1、泓域/化學原料藥產品項目成本管理方案化學原料藥產品項目成本管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112109600 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc112109600 h 3 HYPERLINK l _Toc112109601 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112109601 h 7 HYPERLINK l _Toc112109602 三、 行業發展趨勢 PAGEREF _Toc112109602 h 8 HYPERLINK l _Toc112109603 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112109603 h 10 HY

2、PERLINK l _Toc112109604 五、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112109604 h 11 HYPERLINK l _Toc112109605 六、 控制成本 PAGEREF _Toc112109605 h 12 HYPERLINK l _Toc112109606 七、 制定預算 PAGEREF _Toc112109606 h 15 HYPERLINK l _Toc112109607 八、 管理的目標 PAGEREF _Toc112109607 h 19 HYPERLINK l _Toc112109608 九、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc11210

3、9608 h 21 HYPERLINK l _Toc112109609 十、 項目目標與約束 PAGEREF _Toc112109609 h 24 HYPERLINK l _Toc112109610 十一、 項目管理知識體系 PAGEREF _Toc112109610 h 27 HYPERLINK l _Toc112109611 十二、 進度計劃 PAGEREF _Toc112109611 h 30 HYPERLINK l _Toc112109612 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112109612 h 30 HYPERLINK l _Toc112109613 十三、 經濟效

4、益 PAGEREF _Toc112109613 h 31 HYPERLINK l _Toc112109614 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112109614 h 32 HYPERLINK l _Toc112109615 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112109615 h 33 HYPERLINK l _Toc112109616 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112109616 h 35 HYPERLINK l _Toc112109617 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc112109617 h 37 HYPERLINK l

5、 _Toc112109618 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112109618 h 40項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx投資管理公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約54.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規模該項目總占地面積36000.00（折合約54.00畝），預計場區規劃總建筑面積63567.89。其中：主體工程37344.24，倉儲工程11657.52，行政辦公及生活服務設施6820.37，公共工程7745.76。（四）項目建設進度結合該項

6、目建設的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品

7、生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的

8、技術研發能力，具備實施的可行性。我國衛生總費用占GDP比重不斷提高，從2010年的4.89%增加至2019年的6.60%。根據“健康中國2020”戰略研究報告，到2020年，我國主要健康指標基本達到中等發達國家水平，其中具體目標之一為衛生總費用占GDP比重達到6.5%-7.0%，我國醫療衛生支出在國民經濟中的重要性水平將進一步提升。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資24578.41萬元，其中：建設投資19013.24萬元，占項目總投資的77.36%；建設期利息250.06萬元，占項目總投資的1.02%；流動資金

9、5315.11萬元，占項目總投資的21.63%。2、建設投資構成本期項目建設投資19013.24萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用16429.73萬元，工程建設其他費用2103.29萬元，預備費480.22萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入55100.00萬元，綜合總成本費用44965.84萬元，納稅總額4921.62萬元，凈利潤7403.44萬元，財務內部收益率22.31%，財務凈現值7331.12萬元，全部投資回收期5.53年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積36000.

10、00約54.00畝1.1總建筑面積63567.89容積率1.771.2基底面積21600.00建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝334.522總投資萬元24578.412.1建設投資萬元19013.242.1.1工程費用萬元16429.732.1.2工程建設其他費用萬元2103.292.1.3預備費萬元480.222.2建設期利息萬元250.062.3流動資金萬元5315.113資金籌措萬元24578.413.1自籌資金萬元14371.993.2銀行貸款萬元10206.424營業收入萬元55100.00正常運營年份5總成本費用萬元44965.846利潤總額萬元9871.257凈利潤萬元

11、7403.448所得稅萬元2467.819增值稅萬元2190.9010稅金及附加萬元262.9111納稅總額萬元4921.6212工業增加值萬元16620.0013盈虧平衡點萬元22087.38產值14回收期年5.53含建設期12個月15財務內部收益率22.31%所得稅后16財務凈現值萬元7331.12所得稅后產業環境分析以“中國制造2025”和“互聯網+”行動計劃為引領，實施產業強縣戰略，推進新型工業化進程，實現工業率先發展。著力建設一流的經濟開發區，打造現代制造業先進配套基地。以開發區和特色產業基地為發展平臺，以項目建設為發展支撐，深入推進傳統特色產業轉型升級和新興產業率先發展，形成先進制

12、造業主導的工業發展格局。到“十三五”末，力爭全部工業總產值突破500億元；規模以上企業數量每年新增15家以上，達到220家以上，規上工業增加值增速達到9%以上。（一）著力推進園區率先發展以規劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工業新城生態園區”為目標，助力產業轉型發展、率先發展。（二）加快傳統產業轉型升級“十三五”期間，配合產業轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業，實現傳統特色制造業高端化發展。（三）推動新興產業發展壯大堅持傳統產業與新興產業雙輪驅動，大力培育壯大新能源車輛制造、汽車零部件生產、數控設備生產等新興產業，為經濟發展提供新的

13、支撐。力爭到“十三五”末，新興產業產值占工業總產值的比重達到30%以上。行業發展趨勢1、原料藥市場壁壘持續提升，行業集中度提高，利好優質原料藥企業近年來，政府愈加重視原料藥行業的規范治理，陸續出臺了“仿制藥一致性評價”、“集中帶量采購”以及環保核查等相關政策法規，使得我國醫藥市場的規范程度和進入壁壘逐漸提高，行業集中度提升，優質原料藥企業持續獲益，具體來看：1、不合規的中小企業陸續被市場淘汰，為優質企業提供了良好的發展機遇；2、隨著“一致性評價”政策落地，原料藥直接關聯制劑審評審批，更換原料藥廠商的成本加大，使得原料藥企業在產業鏈中的地位至關重要；3、國家集采導致制劑降價幅度較大，進而壓縮上游

14、原料藥企業利潤空間，部分中小型原料藥企業未能形成規模效應，因此難以滿足下游制劑客戶對“高質量、低成本”原料藥的需求。因此，在當前政策背景下，生產成本、藥品質量、環保要求等因素均提升了行業壁壘，市場出清速度加快，原料藥行業集中度提高。2、專利到期促進需求增長根據EvaluatePharmaWorldPreview2019,Outlookto2024分析，在2019-2024年之間，總計銷售額高達1,980億美金的多個原研藥專利將會過期，包括全球銷量前十的阿達木單抗和烏司奴單抗注射液。原研藥專利到期將為仿制藥市場增長創造良好機會，進而帶動原料藥需求量的提升。此外，對于已過專利期的藥物，由于發展中國

15、家用藥需求的不斷增長和轉型升級，一定程度上也帶動了原料藥產量的提高。3、原料藥向下游一體化趨勢藥品制造產業鏈中，分子砌塊、中間體、原料藥、制劑呈層層遞進的關系。一致性評價和帶量采購政策推行之后，行業競爭加劇且集中度提高，原料藥企業依靠成本及質量優勢，將更容易向下游制劑進行延伸、掌握市場主動權。具體來看，特色原料藥企業擁有質量把控和成本控制的優勢，為發展仿制藥提供了良好的基礎，能更快完成仿制藥由非規范市場到規范市場的升級、原研藥專利到期后向首仿升級，提升在產業鏈中的地位。原料藥及制劑一體化已經成為行業發展的主流趨勢。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良

16、好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵

17、零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。公司基本情況（一）公司簡介公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。（二）核心人員介紹1、尹xx，1957年出生，大專學歷。1994年

18、5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、羅xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。3、余xx，中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執行董事、總經理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。4、羅xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科

19、學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、杜xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任公司獨立董事。控制成本項目控制成本就是按照事先擬定的計劃，將項目實施過程中發生的各種實際成本與預算成本進行對比、檢查、監督和糾正，盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內的管理過程。制定預算是控制成本的基礎。控制成本的主要內容如下：以工作包為單位，監控成本的執行情況，確定實際成本與預算成本之間的偏差，查找出產生偏差的原因。這主要是確保范圍和成本花費在計劃上相一致。對發生成本偏

20、差的工作包進行管理，有針對性地采取糾正措施，必要時可以根據實際情況對項目成本基準計劃進行適當的調整和修改。確認所有發生的變化都被準確記錄在成本基準計劃（費用線）中。避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在成本基準計劃中。在進行成本控制的同時，應該與其他控制過程（控制范圍、控制進度、質量控制等）相協調，以防止因不合適的單純控制成本而引起項目范圍、進度和質量方面的問題，甚至導致不可接受的項目風險。在項目實施中，成本的花費和項目完成的工作范圍是相關的，成本控制的關鍵是確保花費的資源完成了相應的工作。所以在項目控制上，很少單獨討論成本控制，而是和其他因素綜合在一起考慮。也就是說，衡量項目成本是否在計

21、劃內，不僅僅要考察其實際發生值是否高于預算成本，還要看其所產生的項目實際績效。項目掙值分析就是綜合了范圍、進度和成本三方面因素衡量項目績效的一項重要技術。掙值分析法主要用來衡量目標實施與目標期望之間的差異，所以又稱為“偏差分析法”。它是綜合了項目范圍、進度和成本3個目標要素來測量項目績效的一種方法。掙值分析法的核心思想是引入一個關鍵性參數：掙值，也就是已完成工作的預算成本。從可以比較清晰地看到“掙值”的含義，即所完成的工作相當于計劃預算中的價值。如果仔細分析這4個有關掙值管理的指標，就會發現其中一些有趣的規律。有關成本的指標都是掙值和實際成本進行某種運算；有關進度的指標都是掙值和預算成本進行某

22、種運算。前者比較好理解，但為什么成本之間的運算會反映進度信息呢？實際上，在掙值管理的概念里有兩個前提假設：第一，項目所完成的范圍和成本存在著關聯關系，這就是掙值所表示的概念；第二，項目的成本花費和進度呈現線性關系，也就是說，項目成本按照相等的速率進行消耗，這就使得成本和進度之間存在了關聯關系。在最理想的情況下，項目成本的投入和進度之間呈線性關系，這時項目進度偏差和進度執行指數反映的是真實的進度執行狀況。但大多數項目卻并不是這樣。項目的成本投入可能在項目的不同階段消耗速率不一樣，這個時候項目進度偏差和進度執行指數則只能反映一個較簡單的信息，即“超前”或“落后”。由于通常壓縮已經超支的成本會影響其

23、他目標的實現，因此只有當給出的措施比原計劃已選定的措施更為有利，如工程范圍縮小或生產效率提高時，成本才能降低。注意，不管采取什么措施，都必須取得項目客戶的同意。當發現成本超支時，某些項目企圖在其他工作包上節約開支，這是十分有害的。因為這樣做往往會影響項目質量，若貿然采取措施，可能造成更大的成本超支。在掙值管理活動中，判斷一個活動的完成百分比是比較困難的。因為很多類型的項目的實際活動是不能簡單地用工作量來衡量的，而其活動的產出物也沒有可以直接度量的手段，這樣就使得掙值管理在實踐中出現了一定程度的障礙。為了解決這個問題，可以采用下面這種方法：雖然對某一個正在進行的活動很難估計其完成的工作量，但是如

24、果把已經完成的工作單元設成100%，把沒有開工的工作單元設成0，則我們可以得到較為準確的項目整體數據。對于那些正在進行的活動，我們可以采用兩種粗略估計方法：50/50原則和30/30/30/10原則。這樣就可以在了解項目狀態和準確度之間進行平衡。掙值管理通過“成本花費”來度量項目所完成的工作量，從而反映“工作范圍”的完成狀況。對某些類型的項目來說，完成的“工作范圍”就等同于“產品范圍”，如建筑工程類項目：但對某些類型項目來說，“工作范圍”并不一定能夠準確反映完成的“產品范圍”狀態，如產品研發類項目。制定預算“凡事預則立，不預則廢。”預算最基本的一個作用就是對未來進行規劃，安排有限的資源投入到最

25、關鍵的事情上。很多公司是忽視預算的作用的。雖然其口頭上也認可“企業資源是有限的”，但是行為卻是按照“企業資源是無限的”假設工作的：任何決策都是憑直覺作出的，不在整體上進行優先級排列，不在項目上作出取舍，不在有限的資源之間作出平衡。最終企業就會陷入看起來很多事情都有希望，但沒有一件事情可以做好的境地。預算還和組織的管理方式緊密相關。預算計劃反映了項目后續的活動計劃，如果預算被批準和認可，項目經理就應該得到有效的授權，在預算之內安排和執行相關的項目活動。如果企業不重視預算，就意味著每一件后續項目活動需要的資源投入都可能被管理層重新進行評估，降低了項目的執行效率。一般來說，在強矩陣型或項目型組織中，

26、項目經理擁有較大的權力來制定預算，并且被授權按照預算來安排資源。綜合來說，項目制定預算有三大作用：第一，項目制定預算是按照計劃對項目資源進行分配，用以保證各項項目工作能夠獲得所需要的各種資源，并使資源得到充分利用，提高資源的使用效率。第二，項目制定預算也是一種控制機制。項目制定預算作為項目各項具體工作的全部成本定額，是度量項目各項工作在實際實施過程中資源使用數量和效率的標準，項目工作所花費的實際成本應該盡量在預算成本的限度以內。必須在完成項目目標的前提下盡可能節約資源，嚴格控制資源的使用。另外也要看到，由于項目在實施過程中會面臨種種不確定性，還可能遇到很多不可預測的事件，項目實際成本偏離項目預

27、算計劃也是難免的，因此需要根據實際情況，對項目各項工作的成本預算進行適當的調整。第三，項目制定預算為項目管理者監控項目施工進度提供了一把標尺。項目費用總要和一定的施工進度相聯系，在項目實施的任何時點上，都應該有確定的預算成本支出。根據項目預算成本的完成情況和完成這些預算成本所消耗的實際工期，并與完成同樣的預算成本額的計劃工期相比較，項目管理者可以及時掌握項目的進度情況。如果制定預算和項目進度沒有聯系，那么管理者就有可能忽視一些潛在的危險情況。例如，實際實施費用已經超過了項目進度所對應的成本預算，但是還沒有超出項目的總預算，從而有可能因偏差的日積月累最終造成項目的失敗。（一）制定成本預算的方法制

28、定項目預算的實質就是為WBS的每一項活動分配資源。我們知道，WBS是一個樹型結構，上層節點的工作范圍是其下層節點范圍之和。最底層的葉子節點代表了項目實施最基本的活動。實施這些活動都需要資源，而制定預算就是預先對這些資源作出計劃和安排。項目可以采用兩種方式來進行預算制定工作：自上而下和自下而上。所謂“自上而下”，就是項目經理先將項目的總預算分配給下一級的工作單元，再由下一級細化到次下一級。如此循環直到每個活動都被分配了一定的預算。而“自下而上”則正好相反，先由一線人員估計出每個活動所需要的預算，然后逐級向上匯總，最終得到項目的總預算。兩種預算制定方法各有利弊。“自上而下”的方法可以確保預先分配的

29、總預算不會被“超支”，但在分配上卻可能“官僚”，產生計劃和實際之間的偏差，從而使得一線執行人員得不到足夠的資源完成計劃。如果采用“自下而上”的方法，大多數一線人員由于過分擔心不確定性因素的影響，會有意地超額估計所需要的資源來緩沖風險，這就導致“自下而上”的方法往往會產生超出期望的總預算。因此，大多數組織會混合采用“自上而下”和“自下而上”兩種方法。一方面可以控制總預算不超支，另一方面也綜合考慮來自一線人員的實際需求。無論怎樣，制定預算的過程都體現出參與各方進行利益博奔和均衡的過程。具體預算的內容，首先需要考慮項目的直接成本，例如完成項目活動所需要的物質資源、人力資源等；其次要考慮的是項目需要外

30、購的產品或者服務的支出；再次是需要被攤銷的間接成本；最后是項目為了應付意外和風險所需要準備的風險準備金和風險儲備金。它們的意義將在第9章中講述。（二）成本基準計劃制定預算過程最重要的輸出就是成本基準計劃。當我們把預算分配到WBS的每一項活動上，并且加入進度計劃的時間因素時，就可以得到一幅累計花費的成本和進度之間的關系圖。所謂成本基準計劃，就是按時間進行分段的費用預算計劃（費用線），可用來測量和監督項目成本的實際發生情況，并能夠很好地將成本與進度聯系起來，是按時間對項目成本支出進行控制的重要依據。成本基準計劃一般有兩種表示方法：直方圖表示法和S形曲線表示法。項目的任何一項活動都需要資源支持，即項

31、目的工作范圍和成本是有關系的，花費了成本就意味著相應的工作完成了。在理想情況下，當所有預算都花費完了，就意味著完成了項目的所有工作，也應該產生了項目的最終交付物。從這個層面上看，衡量項目的成本花費就可以得到項目的范圍進展信息。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在

32、管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現目標的代價。顯然效果的優先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現實中，效果和效率兩方面是緊密關聯的，有時甚至很難區分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發生。另外一個普遍而有趣的現象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢

33、？一個可能的推論是：大多數工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩

34、種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數接受正統教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。學習管理學的方法管理學發展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統一的定義，但有一個管理學的定義被

35、廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協調和控制，來實現某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通常可以指物質資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規律可循，例如物質資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發展規律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，

36、而事物沒有，但我們更關心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規律支配。第二，支配事物運轉的規律都是一種因果關系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關聯還不清楚。我們經常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創造性活動。在項目管理的環境下，根據項目所處領域的不同，“管事”和“管人”的側重點是不一樣的。但是對于大多數從一線工程技術領域成長起來的項目經理來說，首先面臨的轉變和挑戰是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側重點的定義，即管理是指同別人一起

37、或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產生績效的過程。評價技術領域管理者工作績效的標準不是其技術水平的高低以及他本人對項目結果的直接貢獻，而是他調動和整合資源的能力，以及他使團隊創造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應用從而最終產生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理

38、解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發現，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共

39、有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變人的既有習慣又談何容易。項目目標與約束一個項目首要的任務是明確項目的目標。項目目標的最初來源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的兩個來源是客戶和發起人。但是所有這些需要和期望必須被匯總成明確而嚴格的表述，并作為正式的項目目標為后續活動所遵循。完整而嚴格的項目目標必須可以回答以下四個方面的問題：項目要完

40、成的內容是什么？這在項目管理中被稱為“范圍”。完成的產品需要達到什么樣的指標？這被稱為“質量”。項目需要多長時間完成？這被稱為“時間”。項目需要花費多大的代價？這被稱為“成本”。項目的目標從這四個要素方面進行了界定，也就說明一個項目的目標必須可以回答這四個方面的問題。我們再進一步從前面所講到的“效果”和“效率”這兩個維度進行考察就會發現：“范圍”和“質量”實際上決定了一個項目的“效果”，“時間”和“成本”則確定了一個項目的“效率”。顯然，效果因素是重于效率因素的。項目的目標是對項目的四個不同方面要素的完整表述：范圍、質量、時間、成本。這四個要素并不是獨立的，而是相互之間有一定的關聯關系，其中一

41、個要素變化會引起另外一個要素變化。這些要素往往是相互制約的，你無法尋求所有的目標要素同時最優的結果。具體來說，一個期望的目標總是：項目范圍越大越好，項目質量越高越好，時間越短越好，成本越低越好。但事實上這些因素往往是負相關的。例如，增加項目范圍，往往意味著延長項目時間，提高項目成本；提高項目質量往往意味著增加項目成本。作為約束條件的要素還有一個前提，就是該要素是可以變動的，也就是比較容易取舍的，這樣才能作為尋求目標平衡的變量。例如，時間目標可以提前或者推后；成本目標可以增加資源，也可以減少資源；質量目標可以提高要求，也可以降低要求。比較難做的是范圍目標，這一目標是否可以比較容易地調整依賴于行業

42、特征。雖然范圍看起來也可以簡單地增減但在某些行業中，項目最終的交付往往是完整的、不可分割的物質產品，只有保持完整的項目范圍，才能滿足基本的要求。比如在建筑業中，半棟樓是沒有意義的。傳統上的項目管理僅僅把時間、成本和質量看作三個互相制約的約束條件，即僅在時間、成本和質量三個項目目標之間進行平衡，其原因就在于那些早期的項目中，范圍往往不作為容易調整的因素。但是在一些新興的領域中。在IT行業中，項目交付的最終時間和進度往往是不能改變和妥協的，但是在范圍上是可以進行調整的，而且，有的時候客戶關注質量更甚于范圍。很顯然，客戶可以忍受按時交付一個有80%功能的符合質量要求的系統，不能接受一個包含100%功

43、能但質量卻很差的系統。項目的約束條件意味著在項目開展過程中沒有辦法在所有要素上追求最佳，而只能尋求一種最有效的平衡。在平衡的時候，可能需要對約束條件確定優先級。一般認為，效果因素要比效率因素重要。但實際情況卻往往不是這樣的，很多項目的約束條件在項目初期和末期的優先級排列是不一樣的。例如，在項目初期可能是進度排在了第一優先級，但到了項目末期，則可能是質量排在了第一優先級。這種前后不一致的情況會導致資源分配的混亂，因為有些活動在項目不同時期進行，代價是不一樣的，特別是和質量有關的活動。另外，范圍一般是不太容易忽視的，但是如果考慮在范圍上進行調整，有時可能會給項目帶來額外的好處。項目管理知識體系上述

44、關于旅游的例子雖然并不正規，但很好地向我們示例了一個普通項目所需要經歷的過程。我們就此來延伸出正規而完整的項目管理知識體系。如前所述，項目管理知識體系總結出了人們做好項目的一些經驗，把它們歸納成一系列的管理過程。這些過程根據其涉及的領域和起到的作用，按照兩個維度進行了分類，即知識領域和過程組。第一維度稱為知識領域，共有三類，分別是核心知識領域、輔助知識領域和整體管理。核心知識領域包括以下四項：項目范圍管理：對項目包括什么與不包括什么的定義與控制的過程。這些過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。項目時間管理：確保項目準時完成所必需的過

45、程。項目成本管理：確保在批準的預算范圍內完成項目所需要的各個過程。項目質量管理：確保項目滿足它所應滿足的需要。其實，項目管理的核心知識領域就是構成項目目標的四個要素。也就是說，項目管理就是確定和細化范圍、時間、成本和質量這四個目標，然后圍繞這四個目標的實現進行監督和控制。除非項目的目標構成因素發生了變化，否則項目管理的核心知識領域是不會發生改變的。所謂輔助知識領域，是指那些有利于項目目標實現的過程活動它們包括：項目人力資源管理：管理項目最重要的資源人力資源的過程。項目溝通管理：管理項目信息的過程。項目風險管理：管理項目所遇到的不確定性。項目采購管理：管理那些從執行組織外部購買項目所需產品和服務

46、的過程。項目干系人管理：管理項目干系人關系的過程。最后一個知識領域是項目整體管理，它是指作為一個整體性的大框架在項目生命周期中來集成和協調所有其他項目管理知識領域所涉及的過程。第二個維度稱為過程組，它是按照過程本身的作用來分類的，共分為：啟動過程組、計劃過程組、實施過程組、控制過程組和收尾過程組。這幾個過程組最主要的是計劃、實施和控制。啟動過程組主要承擔項目的立項過程，收尾過程組主要承擔項目的結項過程。各個過程組之間的主要關系如下：制訂計劃，這是項目管理活動的必要要求。計劃作為實施活動的參照。控制過程獲取實施的實際狀態，對比計劃過程來判斷是否存在偏差。當存在偏差時，或者糾正實施過程，或者變更計

47、劃。可以看到，項目管理過程組織之間的關系和一般管理里面的計劃、實施和控制是一致的。到這里，我們可以把項目管理看作一系列相互聯系的過程。也就是說，它的核心就是一系列的管理過程，這些過程構成了實踐當中的基本活動。我們學習的內容包括兩個方面：項目管理的過程。也就是說，如果實施一個項目，應該按照哪些過程來開展活動。支撐過程實施的技術、工具和方法。進度計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容123456

48、7891011121可行性研究及環評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施施工中應遵照執行下列工期保證措施，按合同規定如期完成。1、項目建設單位要在技術準備、人員配備、施工機械、材料供應等方面給予充分保證。2、選派組織能力強、技術素質高、施工經驗豐富、最優秀的工程技術人員和施工隊伍投入該項目施工。3、認真做好施工技術準備工作，預測分析施工過程中可能出現的技術難點，提前進行技術準備，確保施工順利進行。4、科學組織施工平行流水作業，交叉施工，使施工機械等資源

49、發揮最大的使用效率，做到現場施工有條不紊，忙而不亂。5、項目建設單位要制定嚴密的工程施工進度計劃，并以此為依據，詳細編制周、月施工作業計劃，以施工任務書的形式下達給參與工程施工的施工隊伍。經濟效益（一）生產規模和產品方案本期項目所有基礎數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）項目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規劃目標，即滿負荷運營。（三）營業收入估算

50、本期項目達產年預計每年可實現營業收入55100.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入33060.0041325.0044080.0055100.002增值稅1188.251564.241689.572190.902.1銷項稅4297.805372.255730.407163.002.2進項稅3109.553808.014040.834972.103稅金及附加142.60187.71202.75262.913.1城建稅83.18109.50118.27153.363.2教育費附

51、加35.6546.9350.6965.733.3地方教育附加23.7731.2833.7943.82（二）達產年增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，本期項目達產年應繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2190.90萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時

52、，按達產年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用44965.84萬元，其中：可變成本38185.49萬元，固定成本6780.35萬元。達產年項目經營成本43447.67萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費21490.9426863.6828654.5935818.242工資及福利費2367.252367.252367.252367.253修理費409.52409.52409.52409.524其他費用4852.664852.664852.664852.664.1其他制造費用443.15443.1544

53、3.15443.154.2其他管理費用346.08346.08346.08346.084.3其他營業費用4063.434063.434063.434063.435經營成本29120.3734493.1136284.0243447.676折舊費994.07994.07994.07994.077攤銷費23.9923.9923.9923.998利息支出500.11500.11500.11500.119總成本費用30638.5436011.2837802.1944965.849.1其中：固定成本6780.356780.356780.356780.359.2可變成本23858.1929230.93310

54、21.8438185.49（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加262.91萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，本期項目達產年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=9871.25（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定本期項目應繳納企業所得稅，達產年應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額稅率=9871.2525.00%=2467.81（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產年可實現利潤總額9871.25萬元，繳納企業所得稅2467.81萬

55、元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=達產年利潤總額-企業所得稅=9871.25-2467.81=7403.44（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入33060.0041325.0044080.0055100.002稅金及附加142.60187.71202.75262.913總成本費用30638.5436011.2837802.1944965.844利潤總額2278.865126.016075.069871.255應納所得稅額2278.865126.016075.069871.256所得稅569.721281.501518.772467.817凈利潤1

56、709.143844.514556.297403.448期初未分配利潤0.001538.234844.468460.689可供分配的利潤1709.145382.749400.7515864.1210法定盈余公積金170.91538.27940.081586.4111可供分配的利潤1538.234844.468460.6814277.7112未分配利潤1538.234844.468460.6814277.7113息稅前利潤3348.696907.628093.9412839.17（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，本期項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=22.31%。本期項目投資財務內部收益率22.31%，高于行業基準內部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和