1、泓域/化學原料藥產品公司企業經營戰略制度化學原料藥產品公司企業經營戰略制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112108345 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112108345 h 2 HYPERLINK l _Toc112108346 二、 企業發展型戰略的含義 PAGEREF _Toc112108346 h 3 HYPERLINK l _Toc112108347 三、 企業發展型戰略的類型 PAGEREF _Toc112108347 h 4 HYPERLINK l _Toc112108348 四、 企業收縮型戰略的類型 PAGEREF _T

2、oc112108348 h 19 HYPERLINK l _Toc112108349 五、 企業收縮型戰略的含義 PAGEREF _Toc112108349 h 23 HYPERLINK l _Toc112108350 六、 顧客滿意營銷 PAGEREF _Toc112108350 h 24 HYPERLINK l _Toc112108351 七、 直復營銷 PAGEREF _Toc112108351 h 24 HYPERLINK l _Toc112108352 八、 市場營銷戰略決策的內容 PAGEREF _Toc112108352 h 25 HYPERLINK l _Toc11210835

3、3 九、 市場營銷戰略的概念、地位和實質 PAGEREF _Toc112108353 h 26 HYPERLINK l _Toc112108354 十、 企業品牌戰略的典型類型 PAGEREF _Toc112108354 h 27 HYPERLINK l _Toc112108355 十一、 企業品牌戰略的內容 PAGEREF _Toc112108355 h 28 HYPERLINK l _Toc112108356 十二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112108356 h 36 HYPERLINK l _Toc112108357 十三、 行業的特點和發展趨勢 PAGEREF _Toc

4、112108357 h 37 HYPERLINK l _Toc112108358 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112108358 h 38 HYPERLINK l _Toc112108359 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112108359 h 39 HYPERLINK l _Toc112108360 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112108360 h 41 HYPERLINK l _Toc112108361 發展規劃分析 PAGEREF _Toc112108361 h 43 HYPERLINK l _Toc112108362 （一）公司發展規

5、劃 PAGEREF _Toc112108362 h 43 HYPERLINK l _Toc112108363 根據公司的發展規劃，未來幾年內公司的資產規模、業務規模、人員規模、資金運用規模都將有較大幅度的增長。隨著業務和規模的快速發展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經營規模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰略規劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養提出更高要求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續發展，實現業務發展目標。 PAGEREF _To

6、c112108363 h 43公司基本情況（一）公司簡介公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。（二）核心人員介紹1、鐘xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。2、郝xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，

7、本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。3、于xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。4、袁xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。5、張xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。20

8、03年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。企業發展型戰略的含義企業發展型戰略，又稱成長型戰略、拓展型戰略，是一種使企業在現有的戰略水平上向更高一級目標發展的戰略，即在一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。它以發展作為自己的核心向導，引導企業不斷開發新產品，開拓新市場，采用新的管理方式、生產方式，擴大企業的產銷規模，增強企業競爭實力。企業發展一般會經歷初創期的快速成長、做大做強和持續化成長。曾經的和現在的世界500強企業中，有不少從創業到今天已有一個世紀甚至兩個多世紀的歷史。這些“長青樹

9、”企業經過了漫長歲月的積累和幾代人的努力，將企業的產品、組織逐漸推向世界各地，并在風云變幻中始終煥發著勃勃生機，不斷重塑自身，日益壯大，從而傲然屹立在榮譽和財富的巔峰，影響或主宰著世界經濟發展的格局。企業發展型戰略的目的就是要解決企業的發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。運用發展型戰略，能夠使一個企業由小到大、由弱變強，獲得不斷的增長和發展。企業發展型戰略的類型企業發展型戰略可分為三類：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。（一）密集型戰略密集型戰略，也稱加強型成長戰略，是指企業在原有業務范圍內，集中力量以快于過去的增長速度來提高某種產品的銷售額或市場占有率以求得成長的戰略。這一戰略強調將企

10、業經營目標集中到某一特定細分市場，如特定的顧客群、特定的地區、特定用途的產品等。由于目標更加聚焦，企業可以集中精力追求成本降低和差異化經營，以使自己具有更強的競爭優勢。密集型戰略的優點：經營目標聚集，管理簡單方便，有利于集中使用企業的資源，實現生產的專業化，達到規模經濟的效益。密集型戰略的缺點：對環境的適應能力差，經營的風險大。因為采取這種戰略的企業生產的產品過于單一，如果長期維持這種戰略，就可能冒市場衰退的風險。特別是在當今急劇變革的時代，顧客愛好的不穩定性在增加，競爭的強度和復雜性在增長，這些都給實行密集型戰略的企業帶來了巨大的風險。密集型戰略主要包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和

11、產品開發戰略。1. 市場滲透戰略市場滲透戰略是指企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場份額的戰略。例如，可通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來提高市場占有率。市場滲透戰略是一種立足于現有產品，充分開發其市場潛力的企業發展戰略，是普遍適用于各類企業的最基本的發展戰略。其原因有兩點：一是現有產品市場組合是企業經營的基礎，是企業當前利潤的主要來源，企業的一切活動都依賴其提供資源支持，因此，充分開發現有產品市場組合盈利潛力的市場滲透戰略就是企業生存的基本保障。二是市場滲透戰略是其他發展戰略實施的基礎

12、。從企業追求利潤的本質出發，產品開發戰略、市場開發戰略的真正意圖并不只是開發新產品、新市場，而主要是通過開發活動獲得更大利潤。由此，新產品、新市場的“新”不僅僅是一定時期內的特點，經過一段時間的經營后會成為現有產品、現有市場，必然要進入向市場的進一步滲透階段，從而實施市場滲透戰略。只有這樣才能充分挖掘產品、市場的潛在價值，以實現企業盈利的最終目的。企業實施市場滲透戰略的優點是：（1）實施市場滲透戰略時，未來的與現有的產品市場組合之間差異最小。因此，只要企業現有產品市場組合的潛力尚未得到充分開發，實施市場滲透戰略的風險就最小，所需投入資源就最少。（2）當產品在市場上處于引入期和成長期，一些消費者

13、由于對產品的信息了解不充分，會對產品持懷疑或觀望的態度。在這種情況下，實行市場滲透戰略，企業可以通過有效的信息傳播，消除消費者的顧慮，將其轉化為現實顧客，獲得更多的銷售額。（3）實施市場滲透戰略，企業通過降價吸引價格敏感的潛在顧客進行購買，又提高了行業進入壁壘，有力阻止了潛在競爭對手的進攻，有利于企業維護和鞏固其市場定位。（4）當產品進入成熟期，市場總容量相對飽和時，企業仍然可以借助于市場滲透戰略來擴大銷售量與市場份額，進一步增強競爭地位，并延緩其衰老。百事可樂公司的菲多利早餐食品分部是在市場成熟期成功實施滲透戰略的一個典范。就在早餐食品市場緩慢增長、許多占有統治地位的公司轉向別處謀求增長時，

14、菲多利并不甘心承認早餐食品行業可能已經成熟老化，而是通過營銷創新，不斷向現有產品范疇輸入新的活力并獲成功，其收益相當可觀，曾創下了幾乎兩位數字的年增長率紀錄。實施市場滲透戰略的風險主要在于：（1）消費者興趣的改變可能會導致企業現有市場需求的枯竭；（2）與產品有關的技術突破可能會使企業現有產品失去市場；（3）企業如果在現有業務上投入過多的資源與注意力，可能會錯過更好的發展機會；（4）除非企業在現有業務上處于絕對優勢地位，否則會面對很多競爭對手。市場滲透戰略主要適用于以下幾種情況：（1）企業產品或服務在現有市場中還未達到飽和；（2）現有用戶對產品的使用率還可以顯著提高；（3）整個產業的銷售在增長，

15、但主要競爭者的市場份額在下降；（4）歷史上銷售額與營銷費用高度相關；（5）規模擴大能夠帶來明顯的競爭優勢。2. 市場開發戰略市場開發戰略是由現有產品和新市場組合而產生的戰略，即利用現有產品或服務尋找新的市場，滿足新市場對產品的需要的戰略。其特點是沒有開發新的產品，而是對市場進行重新細分和對現有的資源進行重新整合后，尋找新的機會，由此得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道。采用市場開發戰略的主要原因是：（1）企業現有產品生產過程的性質導致難以生產全新的產品，因此，需要開發其他市場；（2）市場開發往往與產品開發結合在一起，例如，將工業用的地板或地毯清潔設備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用

16、市場；（3）現有市場或細分市場已經飽和，需要通過尋找新的市場減輕競爭壓力。市場開發戰略的主要途徑有三種：一是開辟其他區域市場和其他細分市場。如：在當地發掘潛在顧客，進入新的細分市場。二是在當地開辟新的營銷渠道，包括雇傭新類型的中間商和增加傳統類型中間商的數目，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發新的市場。三是開拓區域外部或國外市場。其基本策略主要有兩種：一是把現有產品推向新的目標市場，增加銷量。例如，原來只在城市銷售的產品，也可以銷往農村；原來只在婦女中銷售的產品，可考慮怎么樣吸引男士購買。二是尋找和發現現有產品的新用途，從而開辟新市場。例如，某洗滌劑原用于洗發，后來發現它還能用來清洗半導體器件

17、和洗絲毛類服裝，于是又開辟了新的市場，大大增加了銷售量。市場開發戰略成功的例子很多。例如，利斯特林起初是作為消毒殺菌劑來銷售的，經過一段時間后銷售停滯，企業后來提出其作為“漱口藥”的新觀念，加大宣傳與促銷，使該產品的銷路大為改觀，這就是發現舊產品新用途、開發新市場的極好例子。再如，商業信函作為傳統業務在萎縮，但一些郵政企業通過開發業務新功能來擴展它的功能，促進其發展，即針對收費服務行業（銀行、電信、保險、水電、煤氣、證券等）開發郵送用戶賬單業務，開發了信函業務的新功能，收到了好的經濟效益。市場開發戰略主要適用于以下情形：（1）存在未開發或未飽和的市場；（2）可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的

18、銷售渠道；（3）企業在現有經營領域十分成功；（4）企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；（5）企業存在過剩的生產能力；（6）企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。3.產品開發戰略產品開發戰略是向現有市場提供新產品或改進的新產品，以滿足現有市場不同層次需要的戰略。其特點是新產品和現有市場的組合，即在原有市場上，通過技術改進與開發研制新產品，其實施途徑包括開發新的產品性能、型號、規格和質量差異。由此，實施產品開發戰略通常需要大量的研究和開發費用。產品開發戰略有利于企業利用現有產品的聲譽和商標，吸引用戶購買新產品。另外產品開發戰略是對現有產品進行改進，對現有市場較為了解，產品開發的針對性較強，因而較易

19、取得成功。開發新產品可能會極具風險，特別是當新產品投放到新市場中時。這一點也會導致該戰略實施起來有難度。盡管該戰略明顯帶有風險，但是企業仍然有某些合理的原因采用該戰略。產品開發戰略適用于以下幾種情況：（1）企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；（2）企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；（3）企業所在產業正處于高速增長階段；（4）企業具有較強的研究和開發能力；（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。在企業經營實踐中，國內外許多著名的公司曾成功地采用了密集型發展戰略。美國可口可樂公司在其發展初期，曾長期采用該戰略，一直以一種口味、一種包裝（玻璃瓶裝）將產品行銷全世界，獲得

20、了極大的成功。產品開發戰略的內容詳細見第九章第四節。（二）一體化戰略一體化戰略是指企業充分利用已有的產品、技術、市場的優勢，沿其經營鏈條向經營的深度和廣度發展的一種戰略。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為橫向一體化戰略和縱向一體化戰略兩種。1. 橫向一體化戰略橫向一體化戰略也稱為水平一體化戰略，是指通過聯合、購買、合并、集團化等方式，與處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位、增強競爭能力。當今戰略管理的一個最顯著趨勢是將橫向一體化作為促進企業發展的戰略。橫向一體化戰略是企業在競爭比較激烈的情況下進行的一種戰略選擇。比較適宜采用橫向一

21、體化戰略的情形主要是：（1）企業所在行業競爭較為激烈；（2）企業所在行業的規模經濟較為顯著；（3）企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位；（4）企業所在行業的增長潛力較大；（5）企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。企業實行橫向一體化戰略的好處：（1）能夠吞并和減少競爭對手；（2）能夠形成更大的競爭力量去與其他競爭對手抗衡；（3）能夠取得規模經濟效益和被吞并企業的技術及管理等方面的經驗。企業實行橫向一體化戰略的主要缺點：（1）企業要承擔在更大規模上從事某種經營業務的風險；（2）企業過于龐大而出現機構臃腫、效率低下等問題。法國電信是橫向一體化戰略的典范，它通過不

22、斷的兼并和控股等方式開拓和擴大了市場。2. 縱向一體化戰略縱向一體化戰略也稱垂直一體化，是一種在生產、供銷的兩種不同方向上擴大企業生產經營規模的發展戰略，包括前向一體化戰略和后向一體化戰略。（1）前向一體化戰略：指企業的業務向消費它的產品或服務行業發展的戰略。如企業對自己所生產的產品做進一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業的產品或服務。（2）后向一體化戰略：指企業向為它目前的產品或服務提供原料的產品或服務的行業擴展。縱向一體化戰略一般是當一個企業已經發展到相當的規模，市場逐漸向成熟化過渡時所采取的戰略。這種戰略的目的是鞏固企業的市場地位，提高企業的競爭優勢，增強企業的經營力。縱向一體化

23、是一種典型的價值鏈體系，在這種體系下產生了完整的價值傳遞過程，作為企業的戰略制定者可以不斷向縱深滲透。伊利奶業已經向后進入到了奶源基地的建設，奧康和美特斯邦威已經向前進入到了專賣店建設。在PC互聯網服務領域，就用戶流而言沿著“終端一操作系統一互聯網客戶端提供商一平臺廠商一互聯網服務開發/提供商”路徑進行的產業鏈布局稱為前向一體化；反之則稱為后向一體化。企業實行縱向一體化戰略的優點：（1）有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本；（2）控制稀缺資源，以保證關鍵資源投入的質量或者獲得新客戶。例如：對于一些原材料制造企業來說，前向一體化進入產品制造領域，有助于實現更大的產品差異性，從

24、而擺脫價格競爭中的不利因素；而對一些產品制造企業而言，通過前向一體化戰略，獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權，有利于企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業產品的市場適應性和競爭力。企業實行縱向一體化戰略的缺點：（1）不熟悉新業務領域所帶來的風險；（2）縱向一體化會提高企業在行業中的投資，增加退出壁壘。在行業不景氣時會加大企業的經營風險，有時會使企業將其有限的資源投入到更有價值的地方；（三）多元化戰略多元化戰略又稱多樣化戰略、多角化戰略、多種經營戰略，是相對企業專業化經營而言的，指一個企業同時在兩個或兩個以上行業中進行經營，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化、

25、投資區域的多元化、資本的多元化。企業采用多元化戰略的動因主要是：（1）在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標；（2）企業由于在現有產品或市場中成功而有足夠的資金進行跨行業發展經營；（3）原有市場飽和，尋求新的利潤增長點；（4）分散經營風險，可以避免將雞蛋全都放在一個籃子里所帶來的風險；（5）降低交易成本，謀求規模效益、品牌家族效應與協同效應。多元化戰略的缺點主要有三點：（1）對管理的要求更高。多元化經營無疑增加了對管理人員的要求，可能會導致管理跟不上，無論是人員、組織還是管理方式，都來不及調整和轉變，加之缺乏經驗，由此而產生經營和管理上的混亂。跨行業、大規模的經營一旦某個環節出了問題，容易形

26、成連鎖反應而問題被成倍放大。（2）多元化戰略的實施可能導致企業資金短缺，而最終可能使企業無法維持整體的多元化運營。（3）由于資源分散，可能引發企業的新業務上不去，老業務元氣大傷。特別是當新業務不能形成規模、成長緩慢時，市場稍有風吹草動，就很容易夭亡，由此可能會拖垮企業。由此可見，并非所有企業都能實行多元化戰略，企業實行多元化發展戰略是需要具備一定條件的：（1）主業在同行業中已有一定的優勢，擁有穩固的產業地位；（2）準備進入的行業前景光明，自身的競爭優勢明顯；（3）進入新行業的資金、人才、管理經驗等有保障；（4）新行業與主業有一定的關聯。一般而言，企業在面臨下列情況時可以實施多元化戰略：（1）當

27、市場上出現新的市場機會，而且現在企業完全有能力、有資金來把握這個機會；（2）企業成長遇到瓶頸，而企業又有充足的流動資金開展其他業務；（3）企業已經形成了自己的核心競爭力，能夠圍繞自己的核心競爭力來實行多元化。海爾集團是我國多元化經營成功的典范。海爾堅持七年的冰箱專業化經營，在管理品牌、銷售服務等方面形成自己的核心能力，在行業占據領先地位。在此基礎上，海爾于1992年從高度相關行業開始向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，之后逐步向家電與知識產業進軍，進入新行業后，擴大產銷規模，努力躋身于全國同行業前三名。海爾多元化經營的成功

28、經驗有：一是多元化經營的重點要放在企業熟悉的業務領域，輔以少量的大跨度多元化經營；二是主要運用無形資產（品牌、管理方法），及相同的營銷渠道來盤活存量資產，以此實現多元化經營，從而達到低成本多元化的目的；三是除最高主管外，在被兼并的企業中大量使用熟悉本行業業務的原企業的經營管理人才。多元化戰略可以分為兩種：相關多元化和非相關多元化。1. 相關多元化戰略相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進入相關產業或市場的戰略。相關多元化戰略的相關性可以是產品、生產技術、管理技能、市場、營銷技能以及用戶等方面的類似。例如，企業在不同業務之間可以分享共同的技術，在此情況下，企業在技術和新產品開發上就可以更好地節

29、約成本，降低新產品進入市場的時間。再比如，當產品具有相同的顧客群，可以通過共同的中間商和零售商進行銷售時，這些業務間就具有市場相關性。根據現有業務與新業務之間“關聯內容”的不同，相關多元化戰略又可以分為同心多元化與水平多元化兩種戰略類型。（1）同心多元化戰略。即企業利用原有的技術、特長、經驗等發展新產品，增加產品的種類，從同一圓心向外擴大業務經營范圍的一種戰略選擇。同心多元化戰略的特點是原產品與新產品的基本用途不同，但有著較強的技術關聯性。如夢潔家紡不僅做床上用品，也生產床墊這個品類。（2）水平多元化戰略。即企業利用現有產品市場，采用不同的技術來發展新產品，增加產品種類的戰略選擇。水平多元化戰

30、略的特點是現有產品與新產品的基本用途不同，但存在較強的市場關聯。例如遠洋房地產公司通過開展物業管理、房地產金融、養老業務等，從一個以房地產住宅開發為主業的公司轉變為相關多元化多種業務齊頭并進的綜合性投融資集團，形成了較為成熟的體系與盈利模式。相關多元化戰略有以下優勢：（1）可以將專有技能、生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優勢來獲取協同效果；（2）能將不同的經營業務的相關活動合并在一起，并可以在新的經營業務中借用公司品牌的信譽擴大影響，降低成本；（3）可以將投資者風險分散于更廣大的業務基礎。2.非相關多元化戰略非相關多

31、元化也稱離心多元化，是指企業進入與現有產品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯的新行業或新領域的戰略。它的主要目標不是利用產品、技術、營銷渠道等方面的共同性，而是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點，規避產業或市場的發展風險。例如，美國通用汽車公司除主要從事汽車產品的生產外，還生產電冰箱、洗衣機、飛機發動機、潛水艇、洲際導彈等非相關多元化戰略的優點：（1）公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險，追求收益的穩定性；（2）可充分利用總公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發等方面的資源，產生協同效應；（3）當某個經營單位處于發展或暫時困難之時，可從總公司或其他經營單位獲得財

32、力上的支持。非相關多元化戰略最主要的缺點：企業規模的膨脹帶來管理上的復雜化。企業收縮型戰略的類型企業收縮型戰略可以從兩個方面進行分類：（一）按實施收縮型戰略的基本原因劃分1.適應型收縮戰略指企業為適應外部環境而采取的戰略。國家的經濟處于衰退之中，市場需求縮小，資源緊缺，從而導致企業在經營領域中處于不利地位，在這種情況下企業往往會采取這種收縮戰略。2. 失敗型收縮戰略失敗型收縮戰略是指企業在經營失誤造成企業競爭地位下降，經營狀況惡化，只有采用收縮型戰略才能最大限度地減少損失，保存企業實力時采用的戰略。失敗型收縮戰略的使用條件是企業出現重大的問題，如產品滯銷，財務狀況惡化、投資已無法收回的情況下。

33、3. 調整型收縮戰略指企業為了利用環境中出現的新機會，謀求更好的發展，主動做出調整，而采取的一種有長遠目標的、積極的收縮型戰略。由此，調整型收縮戰略的動機既不是經濟衰退，也不是經營的失誤，而是為了謀求更好的發展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。調整型收縮戰略的適用條件是企業存在一個回報更高的機會。為此，采用此戰略時需要比較企業當前的業務機會的收益與實施收縮型戰略后的機會收益，在存在著較為明顯的收益差距下，可以考慮采用調整型收縮戰略。（二）按實施收縮型戰略的基本途徑劃分1.抽資轉向戰略抽資轉向戰略是企業對原有的業務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流，為其他業務領域提供資金的戰略。當企

34、業在現有的經營領域不能維持原有的產銷規模和市場面，不得不采取縮小產銷規模和市場占有率，或者企業存在新的更好的發展機遇，而企業財務狀況不良時，需要采取抽資轉向戰略尋求新的發展。抽資轉向戰略可以通過以下措施來配合進行：（1）調整企業組織。這包括改變企業的關鍵領導人，在組織內部重新分配責任和權力，等等。調整企業組織的目的是使管理人員適應變化了的環境。（2）降低成本和投資。這包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業也會以裁員作為壓縮成本的方法。（3）減少資產。包括出售與企業基本生產活動關系不大的土地、建筑物和設

35、備，關閉一些工廠或生產線等。（4）回收企業資產。包括加速應收賬款的回收，降低企業的存貨量，加快出售企業的庫存產成品等。抽資轉移戰略會使企業的主營方向轉移，有時會使企業的經營宗旨發生變化。為此，其成功的關鍵是管理者有明晰的戰略管理理念，能在現存業務與新業務之間做出正確抉擇。2.放棄戰略放棄戰略是指將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是個經營單位、一條生產線或者一個事業部。放棄戰略的目標是清理、變賣某些戰略業務單位，以便把有限的資源用于經營效益較高的業務，從而增加盈利。這種戰略特別適用于那些沒有前途或妨礙企業增加盈利的問題類業務。企業在放棄戰略的實施過程中，通常會遇到一些阻

36、力，主要包括：（1）結構上或經濟上的阻力。也就是說企業的技術特征及其固定和流動資本會成為其退出的障礙。例如一些專用性強的固定資產很難退出。（2）公司戰略上的阻力。如果準備放棄的業務與其他的業務有較強的聯系，則該項業務的放棄會使其他有關業務受到影響。（3）管理上的阻力。企業內部人員特別是管理人員對放棄戰略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業和業績考核。上述各種阻力的克服，可以通過在高層管理者中形成“考慮放棄戰略”的氛圍、改進薪酬制度、妥善處理管理者的出路等方式加以解決。3.清算戰略清算戰略是指通過賣掉資產或停止整個企業的運行而終止一個企業的存在。顯然，只有在企業的其他戰略都失效或失敗時，

37、才考慮使用清算戰略。企業在毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰略，可以有計劃地盡可能多地收回企業資產，從而減少損失。因此，清算戰略在特定的情況下也是一種明智的選擇。企業收縮型戰略的含義收縮型戰略，也稱為撤退戰略、緊縮戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營謀劃與方略。當企業處在一種十分險惡的經營環境之中，或者由于決策失誤等原因造成經營狀況不佳，采用發展型戰略和穩定型戰略都無法扭轉局勢時，企業不得不面對現實，減少經營領域，縮小經營范圍，關閉不盈利的工廠，收縮財務開支。這時就需要采用收縮型戰略來維持企業的生存。顧客滿意營銷顧客滿意營銷是指企業為了以顧客為中

38、心，以達到顧客滿意為目標而開展市場營銷活動所做出的長遠性的謀劃與方略。這一謀略也叫顧客滿意戰略。使顧客滿意是企業開展營銷活動的重點目標，顧客滿意是顧客在購買生產經營者提供的有形產品和無形服務后，感到需求得到滿足的一種狀態。實施這一戰略使顧客獲得了滿意的價值，即顧客獲得的商家提供的總價值，減去顧客購買付出的總成本后的讓渡價值，結果是物有所值，從而提升了顧客滿意度。這種滿意度具體體現在三個層次上，即物質滿意層、精神滿意層和社會滿意層。顧客滿意度高也提升了顧客對企業的忠誠度，從而有利于擴大企業的市場。實施顧客滿意戰略，不僅使顧客獲得了增值價值，而且也要求使企業自身獲得滿意的利潤，實現理想的經濟效益。

39、直復營銷直復營銷是指企業為了在任何地方產生可度量的反應或達成交易，使用一種或多種廣告媒體擴大市場所做出的謀劃與方略。這種謀略是營銷渠道的一種創新。直復，即直接回復、雙向交流之意。它通過免費的電話、郵購、回復卡等，實現企業營銷人員與顧客直接的雙向信息交流，顧客可以直接向營銷人員反饋信息，直接反映訂購需求、要求和建議；企業通過營銷人員從顧客那里直接了解和掌握需求信息，及時做出營銷決策，提高營銷效率，迅速銷售商品和為顧客提供個性化服務，滿足顧客需要。直復營銷可在任何時間、任何地點與顧客進行雙向信息交流，因而創新和擴大了營銷渠道，有利于企業開辟新的市場。市場營銷戰略決策的內容市場營銷戰略主要包括目標市

40、場戰略、市場營銷組合戰略、品牌戰略和市場營銷新謀略等方面的內容。市場營銷首先應當確定的戰略決策就是根據購買對象的不同，將顧客劃分為若干種類，以某一類或幾類顧客為目標，集中力量滿足其需要，這種做法叫作確定企業的目標市場。在此基礎上，需要針對目標市場，制定出各項市場營銷策略，包括營銷組合策略、品牌策略、營銷新謀略等，以爭取這些顧客。這些經營活動的統籌規劃構成企業市場營銷戰略的基本內容。（一）目標市場營銷戰略的決策即在研究顧客現實需求和潛在需求的基礎上，進行市場細分，從中進行目標市場選擇，確定市場定位的營銷戰略，簡稱STP戰略，它是現代市場營銷戰略的核心。（二）市場營銷組合戰略的決策在研究和確定企業

41、目標市場的基礎上，進一步研究如何進入、占領和擴大目標市場的戰略，即營銷組合戰略方案（4P戰略方案）。（三）關于品牌戰略與名牌戰略決策即從產品（服務）經營向品牌經營轉變，從而創優名牌的戰略決策。（四）關于市場營銷新謀略決策即是為適應高新技術時代、信息時代，在開拓市場過程中出現的直復營銷、關系營銷、文化營銷、綠色營銷、整合營銷和網絡營銷等營銷新謀略的決策。市場營銷戰略的概念、地位和實質（一）市場營銷戰略的概念市場營銷戰略是指企業在現代市場營銷觀念下，為實現經營目標，投入有效資源，使一定的產品或服務進入、占領目標市場，并擴大其市場份額所做出的長遠性的謀劃與方略。這一概念的要點是：（1）實施市場營銷戰

42、略的目的，是要把企業確定的目標市場轉化為企業實際所占領的市場；（2）進入、占領和擴大市場必須投入有效的資源，使之合理使用；（3）用適當的產品或服務適時地打入適當的目標市場。（二）市場營銷戰略的地位市場營銷戰略是企業經營戰略的一部分，是根據企業的總體戰略來制定的，也就是說，先有了企業的整體戰略才有市場營銷戰略。市場營銷戰略作為一種重要戰略，其主旨是提高企業營銷資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。由于營銷在企業經營中的突出戰略地位，使其與產品戰略組合在一起，被稱為企業的基本經營戰略。市場營銷戰略是企業經營管理過程中不可或缺的一部分，是實現企業總體經營戰略的關鍵性的職能戰略之一，在職能戰略體

43、系中處于核心地位，起決定性作用。市場營銷戰略的主旨是提高企業營銷資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。市場營銷戰略對于保證企業總體戰略的實施起著關鍵作用，尤其是對處于競爭激烈的企業，制定營銷戰略更顯得非常迫切和必要。（三）市場營銷戰略的實質市場營銷戰略的任務就是要調節市場供求的水平、時間與性質。因此，市場營銷戰略的實質是企業對市場的“供與求”進行調節和控制所采取的謀略，即通過有意識地調節和控制本企業產品對市場的供給量，以及采取對策對付競爭對手，來調節顧客需求和滿足市場的需求。企業品牌戰略的典型類型不同企業產品不同，面對的市場不同，品牌理解不同，文化不同，思維方式不同，領導層的個人風格不同

44、等，使得企業所采用的品牌戰略也不盡相同。可以說，有多少個企業就有多少種品牌戰略。概括地講，品牌戰略有四種典型類型；（1）以需求為中心，例如寶潔就是其中典型代表。（2）以產品為中心，例如蘋果電腦就是其中典型代表。（3）以品類為中心，例如加多寶紅罐涼茶就具有這種特點。（4）以市場為中心，例如娃哈哈就具有這種特點。無論什么企業，無論其是大型的國企還是有著百年傳統的外資企業，無論是名不見經傳的小企業還是明星企業，從品牌經營的決策模式來說，任何企業的品牌戰略不是屬于這四種的其中一種就是屬于這四種在不同程度上的組合。企業品牌戰略的內容企業品牌戰略涉及以下一系列內容，包括品牌化決策、品牌使用者選擇、品牌名稱

45、決策、品牌發展模式選擇、品牌重新定位決策的內容。（一）品牌化決策品牌化決策是指企業決定是否給產品起名字、設計標志的活動，這是品牌運營的首要環節。盡管如今品牌的商業作用已日漸突出，品牌化迅猛發展，沒有品牌的企業日漸稀少，甚至像肉制品、蔬菜、水果、大米等過去從不使用品牌的商品，現在也常常會被配以精致的包裝和相應的品牌出售，這樣做自然是為了獲得品牌化的好處，但也并非所有企業都會選擇建立自己的品牌。是否建立品牌主要應從企業的實際情況和品牌對營銷活動的具體影響來確定。一般來講，品牌化具有以下好處：（1）從企業本身來講，有利于保護產品的某些獨特特征，以免被競爭者模仿；為吸引忠誠顧客提供了機會；有助于市場細

46、分；有利于樹立產品和企業形象。（2）從分銷商角度講，分銷商把品牌作為方便產品經營、識別供應商、把握產品質量標準和增強消費者偏好的手段。（3）從消費者角度講，便于消費者通過品牌來識別和判斷同類產品的質量差別，以便進行更高效率的選購。品牌化的優勢并非是絕對的，因為企業在樹立品牌的過程中往往需要投入相應的成本。因此，很多同質程度很高的產品一般無須建立品牌，如煤炭、木材等。（二）品牌使用者的選擇如果企業決定為其經營的產品建立品牌，就涉及如何抉擇品牌歸屬的問題，即品牌歸誰所有、由誰管理和負責。企業的產品在品牌歸屬上可供選擇的方案，是選擇制造商品牌還是經銷商品牌，是自創品牌還是加盟品牌。在品牌創立之前需要

47、解決好這個問題。不同選擇，預示著企業不同的道路與命運，例如，海爾熱水器使用自己的品牌，即制造商的品牌；美國兩大百貨零售業西爾斯及杰西潘尼都是向制造商直接訂貨，然后冠以自己企業的自有品牌，即分銷商品牌；麥當勞將其品牌名稱租給其他公司使用，賺取品牌出租費用，即特許品牌。總之，不同類別的品牌，在不同行業、企業發展處的不同階段有其特定的適應性。一般情況下，品牌是制造商的產品標記，制造商決定產品的設計、質量、特色等。享有盛譽的制造商還將其商標租借給其他中小制造商，收取一定的特許使用費。然而近些年來分銷商的品牌日益增多。分銷商使用自己的品牌可以帶來種種好處：（1）可以保證和控制貨源。分銷商可以尋找到能提供

48、質量穩定的產品的供應商并對其加以控制（分銷商可以用更換供應商來威脅制造商）。（2）可以控制進貨價格，進而以較低的售價提高產品競爭力，獲得較高的利潤。在重利的吸引下，分銷商紛紛建立自己的品牌與制造商品牌展開競爭，由于更接近市場，分銷商往往在競爭中占據有利地位。（3）分銷商常常具有零售店的貨架空間等天然優勢，可以把貨架上的優越位置留給自己的品牌。企業究竟是使用制造商品牌還是分銷商品牌，要全面權衡利弊，綜合分析得失，其中最關鍵的問題要看制造商和分銷商在產品分銷鏈上的地位。一般來說，在制造商具有良好的市場聲譽，擁有較大的市場份額的條件下，宜采用制造商品牌。相反，則適合采用分銷商品牌。特別是新進入市場的

49、中小企業，沒有能力用自己的品牌將產品推向市場，而分銷商在這一市場領域中卻擁有良好的品牌信譽和完善的銷售體系，在這種情況下利用分銷商的品牌往往是利大于弊。（三）品牌名稱決策企業一旦認為樹立品牌對自身產品有必要且確定了品牌歸屬，下一步就要決定品牌的具體名稱，包括企業既可以對其各類產品分別使用不同品牌，也可以對其全部產品統一命名，采用單一品牌。具體來講，品牌名稱決策主要有以下四種策略可供選擇：1. 個別品牌策略個別品牌策略是指企業對各種不同的產品分別使用不同品牌的策略選擇。其優點是企業的整體聲譽不會由于個別產品的失敗而受到牽連，也不會波及企業的其他產品；便于消費者識別不同質量、檔次的商品；同時也有利

50、于企業的新產品向多個目標市場滲透。缺點是各類不同的品牌需要投入更多的宣傳、促銷等費用，分散了企業的促銷資源。2.家族品牌策略也稱為統一品牌策略，即企業所有的產品（包括不同種類的產品）都使用同一個品牌。經營同類產品的企業常常會選擇這一策略。如松下公司對生產的洗衣機、空調、冰箱等產品都統一使用“松下”的品牌名稱。家族品牌的優點是：企業可以運用多種媒體來宣傳同一個品牌，降低新產品的宣傳費用；可以在企業的品牌已贏得良好市場信譽的情況下實現順利推出新產品的愿望；有助于顯示企業實力，塑造企業形象。家族品牌也有一定的風險：某種產品的問題（如質量事故）所產生的影響可能會影響企業的整體形象并殃及企業的其他產品；

51、對所有產品使用共同的家族品牌也存在易相互混淆、難以區分產品檔次等問題，給消費者購物帶來不便。3.獨立家族品牌策略獨立家族品牌也稱分類品牌，即企業在對所有產品分類的基礎上，對各類產品賦予不同的品牌名稱和品牌標志。這實際上是對前兩種做法的折中。對于經營產品的范圍跨度較大或品類繁雜的企業來說，這種品牌方式是不錯的選擇。如日本豐田汽車在進入美國的高檔轎車市場時，沒有繼續使用“TOYOTA”，而是另立一個完全嶄新的獨立品牌“凌志”，這樣做的目的是避免“TOYOTA”可能給“凌志”帶來低檔次印象，而使其成為可以與“寶馬”“奔馳”相媲美的高檔轎車品牌。4. 組合品牌策略組合品牌是企業對其各種不同的產品分別使

52、用不同的品牌的同時，還在各種產品的品牌前面冠以企業名稱。如歐萊雅集團公司的“歐萊雅美寶蓮”“歐萊雅蘭蔻”等品牌就是這種品牌方式的一個代表。采用組合品牌的出發點是企圖兼具個別品牌和統一品牌兩種品牌策略的優點，既可以使新產品享受企業的聲譽，節省廣告費用，又可以使各品牌保持自己的特點和相對獨立性。（四）品牌發展模式選擇企業品牌的發展有下列幾種模式可供選擇：1產品線擴展產品線擴展是指企業現有的產品線使用同一品牌，當增加該產品線的產品時，仍沿用原有的品牌。新產品往往都是對現有產品在式樣、顏色、形式、包裝、規格等方面的局部改進。產品線擴展的原因是多方面的，如：可以充分利用過剩的生產能力；滿足新的消費者的需

53、要；率先成為產品線全滿的公司以填補市場的空隙，與競爭者推出的新產品競爭。通過產品線擴展，企業可以使新產品更易于被消費者接受，同時也使現有產品線更加完善。2品牌延伸品牌延伸是指企業利用已具有市場影響力的成功品牌來推出改良產品或新產品。例如，海爾集團在成功地推出了海爾冰箱之后，利用這個品牌成功地推出了洗衣機、電視機、空調等新產品，使這些新產品很快進入市場。本田成功推出了摩托車之后，又成功推出助動車、滑雪車、割草機等。品牌延伸戰略的優點是：可以進一步擴大原品牌的影響和企業聲譽。但是，品牌延伸戰略也存在風險。第一，如果將著名品牌擴展使用到與其質量、形象、特征不相吻合的產品領域，則可能有損原品牌的聲譽。

54、第二，若原有產品與品牌擴展的產品之間在資源、技術等方面沒有相關性或互補性，那么推出的新產品可能會難以被消費者接受。第三，若將高質量產品品牌擴展到的某些價值不大、制造容易的產品上，會使消費者產生反感。如美國的耐克、邦迪等都在品牌延伸中經歷過失敗的教訓。3多品牌多品牌是指企業為一種產品同時設計兩種或兩種以上互相競爭的品牌的做法，是由寶潔公司首創。寶潔公司的“飄柔”“海飛絲”“潘婷”“沙宣”幾個品牌就是多品牌的實例。多品牌能使企業占領更多的分銷商貨架，進而壓縮或擠占競爭者產品的貨架面積，為獲取較高的市場占有率奠定了堅實的基礎，同時可以為不同的買主提供不同性能或滿足不同的訴求，提高市場占有率。采用多品

55、牌的主要風險就是品牌數量過多，使企業的促銷費用升高并且存在自身競爭的風險。所以，在采用多品牌時，要注意各品牌市場份額的大小及變化趨勢，在適當的時候撤銷冗余的品牌，以免造成自身品牌問的過度競爭。4新品牌新品牌是指為新產品設計新的品牌。當企業在新產品類別中推出一種產品時，它可能發現原有品牌名稱并不適合，或有更好的可供選擇的名稱，這時企業就可以考慮重新設計品牌。5合作品牌合作品牌，也稱為雙重品牌，即兩個或更多的品牌通過一種產品聯合起來，其目的是通過合作接觸新的受眾。合作品牌有四種形式：一是中間產品合作品牌，如微軟的操作系統與各大電腦廠商的合作；二是企業內部不同品牌的合作；三是合資合作品牌，如上海大眾

56、、一汽大眾等品牌；四是多持有人合作品牌，如托利金德是蘋果公司、IBM公司和摩托羅拉公司技術聯盟下的品牌。（五）品牌重新定位決策品牌重新定位也稱再定位，是指全部或部分調整或者改良品牌原有市場定位的方法。消費者的需求是動態變化的，而且任何品牌設計都是與特定市場環境相對應的，為保持品牌活力，企業需要在營銷實踐中及時做好品牌重新定位。企業在品牌重新定位時，要綜合考慮兩方面的因素：（1）重新定位的成本，即將企業的品牌從一個市場定位點轉移到另一個市場定位點所要支付的成本費用，包括改變產品品質的費用、包裝費用和廣告費用等。重新定位的距離越遠，它的再定位成本就越高。（2）重新定位的收入，即企業品牌定在新的位置

57、上所能增加的收入。產業環境分析“十三五”時期，國家實施“一帶-路”、長江經濟帶等戰略和省實施的高鐵經濟帶、黔中經濟區等戰略，為我市擴大開放合作提供了良好契機；隨著創新驅動時代加速到來，貴陽在大數據發展方面已經呈現先行態勢，可以順勢而為搶占發展制高點；國家采取一系列穩增長措施，貴陽迎來承接產業轉移、實現資源優化組合的歷史機遇；國家實施新一輪西部大開發戰略，為我市完善基礎設施、構建現代產業體系、提升公共服務能力等提供了良好條件；貴陽建設全國生態文明示范城市效果明顯，“爽爽的貴陽”成為響亮品牌，清爽的空氣和涼爽的天氣成為強大競爭力；特別是省委、省政府把貴陽放在更加突出的位置，提出要進一步增強貴陽城市

58、功能，提高省會城市首位度，為貴陽發展注入了新的強大動力。同時，對全省的貢獻率不高、集聚效應和輻射帶動作用不強，與省會城市的地位還不相適應等問題也不同程度存在。主要有：產業發展“青黃不接”，標志性的大產業、大企業、大項目缺乏，大數據先發優勢和發展基礎還不牢固；城鄉區域發展不協調，農村路水電房氣訊等基礎設施薄弱；城市承載能力不足，城市配套、運行和管理體系不夠完善，資源環境約束趨緊；民生保障能力有待提高，優質教育和醫療資源不足，交通擁堵、農副產品價格偏高等問題仍未有效緩解。總之，欠發達欠開發的基本市情沒有變，既要“趕”又要“轉”的雙重任務沒有變，處于西部省會城市第三梯隊的狀況沒有變，我們必須科學判斷

59、和準確把握發展趨勢，進一步強化責任意識、進取意識、創新意識，充分利用各種有利條件，加快解決突出矛盾和問題，凝心聚力肩負起守底線、走新路、打造升級版的歷史使命。行業的特點和發展趨勢世界經濟穩步發展、人口總量持續增長和人口老齡化程度不斷提高，同時民眾收入、健康意識不斷提高，全球藥品需求呈上升趨勢，帶動了醫藥市場持續快速增長。根據咨詢機構弗若斯特沙利文分析數據，2019年全球醫藥市場總量為13,245億美元，預計到2024年將達到16,395億美元，復合年增長率為4.6%，增長較為穩定。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產

60、品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企