1、泓域/碳酸鋰公司現代生產管理與控制方法碳酸鋰公司現代生產管理與控制方法xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112076904 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112076904 h 2 HYPERLINK l _Toc112076905 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112076905 h 5 HYPERLINK l _Toc112076906 三、 各產業鏈環節發展情況 PAGEREF _Toc112076906 h 5 HYPERLINK l _Toc112076907 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112

2、076907 h 8 HYPERLINK l _Toc112076908 五、 生產控制的概念 PAGEREF _Toc112076908 h 9 HYPERLINK l _Toc112076909 六、 生產控制的方式 PAGEREF _Toc112076909 h 10 HYPERLINK l _Toc112076910 七、 產品出產進度的安排 PAGEREF _Toc112076910 h 11 HYPERLINK l _Toc112076911 八、 生產能力 PAGEREF _Toc112076911 h 13 HYPERLINK l _Toc112076912 九、 豐田生產方式

3、和看板管理系統 PAGEREF _Toc112076912 h 17 HYPERLINK l _Toc112076913 十、 MRP，MRPII和ERP PAGEREF _Toc112076913 h 30 HYPERLINK l _Toc112076914 十一、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc112076914 h 40 HYPERLINK l _Toc112076915 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112076915 h 40 HYPERLINK l _Toc112076916 十二、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112076916 h 42項目基本

4、情況（一）項目投資人xx有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx。（三）項目選址本期項目選址位于xxx，占地面積約46.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資21726.50萬元，其中：建設投資17637.63萬元，占項目總投資的81.18%；建設期利息218.97萬元，占項目總投資的1.01%；流動資金3869.90萬元，占項目總投資的17.81%。（六）資金籌措項目總投資21726.50萬元，根據資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）12789.09萬元。根據謹慎財務

5、測算，本期工程項目申請銀行借款總額8937.41萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：38000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：31579.42萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4686.25萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：15.45%。5、全部投資回收期（Pt）：6.29年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：16844.86萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積30667.00約46.00畝1.1總建筑面積58741.14容積率1.921.2基底面積19626.88建筑系數64.00%1.3投

6、資強度萬元/畝378.132總投資萬元21726.502.1建設投資萬元17637.632.1.1工程費用萬元15605.252.1.2工程建設其他費用萬元1618.952.1.3預備費萬元413.432.2建設期利息萬元218.972.3流動資金萬元3869.903資金籌措萬元21726.503.1自籌資金萬元12789.093.2銀行貸款萬元8937.414營業收入萬元38000.00正常運營年份5總成本費用萬元31579.426利潤總額萬元6248.347凈利潤萬元4686.258所得稅萬元1562.099增值稅萬元1435.3510稅金及附加萬元172.2411納稅總額萬元3169.6

7、812工業增加值萬元11032.5213盈虧平衡點萬元16844.86產值14回收期年6.29含建設期12個月15財務內部收益率15.45%所得稅后16財務凈現值萬元4254.44所得稅后產業環境分析綜合判斷，在經濟發展新常態下，我區發展機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰，發展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟增長的主要特征，中心城區的集聚、輻射和創新功能不斷強化，產業發展進入新階段。各產業鏈環節發展情況1、硫酸鎳2018年以來，國內硫酸鎳產值呈持續增長態勢，2021年國內硫酸鎳產值達416.6億元，同比增長141.65%。從需求

8、端來看，以往的鎳資源主要用于生產不銹鋼，近年來在鋰電池市場需求快速增長的背景下，鋰電池對于鎳資源的需求大幅增長；根據BenchmarkMineralIntelligence的預測，2030年，動力電池對鎳的需求量將占鎳總需求量的30%。鎳通常以硫酸鎳的形式進入電池產業鏈，可應用于三元動力電池及傳統的鎳鎘、鎳氫電池領域；在三元動力電池領域，主要用于加工生產三元前驅體。在三元鋰電池的高鎳化趨勢下，電池級硫酸鎳需求將持續增長，預計未來動力鋰電池的鎳需求量將從2020年的9.49萬噸增長至2025年的51.03萬噸，復合增長率達40%。其中，紅土鎳礦是硫酸鎳制取的主要途徑，而鎳礦資源主要集中于印尼、菲

9、律賓等國；其中，印尼占世界鎳礦儲量的22%。2009年，印尼頒布并實施新礦產和煤炭礦業法，自此以后，印尼逐步收緊對原礦的出口限制；印尼政府于2022年1月起暫停未加工礦石的出口。雖然國內外企業已提前布局并在印尼投資建廠，可以保障未來鎳資源的穩定供應，但由于需求增長迅猛，中長期供需缺口仍將擴大。2、三元前驅體三元前驅體為鎳鈷錳氫氧化物，是生產三元電池正極材料的核心原材料，其材料指標直接影響燒結后三元正極材料的質量及性能；而其出貨量情況與鋰電池及正極材料的出貨量息息相關。隨著下游三元鋰電池需求量的爆發，帶動了國內三元前驅體市場的增長；2021年國內三元前驅體出貨量為61.8萬噸，同比增長80.70

10、%。3、鋰鹽鋰鹽在鋰電池領域的主要應用為碳酸鋰、氫氧化鋰、六氟磷酸鋰及新型鋰鹽；其中，碳酸鋰與氫氧化鋰可與三元前驅體燒結后制成三元正極材料，而六氟磷酸鋰及新型鋰鹽可用于生產電解液。隨著新能源汽車、儲能、5G技術、3C電子等領域的市場需求快速增長，全球鋰鹽需求量呈快速上漲趨勢，預計2025年年需求量將達140萬噸，而國內鋰資源供應也將形成以鋰礦石資源、鹽湖鋰資源、鋰粘土礦資源提取以及廢舊鋰電池資源回收為主的多元化供應格局。4、正極材料正極材料的成本占鋰電池總成本的40%以上，不同的正極材料對鋰電池的能量密度、功率、循環次數等性能均有影響。常見的正極材料主要有鎳鈷錳酸鋰、鈷酸鋰、錳酸鋰、磷酸鐵鋰正

11、極材料等，各類型正極材料的市場化應用場景不同、各有利弊，相互之間尚無明顯的替代效應。近年來，受益于動力、儲能及小型電池領域的同步發展，鋰電池市場規?？焖僭鲩L，帶動了上游正極材料出貨量的提升。2021年，中國鋰電池正極材料總體出貨量達到109.4萬噸，同比增長98.55%，其中三元正極材料出貨量達42.2萬噸，占總出貨量的38.57%。三元正極材料主要分為NCM和NCA兩條技術路線，但NCA的市場占有率較低，NCM為目前三元正極材料的主要組成部分。近年來受鈷價格上升影響，市場呈現高鎳化及低鈷化的趨勢，國內三元鋰電池裝機量結構中，高鎳三元正極的市場份額快速提升，滲透率從2018年的8.39%提升至

12、2021年的38.00%。隨著行業進一步發展以及鈷資源限制，未來高鎳三元材料及前驅體的產量份額會進一步提高。5、鋰電池2020年，受新冠疫情影響，全球鋰電池出貨量呈現先低后高趨勢，下半年隨著國內對疫情的有效控制以及歐洲市場大幅提升對新能源汽車的補貼力度，全球鋰電池市場需求快速增長，全年出貨量達到294.5GWh。2021年以來，中國和歐洲新能源汽車市場表現良好，同時綠色低碳發展趨勢推動中國電力系統儲能和歐美家庭儲能市場鋰電池需求大幅增長，2021年全球鋰電池出貨量達到562.4GWh，同比增長90.83%。從國內市場來看，隨著中國經濟全面復蘇以及海外出口量的增加，我國新能源汽車產銷量不斷提高，

13、儲能領域實現國內外市場同步增長，同時鋰電池逐步替代鉛酸電池、鎳氫電池，在電動兩輪車及電動工具中得到廣泛應用；2021年全年國內鋰電池總體出貨量達到334.2GWh，同比增長110.85%。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。生產控制的概念生產控制是指為保證生產計劃目標的實現，按照生產計劃的要求，對企業生產活動全過程的檢查、監督、分析偏差和合理

14、調節的系列活動。生產控制有廣義和狹義之分。廣義的生產控制是指從生產準備開始到進行生產，直至成品出產入庫的全過程的全面控制。它包括計劃安排、生產進度控制及調度、庫存控制、質量控制、成本控制等內容。狹義的生產控制主要指的是對生產活動中生產進度的控制，又稱生產作業控制。生產控制的內容很廣泛，涉及生產過程的人、財物等各個方面。生產控制既要保證生產過程協調地進行，又要保證以最少的人力和物力完成生產任務，所以它又是一種協調性和促進性的管理活動，是生產管理系統的一個重要組成部分。生產控制的目的是提高生產管理的有效性，即通過生產控制使企業的生產活動既可在嚴格的計劃指導下進行，滿足品種、質量、數量和時間進度上的

15、要求，又可按各種標準來消耗活勞動和物化勞動，以及減少資金占用，加速物資和資金周轉，實現成本目標，從而取得良好的經濟效益。生產控制的方式根據生產管理的自身特點，常把生產控制方式劃分為以下三種（1）事后控制方式。事后控制是指將本期生產結果與期初所制訂的計劃相比較，找出差距，提出措施，在下一期的生產活動中實施控制的一種方式。它屬于反饋控制，控制的重點是下一期的生產活動。事后控制方式的優點是方法簡便、控制工作量小、費用低。其缺點是在“事后”，本期的損失無法挽回。由于事后控制的依據是計劃執行后的反饋信息，所以要提高控制的質量，需做到以下幾點：具備較完整的統計資料，計劃執行情況的分析要客觀，提出的控制措施

16、要可行。（2）事中控制方式。事中控制是通過獲取作業現場信息，實時進行作業核算，并把結果與作業計劃有關指標進行對比分析，若有偏差，及時提出控制措施并實時對生產活動實施控制的一種方式，以確保生產活動沿著當期的計劃目標而展開。這種控制方式在全面質量管理中得到廣泛應用，控制的重點是當前的生產過程。事中控制方式的優點是實時控制，保證本期計劃如期完成。其缺點是控制費用較高，由于事中控制是以計劃執行過程中所獲得的信息為依據，所以要提高控制的質量，應做到以卞幾點：具備完整、準確而實時的統計資料，具有高效的信息處理系統，決策迅速、執行有力。（3）事前控制方式。事前控制是在本期生產活動展開前，根據上期生產的實際成

17、果及對影響本期生產的各種因素所做的預測，制定出各種控制方案（控制設想），在生產活動展開之前就進行針對有關影響因素的可能變化而調整“輸入參數”實行調節控制的一種方式，以確保最后完成計劃。它屬于前饋控制，控制的重點是在事前計劃與執行中有關影響因素的預測上。產品出產進度的安排生產計劃指標確定后，需進一步將全年的總產量指標按品種、規格和數量安排到各季、月中去，制訂產品出產進度計劃，以便合理分配并指導企業的生產活動。產品出產進度應做到：保證交貨時期的需要、均衡出產、合理配置和充分利用企業資源。（一）大量大批生產企業大量大批生產企業安排出產進度的主要內容是確定計劃年度內各季、月的產量。（1）各期產量年均分

18、配法。各期產量年均分配法也叫均勻分配法，即將全年計劃產量平均分配到各季、月。這種方法適用于社會對該產品需要比較穩定的情況。（2）各期產量均勻增長分配法。將全年計劃產量均勻地安排到各季、月。這種方法適用于社會對該產品需要不斷增加的情況。（3）各期產量拋物線形增長分配法。將全年計劃產量按照開始增長較快、以后增長較慢的要求安排各月任務，使產量增長的曲線呈拋物線形狀。這種方法適用于新產品的開發，且對該產品的需求不斷增加的情況。（二）成批生產企業成批生產的產品，由于各批的數量大小不一，企業在計劃內生產的產品種類必然比較多，因此安排產品出產進度更為復雜。通常方法如下。（1）將產量較大的產品，用“細水長流”

19、的方式大致均勻地分配到各季、月生產。（2）將產量較少的產品，用集中生產方式參照用戶要求的交貨期和產品結構工藝的相似程度及設備負荷情況，安排當月生產。集中生產可以減少生產技術準備和生產作業準備的工作量，擴大批量，有利于建立生產秩序和均衡生產，但其可能與用戶要求的交貨期不完全一致。（3）安排老產品，要考慮新老產品的逐漸交替。（4）精密產品和一般產品、高檔產品和低檔產品也要很好地搭配，以充分利用企業各種設備和生產能力，為均衡生產創造條件。（三）單件小批生產企業這類企業的特點是產品品種多，產量少，同一種產品很少重復生產。在編制年度生產計劃時，不可能知道全年具體的生產任務，因此生產任務應靈活安排。單件小

20、批生產任務時緊時松，設備負荷忙閑不均，安排生產進度的出發點只能是盡量提高企業生產活動的經濟效益。為此，這類企業安排進度時應注意到以下五點。（1）優先安排延期罰款多的訂貨。（2）優先安排國家重點項目的訂貨。（3）優先安排生產周期長、工序多的訂貨。（4）優先安排原材料價值和產值高的訂貨。（5）優先安排交貨期緊的訂貨。生產能力（一）生產能力的概念生產能力是生產系統內部各種資源能力的綜合反映，直接關系著能否滿足市場需要，所以在制訂生產計劃前，必須了解企業的生產能力。企業的生產能力有廣義和狹義之分。廣義的生產能力是指技術能力和管理能力的綜合。技術能力包括人的能力和生產設備、面積的能力。人的能力是指人員數

21、量、實際工作時間、出勤率、技術水平、思想覺悟等因素的組合；生產設備、面積的能力是指生產設備、面積的數量、水平、開動率、完好率等因素的組合。管理能力包括管理人員的管理經驗寫成熟程度、應用管理理論與方法的水平和提高效率的能力等。狹義的生產能力主要是指技術能力中生產設備、面積的數量和狀況等能力。一般所講的生產能力是指狹義的生產能力，即企業在一定時期內，在一定的生產技術組織條件下，全部生產性固定資產所能生產某種產品的最大數量或所能加工處理某種原材料的最大數量。生產能力是反映企業生產可能性的一個重要指標，包括三個方面的含義。（1）企業的生產能力是按照直接參加生產的固定資產來計算的。（2）生產能力必須和一

22、定的技術組織條件相聯系。我們制訂的是年度生產計劃，必須以企業年度能夠擁有的技術組織條件為基礎，即計劃能力。生產能力可進一步細分為單機（臺）生產能力、環節生產能力、綜合生產能力，單機（臺）生產能力影響環節生產能力，環節生產能力影響綜合生產能力。（3）生產能力反映的是一年內的實物量。生產能力是針對生產一定種類產品或處理一定種類原料而言的。因而，生產能力必須以實物量作為計量單位。但是，由于不同企業產品的品種數量多寡不同，具體核算時又有以下幾種不同情況：單一品種的企業，可用具體產品作為生產能力的計算單位，如飛機廠的飛機架數、啤酒廠的啤酒瓶數等。品種比較穩定的多品種成批生產企業，則可用代表產品或假定產品

23、作為計量單位。生產多變的多品種單件小批生產企業，則可采用能說明各種產品數量特征的某個重要技術參數作為計量單位，如大型汽輪機廠和大型發電廣用功率（千瓦）作為計量單位（二）生產能力的種類生產能力按其技術組織條件的不同司芬為設計生產能力、查定生產能力和計劃生產能力三種。（1）設計生產能力。設計生產能力是指企業在進行基本建設時，在設計任務書和技術文件中所寫明的生產能力。它在企業投入生產一段時間后實現，在一定程度上決定了人們對企業生產能達到一定水平的期望，是企業在進行基本建設時努力的目標。（2）查定生產能力。查定生產能力是指在企業沒有設計生產能力資料或設計生產能力資料可靠性低的情況下，根據企業現有生產組

24、織條件和技術水平等因素，而重新審查核定的生產能力。它為研究企業當前生產運作問題和今后的發展戰略提供了依據。（3）計劃生產能力。計劃生產能力也稱現實生產能力，是企業在計劃期內根據現有生產組織條件和技術水平等因素能夠實現的生產能力。它直接決定了近期生產計劃的編制。上述三種生產能力適用情況不同。在企業確定生產規模，編制長遠規劃和確定擴建、改建方案，采取重大技術措施時，以設計生產能力或查定生產能力為依據；在編制企業年度、季度計劃時，以計劃生產能力為依據。（三）影響企業生產能力的因素影響企業生產能力的因素有很多，主要有以下三個。（1）固定資產的數量。固定資產的數量是指計劃期內用于生產的全部機器設備的數量

25、廠房和其他生產性建筑的面積。設備的數量應包括正在運轉的和正在檢修、安裝或準備檢修的設備，也包括因暫時沒有任務而停用的設備，但不包括已報廢的、不配套的、封存待調的設備和企業備用的設備。生產性建筑面積中包括企業廠房和其他生產用建筑物的面積，一切非生產用的房屋面積和場地面積均不應列入。（2）固定資產的工作時間。固定資產的工作時間是指按照企業現行工作制度計算的機器設備的全部有效工作時間和生產面積的全部有效利用時間。固定資產的有效正作時間同企業現行制度、規定的工作班次、輪班工作時間、全年工作日數、設備計劃修理時間有關。生產面積的有效利用時間，一般不存在停工修理時間，可直接根據企業是連續生產還是間斷生產的

26、不同要求，分別按日歷數或制度工作日數確定。（3）固定資產的生產效率。固定資產的生產效率是指單位機器設備的產量定額或單位產品的臺時定額，單位時間、單位面積的產量定額或單位產品生產面積占用額。（四）生產能力的核算企業生產能力的核算，是根據影響生產能力的三個主要因素，在查清和采取措施的基礎上，首先計算設備組的生產能力，平衡后確定小組、工段、車間的生產能力，然后各車間再進行平衡，確定企業的生產能力。具體核算時，應根據企業或企業內部各生產環節的不同生產特點而采取不同的方法。企業生產能力的核算依據企業的產品品種、生產專業化而不同。對于品種單批量大的企業，生產能力常用產品的實物量表示，通?？梢灾苯影丛O備組生

27、產能力、作業場地生產能力的計算公式計算，對于流水線生產則可以依據節拍進行計算。豐田生產方式和看板管理系統（一）豐田生產方式概述由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代發展和市場變化趨勢，經歷了幾十年的探索和完善后，逐漸形成和發展為如今包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完善的生產管理技術與方法體系。豐田生產方式是一個包容了多種制造技術和管理技術的綜合技術體系。豐田生產方式不僅是一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理工具及技術，更是一種管理理念。它最基本的理念就是從（顧

28、客的）需求出發，杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源。要實現“徹底降低成本”這一基本目標，就必須杜絕過量生產以及由此而產生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。如果生產系統能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產品，就生產什么型號的產品；能銷售出去多少就生產多少；什么時候需要，就什么時候生產”，這當然就不需要也不會有多余的庫存產品了。如果在生產人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有閑雜人員了。這種持續而流暢的生產，或對市場需求數量與種類兩個方面變化的迅速適應，是憑借著一個主要手段“準時化生產”來實現的?？梢哉f，“準時化生產”

29、是豐田生產方式的核心。此外，豐田生產方式具有一種內在的動態自我完善機制，即在“準時化生產”的激發下，通過不斷縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產系統中的問題不斷暴露出來，使生產系統本身不斷完善，從而保證生產的順利進行。具體的思想和手段包括以下六點。1、準時化和自動化JT生產方式本質是一個拉動式的生產系統，更有效率地響應了顧客所需。JIT生產方式是20世紀50年代初日本豐田汽車公司研究和開始實施的生產管理方式，也是一種與整個制造過程相關的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時刻，生產必要的數量的必要產品”。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。通過JT思想的應

30、用使企業管理者將精力集中于生產過程本身，通過生產過程整體優化、改進技術、理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動和浪費，有效地利用資源，降低成本，改善質量，用最少的投入實現最大產出。JIT生產方式是一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理技術。自動化是豐田準時化生產體系質量保證的重要手段。為了完善準時化生產，生產過程中依次流往后道工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質量檢測和控制是極為重要的。豐田公司認為，統計抽樣是不合適的，應該摒棄任何可以接受的質量缺陷水平的觀念，實行“自我全數檢驗”。豐田公司的“自我全數檢驗”建立于生產過程中的自動化即自動化缺陷控制的基礎之上。

31、同時也用兩種不同的漢字書寫。其中一個含義就是普通的“自動化”的意思，表示用機器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機器就會自動運轉起來，完成預定的工作。但是，這樣的自動工作機器沒有發現加工質量創陷的能力，也不會在出現加工質量缺陷時停止工作。因此，這種自動化會在機器出現錯誤時自動地生產出大量的不合格制品。顯然，這種自動化是不能令人滿意的。豐田公司強調的是jidoka的另一個含義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”或“具有人類判斷力的自動化”。豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術手段來實現的，這就是異常情況下的自動化檢測、異常情況下的自動化停

32、機、異常情況下的自動化報警。2、標準化作業標準化作業是實現均衡化生產和單件生產單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標準化作業主要是指每一位多技能作業員操作的多種不同機床的作業程序，亦指在標準周期時間內，把每一位多技能作業員所承擔的一系列的多種作業標準化。豐田公司的標準化作業主要包括標準周期時間、標準作業順序、標準在制品存量三個內容，它們均用“標準作業組合表”來表示。根據標準周期時間，生產現場的管理人員就能夠確定在各生產單元內生產一個單位制品或完成產量指標所需要的作業人數，并合理配備全車間及全工廠的作業人員。標準作業順序是用來指示多技能作業員在同時操作多臺不同機床時所應遵循的作業順序，即作業人員拿

33、取材料、上機加工、加工結束后取下，再傳給另一臺機床的順序，這種順序在作業員所操作的各種機床上連續地遵循著。因為所有的作業人員都必須在標準周期時間內完成自己所承擔的全部作業，所以在同一個生產單元內或生產線上能夠達成生產的平衡。標準在制品存量是指在每一個生產單元內在制品儲備的最低數量，它應包括仍在機器上加工的半成品。如果沒有這些數量的在制品，那么生產單元內的一連串機器將無法同步作業。但是，應設法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。根據標準化作業的要求（通常用標準作業組合表表示），所有作業人員都必須在標準周期時間之內完成單位制品所需要的全部加工作業，并以此為基礎，對作業人員進行訓練和對工序進行改

34、善。標準化作業可以歸納為以下要點。（1）每一個流程都可以看作是一個計劃，這個計劃將會是每一個工廠人員的目標。（2）同一個流程必須用同樣的方式來進行。（3）問題很容易被發現。（4）它是一種保持品質、有效率及安全性高的方式。（5）可以迅速地解決問題。（6）它是由每一個小組或小組長提出的計劃，因為他們最了解自身工作內容。3、多技能作業員多技能作業員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產作業工人。多技能作業員是與設備的單元式布置緊密聯系的。在U型生產單元內，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求生產作業工人能夠進行多種機床的操作，同時負責多道工序的作業，如一個工人要同時會操作車床、銑床和磨床

35、等。一個多技能作業員按照標準作業組合表，依次操作幾種不同的機床，以完成多種不同工序的作業，并在標準周期時間之內，巡回1型生產單元一周，最終返回生產起點。而各工序的在制品必須在生產作業工人完成該工序的加工后，方可進入下道工序。這樣，每當一個工件進入生產單元時，同時就會有一件成品離開該生產單元。像這樣的生產方式就是單件生產單件傳送方式，它具有以下優點：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產單元內作業人員之間的相互協作等。特別是，多技能作業員和組合U型生產線可以將各工序節省的零星工時集中起來，以便整數削減多余的生產人員，從而提高勞動生產率。4、看板管理系統自動化與準時化是貫穿豐田生產

36、方式的兩大支柱，而看板管理可以說是讓系統營運的工具。看板管理，簡而言之，是對生產過程中各道工序生產活動進行控制的信息系統。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板。取料看板標明了后道工序應領取物料的數量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產物品的數量等信息。豐田生產方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產過程，看板將與取料和生產的時間、數量、品種等有關的信息從生產過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯結為一個有機的整體。實施看板管理是有條件的，如生產的均衡化、作業的標準化、設備布置合理化等。如果不具備這些先決條件，看板管理就不能發揮其應有的作用

37、，從而難以實現豐田生產方式。5、全員參與的現場改善活動豐田準時化生產方式的目標和目標體系中的各子目標是通過準時化生產體系的最為基本的支撐-全員參與的現場改善活動來實現的，正是這種改善活動才真正把豐田準時化生產方式變得如此有效。公司全體人員參與的現場改善活動，是豐田公司強大生命力的源泉，也是豐田準時化生產方式的堅固基石。豐田公司的經驗表明，提高質量、降低成本、保證按期交貨提高生產效率的根本手段就是永不停止現場改善活動。同時，不斷的現場改善也是生產系統不斷完善的根本保證。一般來說，人總是追求不斷的自我完善，生產系統也應該在運行過程中得到不斷完善；人的不斷自我完善是通過不斷學習來實現的，而生產系統的

38、不斷自我完善應該依靠生產系統本身內在的動態自我完善機制來實現。豐田準時化生產方式正是具備了這樣一種獨特的動態自我完善機制。（1）建立動態自我完善機制。這種動態自我完善機制表現為“強制性揭露問題、暴露院患”，現場管理人員和作業人員就是要針對問題提出改善的設想和措施，消除問題，使生產系統達到在新的水平上的穩定。（2）成立質量管理小組。質量管理小組是由在同一生產現場內工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續不斷地通過自我啟發和相互啟發來研究解決質量問題和現場改善問題的小集體。豐田公司的質量管理小組是公司內部的非正式組織，其特點是自主性、自發性、靈活性和持續性。在這種無拘無束、相互啟

39、發和自我啟發的共同研討之中，小組中的每個成員都有機會展示自己的才智，并把學到的東西用于現場改善之中。在這種共同研討與改善的反復過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個入成長的喜悅。大家共同創造了一個心情舒暢、充滿生機活力和希望的工作環境。（3）合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱為創造性思考制度。和質量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極大地促進了現場改善活動。豐田公司認為，好產品來自好的設想。因此，豐田公司提出了“好主意，好產品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發全體員工的創造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業務。（

40、4）改善，再改善。“改善”不僅是豐田生產方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產方式所不懈追求的目標?！案纳?，再改善”是豐田公司生產經營的信條，而“改善，再改善”不但需要生產系統本身所具有的內在的動態自我完善機制的激發作用和企業內部組織機構與制度的保障促進作用，而且還需要正確而有效的方法。曾經出任豐田公司負責生產和質量管理專務董事的根本正夫先生，總結了他30多年從事現場改善工作的經驗，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領：領導者本身也要從事改善活動；領導者要關心下屬人員的改善活動；不要輕視微不足道的改善活動；要容忍改善活動的失敗；改善無止境。6、全面質量管理豐田公司的準時化生產方式強行逐步減少生

41、產系統中的零部件在制品儲備，從而強制現場改善，強制提高零部件制品的質量。豐田公司從1961年開始引進了全面質量管理。豐田生產方式認為，生產系統中的每一道工序和每一個環節都會對產品的生產質量產生直接影響。因此，要保證準時化生產的實現，就必須在產品的生產過程中保證產品質量，從而要求實行從原材料到半成品再到產成品全過程的質量控制和質量保證，并要求每一道工序必須實行質量的自我檢驗，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。顯然，在這種環境中，避免出現不合格的零部件制品的要求就會自然產生出來，就會自然形成一種“確保生產合格制品”的強制性約束機制。這樣，全體人員參與的、涉及生產產品全過程的全面質量管理就

42、會自然成為必要。“質量要在本工序制造”“下道工序就是顧客”，確保下道工序正常作業”的思想意識深深扎根于豐田公司，貫穿于生產現場。豐田公司正是在這種思想指導下，以“確保質量”為目的，在全公司范圍內開展了全員參與的質量管理活動，從而極其有效地保證了豐田生產的順利實現。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦稱看板方式，看板方式作為一種生產管理方式，在生產管理史上是非常獨特的，也可以說是JIT生產方式最顯著的特點。但決不能把JT生產方式與看板方式等同起來。JIT生產方式說到底是一種生產管理技術，而看板只不過是一種管理手段。豐田生產方式以逆向“拉動式”方式控制著整個生產過程，即從生產終點的總裝配線開

43、始，依次由后道工序從前道工序“在必要的時刻領取必要數量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產必要數量的必要零部件”，以補充被后道工序領取走的零部件。這樣，看板就在生產過程中的各工序之間周轉，從而將與取料和生產的時間、數量、品種等有關的信息從生產過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯結為一個有機的整體。2、看板的功能看板的功能主要有以下四點。（1）顯示生產以及運送的工作指令?？窗逯杏涊d著生產量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前道工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前道工序領取。“后道工序領取”以

44、及“適時適量生產”就是通過看板來實現的。（2）防止過量生產和過量運送。看板必須按照既定的運送規則來使用。其中一條規則是“沒有看板不能生產，也不能運送”。根據這一規則，看板數量減少，則生產量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產以及過量運送。（3）進行目視管理的工具?？窗宓牧硪粭l運用規則是“看板必須在實物上存放”“前道工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作業進展情況、庫存情況等。（4）改善的工具。在JIT生產方式中，通過不斷減少看板數量來減少在制

45、品的中間儲存。一般情況下，如果在制品庫存較高，即使設備出現故障、不良品數目增加也不會影響到后道工序的生產，所以容易把這些問題掩蓋。而且即使有人員過剩，也不易察覺。而根據看板“不能把不良品送往后道工序”的運送規則，一旦后道工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴露，從而必須馬上采取改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅解決了問題，也使生產線的“體質”不斷增強，生產率不斷提高。JIT生產方式的目標是最終實現無儲存生產系統，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。3、看板的種類實際生產管理中使用的看板形式很多。常見的有塑料夾內裝著的卡片或類似的標識牌、運送零件小車、工位器具或存件箱

46、上的標簽、指示部件吊運場所的標簽、流水生產線上各種顏色的小球或信號燈、電視圖像等。通常，看板是一張在透明塑料袋內的卡片。經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板。取料看板標明了后道工序應領取物料的數量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產物品的數量等信息。4、看板的使用規則為使看板系統有效運行，必須嚴格遵循使用規則，培訓全體操作人員理解規則，并設立一定的獎懲制度認真貫徹規則。看板使用規則主要有以下五點（1）不合格不交后道工序。JIT生產方式認為，生產不合格件是最大浪費，如果不能及時解決不合格品問題，后道工序就會停產。不合格件積壓在本道工序，本道工序的問題就會很快暴露，使管理人員、監督人員

47、不得不共同采取對策，防止再發生類似問題。（2）后道工序來取件。改變生產“供給后道工序”的傳統做法，由后道工序向前道工序取件，不能領取超過看板規定的數量，領取工件時須將看板系在裝工件的容器上。（3）只生產后道工序領取的工件數量。超過看板規定的數量不生產，同時完全按看板出現的順序生產。（4）均衡化生產。如果后道工序在領取工件的時間和數量方面沒有規律，波動較大，前道工序就需按后道工序的最大需求來安排其設備能力和人力，這是很不經濟的。因此，看板管理只適用于需求波動較小和重復性生產系統。（5）利用減少看板數量來提高管理水平。在生產系統中庫存水平由看板數量來決定，因為每一塊看板代表著一個標準容器容量的工件

48、，用減少看板數量、減少標準容量的方法可降低庫存水平。MRP，MRPII和ERP（一）物料需求計劃（materialrequirements.planning，MRP）20世紀40年代，為解決庫存控制問題，人們提出了訂貨點法。訂貨點法能保證穩定均衡消耗情況下物料需求不出現短缺。20世紀60年代中期，物料需求打破穩定狀態，計算機系統的應用和迅速發展，以及短時間內應對大量庫存控制數據的復雜運算，美國國際商業機器（internationalbusinessimachines，IBM）公司的約瑟夫奧列基博士運用計算機技術提出了把企業產品中的各種所需物料分為獨立需求和相關需求兩種類型的概念，并按時間確定不

49、同時期的物料需求，產生了解決庫存物料訂貨的新方法，即物料需求計劃法。（二）初期的物料需求計劃（MRP）沒有考慮生產企業現有生產能力和采購條件約束，可能由于設備、原料或工時等原因無法按計劃時間生產，因此被稱為基本MRP或開環式MRP，20世紀70年代將采購計劃、生產能力計劃、車間作業計劃等納入MRP，逐步形成閉環式MRP1、物料需求計劃的原理物料需求計劃的基本原理主要來自兩個方面。（1）遵循以最終產品的生產計劃導出所需相關物料（原材料、零部件、組件等）的需求量和需求時間。（2）根據備相關物料的需求時間和生產（訂貨）周期確定該物料開始生產（訂貨）時間。因此物料需求計劃較之以往的計劃不同之處是基于對

50、未來的需求。2、物料需求計劃的結構物料需求計劃的主要依據是主生產計劃、物料清單和庫存處理信息三大部分，它們是物料需求計劃的主要輸入信息。主生產計劃又稱產品出產計劃，它是物料需求計劃的最主要輸人，表明企業向社會提供的最終產品數量是由客戶訂單、銷售預測和備件需求決定的。物料清單又稱產品結構文件，它反映了產品的組成結構層次及每一層次下組成部分本身的需求量。主生產計劃確定之后，根據物料清單可清楚確定產品各種組成部分的需求量，為不同時間生產多少、何種組成部分打下基礎。庫存處理信息又稱庫存狀態文件，它記載產品及所有組成部分的存在狀況數據。經過MRP處理器處理輸入信息獲得的輸出信息主要是輸出報告，輸出報告包

51、括主報告和輔助報告。主報告是用于庫存和生產控制的最普遍、最主要的報告。輔助報告又稱二次報告，主要是預測未來需求、指明呆滯物料和嚴重偏差物料的報告。關于獨立需求和相關需求，以圓珠筆為例說明。圓珠筆一般由筆桿和筆芯組成，圓珠筆作為一個實體可由市場決定其生產量，這種需求量就是獨立需求。而組成圓珠筆的筆桿和筆芯的需求量則由圓珠筆決定，因此它們的需求量就稱為相關需求。但是由于消費者在市場上可單獨購買筆芯進行更換，一些地方可對筆芯灌油墨，因此單獨銷售筆芯、油墨亦屬于獨立需求獨立需求物料由主生產計劃體現。（三）制造資源計劃1、制造資源計劃概述1977年9月，美國著名生產管理專家奧列弗懷特在美國首次提出將貨幣

52、信息納入MRF的方式，冠以“制造資源計劃”的名稱，為了與MRP相區別，又因體現的是MRP的繼續和發展，故稱之為MRP11制造資源計劃中的制造資源，主要包括人工、物料、設備、能源、資金、空間和時間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過信息的有效集成對企業內的各種資源進行合理調配、充分利用，以形成最有效的生產能力。2、制造資源計劃的結構制造資源計劃的結構主要包括三大部分：計劃和控制的流程系統、基礎數據系統、財務系統。這一結構的特點主要體現在以下五個方面。（1）計劃的一貫性和可行性。MRPI1是計劃主導型生產作業管理模式，計劃從宏觀到微觀，從大到小，始終圍繞企業經營戰略目標展開。它一個計劃為指導原則

53、，企業各職能部門集中制訂生產計劃，執行計劃前進行生產能力平衡，使計劃連貫、有效、可行。（2）數據的共享性。MRPI1是全企業執行的信息系統，會將生產經營活動的各種信息通過系統傳遞到企業各個部門，從而實現數據資源的信息共享。（3）動態的應變性。MRP11是一個閉環系統，要求管理人員根據傳遞過來的信息，迅速做出反應以適應變化的需求。（4）模擬的預見性。MRPI能解決“如果怎樣；將會怎樣”這類預見性的問題，在可預見的時間期限內，將展現有可能發生的事情，以做出防范。（5）物流和資金流的統一性。MRPI1包括銷售子系統和財務子系統等，因此能較好地將物流、資金流統一起來，更好地體現企業整體運作狀況，為保證

54、企業正常運營打下堅實的基礎。3、制造資源計劃（MRPI1）的應用實施MRP11大致可分為三個階段，第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實施MRPI1的項目，成立項目籌備組；決策人員認識并理解MRPII的原理、作用、使用范圍等；開展MRPII的需求分析；最后確立目標、確定實施階段。第二階段，決策工作。它是在前期工作的基礎上，為了更慎重、更可行起見而進行的決策。要廣泛聽取意見，把困難想得更充分一些、更全面一些，充分利用有利因素，統一思想、統一認識、統一行動，下定決心去做并做好。第三階段，實施。實施階段分幾個時段：首先進行培訓，分析各種管理事項處理原則和參數，整理數據，安裝、調試軟硬件，代表產品模

55、擬運行，并與現行管理方式對比，進行必要的調整，形成主生產計劃和物料需求計劃。其次在此基礎上繼續培訓，運行能力需求計劃、車間作業及采購作業。最后再進行培訓，運行成本會計和各種模擬功能，完成同財務功能的集成，實現物流、資金流、信息流的結合和統一，全面納大MRP11系統運行。（四）企業資源計劃1、企業資源計劃概述企業資源計劃是當今制造業中最先進的生產管理模式之一，是MRPI1的進一步發展，它的應用范圍遠遠超越制造業。企業資源計劃是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，實現資源合理配置、滿足市場需求；為企業決策層和員工提供決策運行手段的管理平臺。它是市場競爭日趨激烈、企業規模和并購迅速擴張、計算

56、機網絡化深入發展的必然產物。它與MRPI1相比更加貼近市場，功能更加強大，方法更加合理，管理面更寬，綜合系統考慮問題更全面。此外，還有以下幾點區別：DMRPII基本局限于企業內部資源的配置和管理，而ERP擴展到企業外部，實現完整的面向供應鏈各環節的有效管理，體現對整個供應鏈資源進行管理的思想，管理范圍明顯擴大。MRPI1主要應用于企業制造、分銷、財務管理，ERP則進一步將供應鏈上物料流通體系中產、供、需等環節的運輸管理、倉庫管理，支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修、備品配件管理等納入其中，使得管理功能大大加強。ERP較之MRP11在適應生產方式上由單一生產方式向混合型生產方式發展

57、，能較好地支持和管理混合型制造環境，滿足企業多元化經營需求，體現了精益生產、敏捷生產的思想。MRP1以企業生產線為主，利用計劃及其滾動作用來控制生產過程，更加強調事中控制；ERP以企業管理體系為主，支持在線分析處理、售后服務及質量反饋，突出強調事前控制，使事前控制與事中控制有效結合思想得以實現。運用ERP可以將經營的多企業、多地區、多國家聯系在一起，這是MRP11無法比擬的0MRPII主要應用于生產企業的管理；ERP不僅應用于生產企業，也可應用于從事非生產企業、公益事業的企業。DERP在計算機網絡使用上更為深化，總之，MRP11是ERP的核心，而MRP11是ERP的重要組成部分，這種關系必須明

58、確，是逐步展開的，ERP還在繼續發展提升。2、企業資源計劃的內容目前較多的生產企業中使用的ERP!主要包括生產控制模塊、物流管理模塊、財務管理模塊和人力資源管理模塊四個部分。（1）生產控制模塊。生產控制模塊是ERP的核心模塊，它將分散的生產流程有機結合，加快生產速度，減少生產過程中材料、半成品的積壓和浪費。這一模塊的主要內容有主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、生產現場控制、制造標準等。（2）物流管理模塊。物流管理模塊是實現生產運轉的重要條件和保障，它包括分銷管理、庫存控制和采購管理三個部分。分銷管理主要實現客戶信息管理和服務、銷售訂單管理、銷售情況分析和統計。庫存控制主要實現準確反映庫存

59、現狀，根據生產實際需要有效控制和調節庫存，既要保證生產正常進行，又要千方百計減少物料庫存，降低資金占用。采購管理主要根據實際需要，選擇最佳供應商，確定最合理的采購量和儲備量，保證及時準確供應物料。（3）財務管理模塊。財務管理模塊是信息的歸納者，在ERP中十分重要。它主要包括會計核算和財務管理兩部分。會計核算主要記錄、核算、反映和分析資金在企業經濟活動中的變動過程和結果。財務管理主要是對會計核算的結果進行分析，做出新的預測、管理和控制。（4）人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規劃的輔助決策、招聘管理、工時管理、工資管理、差旅核算等，它在ERP中發揮的作用十分重要。ERP的上述四個

60、模塊相互間聯系緊密，彼此之間有相應的網絡接口實現互動，可有效整合企業內外部的各種資源，更好地滿足市場需求，提高企業核心競爭力。3、企業資源計劃的運行實施ERP是企業管理的一項巨大變革，是一個重大的項目工程。它主要包括以下四個階段。（1）前期工作階段。此階段的主要工作有：企業實施ERP的調研、分析，回答企業是否應當實施ERP的問題，明確實施的目的、作用、緊迫性、目標、效果、人力、財力物力等客觀條件以及管理基礎工作等，反復充分論證后做出可行性報告；確定實施ERP后，對企業領導層相關企業部門領導者及相關主要人員進行培訓，使他們基本了解和掌握ERP的原理、思想、思路，為進一步具體決策打下基礎；這一階段