1、泓域/電力設備公司外部環境分析電力設備公司外部環境分析xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112075813 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112075813 h 2 HYPERLINK l _Toc112075814 二、 戰略管理的含義 PAGEREF _Toc112075814 h 4 HYPERLINK l _Toc112075815 三、 戰略管理的特征 PAGEREF _Toc112075815 h 5 HYPERLINK l _Toc112075816 四、 波特的國家競爭優勢 PAGEREF _Toc11207

2、5816 h 7 HYPERLINK l _Toc112075817 五、 對競爭力的國內影響：比較優勢 PAGEREF _Toc112075817 h 11 HYPERLINK l _Toc112075818 六、 技術的變革 PAGEREF _Toc112075818 h 12 HYPERLINK l _Toc112075819 七、 全球經濟 PAGEREF _Toc112075819 h 16 HYPERLINK l _Toc112075820 八、 外部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc112075820 h 18 HYPERLINK l _Toc112075821 九、 外部環

3、境分析的方法 PAGEREF _Toc112075821 h 19 HYPERLINK l _Toc112075822 十、 五種競爭力量分析 PAGEREF _Toc112075822 h 21 HYPERLINK l _Toc112075823 十一、 產業主要特征分析 PAGEREF _Toc112075823 h 35 HYPERLINK l _Toc112075824 十二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc112075824 h 37 HYPERLINK l _Toc112075825 十三、 微型逆變器：戶用光伏電站的絕佳選擇 PAGEREF _Toc112075825 h

4、 38 HYPERLINK l _Toc112075826 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112075826 h 38 HYPERLINK l _Toc112075827 十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112075827 h 39 HYPERLINK l _Toc112075828 十六、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112075828 h 48 HYPERLINK l _Toc112075829 十七、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112075829 h 50 HYPERLINK l _Toc112075830 十八、 發展規劃分析 PAGE

5、REF _Toc112075830 h 52 HYPERLINK l _Toc112075831 十九、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112075831 h 55 HYPERLINK l _Toc112075832 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112075832 h 56公司基本情況（一）公司簡介公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議

6、事、表決、決議及會議記錄等進行了規范。 （二）核心人員介紹1、趙xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、高xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。3、白xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限

7、責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。4、段xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監事會主席。5、尹xx，中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。戰略管理的

8、含義戰略管理是一門關于制訂、實施和評價使組織能夠實現其目標的決策的科學和藝術。企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。企業戰略指導著企業全部活動，全部管理活動的重點是制訂戰略和實施戰略。而制訂戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在于通過戰略制訂、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。因此，戰略管理

9、不僅涉及戰略的制訂和規劃，而且也包含著將制訂出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；同時，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復性的動態管理過程。它需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理，是不間斷的管理。戰略管理的特征1、戰略管理具有全局性企業的戰略管理是以企業的全局為對象，根據企業總體發展的需要而制訂的。它所管理的是企業的總體活動，所追求的是企業的總體效果。雖然這種管理也包括企業的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰略管理中出現的。具體地說，戰略管理不是強調企業某一事業部或某一職能部門的重要

10、性，而是通過制訂企業的使命、目標和戰略來協調企業各部門自身的表現，這樣也就使戰略管理具有綜合性和系統性的特點。2、戰略管理的主體是企業的高層管理人員由于戰略決策涉及一個企業活動的各個方面，雖然它也需要企業上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業的最高層管理人員介入戰略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統觀企業全局，了解企業的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰略實施所需資源進行分配的權力。3、戰略管理涉及企業大量資源的配置問題企業的資源，包括人力資源、實體財產和資金，或者在企業內部進行調整，或者從企業外部來籌集。在任何一種情況下，戰略決策都需要在相當長的一段時間內致力于一系列的活動，而

11、實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰略目標的實現，對企業的資源進行統籌規劃，合理配置。4、戰略管理從時間上來說具有長遠性戰略管理中的戰略決策是對企業未來較長時期（5年以上）內，就企業如何生存和發展等進行統籌規劃。雖然這種決策以企業外部環境和內部條件的當前情況為出發點，并且對企業當前的生產經營活動有指導、限制作用，但是這一切是為了更長遠的發展，是長期發展的起步。從這一點上來說，戰略管理也是面向未來的管理，戰略決策要以經理人員所期，望或預測將要發生的情況為基礎。在迅速變化和競爭性的環境中，企業要取得成功必須對未來的變化采取預應性的態勢，這就需要企業做出長期性的戰略計劃。5、

12、戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素現今的企業都存在于一個開放的系統中，它們影響著這些因素，但更通常的是受這些不能由企業自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環境中，企業要使自己占據有利地位并取得競爭優勢，就必須考慮與其相關的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業的行為適應不斷變化中的外部力量，企業才能夠繼續生存下去。波特的國家競爭優勢在一個針對13個工業化國家的比較優勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對國內環境對企業競爭優勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）一國的競爭力依賴于該國企業的競爭力，但國內環境也會對企業產生重大

13、影響，它能夠為企業的資源、能力和關鍵管理行為的發展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長期保持競爭優勢，就必須獲得動態優勢，也就是說，該國企業必須通過創新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競爭優勢的基礎。日本汽車產業里的成功表明，日本企業有強大的能力去拓展它們的競爭優勢；而英國在許多產業部門的失敗正好與之相反，表明了英國正是由于缺乏持續創新和提升的能力，終于使得一度擁有的優勢變成明日黃花。（3）國內環境對企業競爭優勢的影響較少發生在國內資源的可行性上，而更多發生在影響創新和提升能力的動態環境上。1、要素狀況傳統的比較優勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強調了兩種資源，一是累積性資源；

14、二是發展專業化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導電影時，波特就指出了熟練勞動力的地區集中，其中包括洛杉磯大學和南加州大學電影學院的作用。同樣，資源限制也會鼓勵替代能力的發展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產能力非常強；意大利則由于勞動法的嚴格規定，自動化生產得到了巨大的發展。2、相關產業和支持產業相對許多產業來說，相關產業和支持產業的存在是一個關鍵資源。波特的實證發現，國家競爭優勢與產業群有密切關系。例如，美國的半導體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個產業群，德國的化學制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產業群。3、需求狀況國內市場需求狀況為創新和質量改進提供了主要的動

15、力，例如，瑞士和比利時的巧克力生產商的卓著表現與兩國消費者的挑剔不無關系；日本照相機生產企業能在市場上居于主導地位，在很大程度上要歸功于日本人對業余攝影的熱情和對創新的積極態度；德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時捷），而在大眾市場則表現平平，這可能與德國人偏愛高質量機械設備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關系。4、戰略、結構和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業在這些產業的戰略和結構。波特對國內企業競爭在創新和競爭優勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內競爭往往更加直接、更加人性化，結果，國內市場上的激烈競爭就可能為創新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產

16、業的一大特點就是九大汽車生產商并存，彼此之間為爭奪國內市場而進行激烈的競爭，照相機、消費類電子產品和傳真機行業的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因為歐洲國家的國內競爭不夠充分。5、戰略與國內環境的一致性要想在全球競爭的產業里確立競爭優勢，就必須在經營戰略與比較優勢模式之間達成一致。例如，對英國餐具行業來說，中國企業由于工資水平低和鋼材價格低，競爭力相當強，所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場的企業。在音響和其他視聽器

17、材行業，歐洲和美國公司主打技術密集和設計密集型產，品，索尼等日本公司以產品創新和自動化生產線為依托展開競爭，而低端產品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業競爭優勢與國內競爭環境之間的聯系并非戰略與國內可得資源和能力之間達成一致這么簡單，它還涉及企業組織能力的開發和完善。而企業內部能力的發展又與一國的文化和社會結構有著密切關系。日本企業善于整合不同技術開發出新產品，在通過持續改進強化質量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協作日本傳統發揮了較大的作用。同樣，美國企業卓越的財務管理技術和企業家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統也有較大的關系。所以，在設計確立企業市場地位和發展組織能力的長期戰略

18、時，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的埃克森、可口可樂和通用公司，都是在各自產業取得了巨大成功的杰出企業，它們都有著一個共同的特點，那就是協調了自身能力與關鍵的民族特征之間的關系。對競爭力的國內影響：比較優勢國內資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優勢原理來說明。該理論認為，如果一國利用自身豐富的資源來生產需要密集使用該種資源的產品，那么就有比較優勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富的技術資源，比如受過良好訓練的科學家和工程師、研究設施和大學。那么中國在勞動力密集型的產品生產上就有比較優勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產品裝配等；而美國則在技術密集型產品上有比較優勢，

19、比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫療診斷設備和管理咨詢服務等。比較優勢這個專門術語是指生產不同產品的相對效率。然而，只要匯率不發生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平），那么比較優勢就應該轉化為競爭優勢。在國際貿易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優勢時的作用是非常明顯的。發達的工業化國家一般都是勞動密集型產品和低技術科技含量產品的進口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術密集的產品以及需要復雜技巧的服務，例如咨詢、信息、醫療和金融服務。表131列出了幾種產品和幾個國家的比較優勢指數。其中，正值表示比較優勢，負值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在機械和運輸工具方面具有比較優勢，而在石油

20、及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統上，比較優勢理論將重點放在國內資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術、人力資本、管理能力和基礎設施（如交通和通信設施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎設施影響比較優勢。當最小最佳經營規模的要求也比較大，或者市場需求受到分割時，一國國內市場的大小就會影響這些產業的比較優勢。國內市場容量巨大一直是美國企業的一個傳統優勢，歐洲聯盟和北美自由貿易區的創建也正是為了擴大市場范圍。技術的變革目前，技術的現狀和發展趨勢可以分為三類：技術擴散和突破性技術、信息時代，以及不斷增加的知識密度。通過這一分類

21、我們可以看到，技術正在改變競爭的本質，并影響多變的競爭環境。1、技術擴散和突破性技術技術擴散的速度是指一項新技術從研發到能夠實現和利用的時間，在過去的1520年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進入25%的美國家庭，電視用了26年，收音機用了22年，電腦用了16年，而互聯網只用了7年的時間。“持續創新”一詞就是用來描述信息密集型的新技術是如何快速和持續替代舊技術的。新技術的快速擴散縮短了產品的生命周期，把競爭的優勢賦予那些能夠快速向市場推出新產品和新服務的公司。事實上，當技術的傳播和擴散使得產品同質化時，或許只有新產品的開發速度才是獲得競爭優勢的主要來源。創新不斷地推動著全球經濟的

22、發展，全球經濟以創新為中心不斷運轉。新技術的另一個標志是公司可能只需要1218個月就可以收集到競爭對手的研發和產品決策的信息。在全球化經濟下，競爭對手在短短幾天之內就可以模仿企業的成功競爭行為。這就意味著，技術擴散速度降低了專利的競爭優勢。如今，只有少數幾個行業中的專利能夠成為技術保護的有效手段。突破性技術是指能夠摧毀原有技術并創造新市場的技術。在當今的競爭市場上經常會出現突破性技術，例如，iPod、iPad等產品的技術被認為代表了全新的、突破性的技術。雖然一項突破性技術可以創造出一個新的產業，但同時它也會損害原有產業中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對傳統圖書業的沖擊。原有產業中公司可以在優

23、勢資源和經驗的基礎上進行調整，并借助多元化手段來獲取新技術。2、信息時代最近幾年，信息技術發生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數據庫、社交網站等，這些僅僅是其中幾個由技術的發展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個重要結果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經成為幾乎所有公司獲取競爭優勢的重要來源。只要能有效利用技術，中小企業就可以在與大公司的競爭中擁有更多的靈活性。信息技術的變化和擴散的速度還在繼續加快。截至2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機出貨量14.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價計

24、算機的增加及其通過計算機網絡的相互聯系，進一步加快了信息技術的發展和擴散。因此，在全世界，包括新興經濟體，任何公司都可以獲得信息技術的潛在競爭力。互聯網是導致超級競爭的另外一個技術創新。全世界有越來越多的人使用互聯網，互聯網提供了一個可供任何一臺計算機進行信息交流的平臺。據統計，目前，互聯網網民已突破30億，我國網民高達6.7億，這對許多行業都產生了深遠的影響。我們的生活與工作方式也在互聯網的影響下發生了巨大的改變。3、不斷增加的知識密度知識（信息、智能、專長）是技術及技術應用的基礎。在21世紀的競爭格局下，知識是一項關鍵的組織資源和獲取競爭優勢的價值來源。實際上，從20世紀80年代開始，競爭

25、的基礎已從有形資源轉變為無形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應鏈管理方法以及顧客、供應商的信息聯系，改變了整個零售行業。顧客、供應商的關系是一種重要的無形資源。知識是通過經驗、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識在內的無形資源日益成為利益相關者價值的一部分。據布魯金斯學會估計，無形資源對價值的貢獻率幾乎達到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉化為實用知識在公司內部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優勢的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識，將知識與組織進行整合，以增強獲取競爭優勢的能力。進行創新必須擁有牢固的知識基礎。如果缺乏必要的內部知識資源，公司不太可能在研發上投入大量資金。由于知識外

26、溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學習，建立知識庫。知識外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競爭對手的專業員工和管理者。知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用于生產領域。另外，公司還必須建立通暢的知識傳播渠道，使知識在公司內部的任何一個角落都能發揮價值。公司的戰略柔性將有助于完成這些工作。戰略柔性是指在動態的不確定性環境中應對各種需求和機會的能力。戰略柔性包括對不確定性及風險的處理。公司應該在運營的各個領域都盡力發揮戰略柔性。然而，這并不是一項容易的工作，因為慣性的改變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭力，也會阻礙變革并降低戰略柔性。要想長期保持戰略柔性并獲得戰略柔性所帶來的競爭利益

27、，公司必須發展學習的能力。持續地學習可以使公司掌握最新的技巧，在面對環境變化時能迅速做出調整。公司對所學知識的快速和廣泛地應用，顯示了戰略柔性和應變能力，增加了公司成功應對不確定性和超級競爭環境的可能性。全球經濟全球經濟是指商品、服務、人員、技術和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經濟得到了迅速擴張，公司的競爭環境也日趨復雜。全球經濟的出現為我們帶來了更多有吸引力的機會和挑戰。例如，歐盟已經成為當今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已發展成高競爭水平的市場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他

28、跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產品開發速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成為世界第二大經濟體。同時，中國也有許多企業正逐步地進入國際市場，并參與國際競爭，發展成為跨國公司。全球化反映了不同國家間經濟的相互依賴性，各種組織正不斷跨國界進行產品、服務、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球經濟中相互競爭的產物。在全球化的市場和行業中，一個公司可以從一個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產設備，將生產出來的產品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當前格局下的競爭提供了更多的機會。當公司運用戰略管理過程參與全球化經營時，必須制訂

29、高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對產品、服務和人力等方面復雜性的提升做出預測，進而使其在不同地理區域和不同市場間自由流動。總而言之，全球化已經對多個競爭維度提出了更高的業績評估標準，包括質量、成本、產量、產品上市時間、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關重要的。除了參與全球競爭的公司，這些標準還對以國內競爭為主的公司具有影響。當全球性廠商提供的產品和服務優于國內廠商時，顧客會選擇購買國外更好的產品和服務。由于現在的員工可以更自由地在全球流動，并且員工已成為獲取競爭優勢的關鍵資源，所以公司必須意識到優秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達到甚至超越全球化標準的公司，才有能力獲得超額利

30、潤。雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風險。總體來說，公司在其本國之外經營，因對異國的文化、習俗和法律等不熟悉所存在的風險以及全球的經濟風險都給企業，的全球化進程帶來了巨大的挑戰。外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣可以幫助戰略制訂者歸納和評價經濟、社會、文化、環境、政治、政府、法律和技術及競爭等方面的信息，建立EFE矩陣的步驟如下。（1）列出影響外部環境的因素。因素總數在1020之間，包括企業所面臨的機會和威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅，要盡量寫具體。（2）賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業經營成敗的相對重要性。權重的數值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權重值

31、之和為1。機會往往比威脅得到更高的權重。確定權重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識。（3）按照企業先行的戰略對各因素的有效反應程度為各因素進行評分，范圍為14。1表示反應很差，2表示反應為平均水平，3表示反應超過平均水平，4表示反應很好。（4）將每個因素的權重與相應的評分相乘，得到各要素的加權得分。（5）將所有因素的加權分數相加，以得到企業外部機會與風險綜合加權評分值。顯然，根據上述評價過程可知，對于任一企業來說，其可能的綜合加權分數最高為4.0，最低分為1.0，平均綜合加權值為2.5。無論因素有多少，總加權分數為1.04.0之間。綜合加權評價值為4.

32、0反映企業在整個產業中對現有機會與威脅做出了最好的反應。綜合加權評價值為1.0表明企業的戰略不能利用外部機會或規避威脅。綜合加權評價值為2.5表明企業處于平均水平。外部環境分析的方法外部環境總是處于不斷變化和發展之中，進入21世紀，隨著社會進步和科技發展，環境變化的頻率越來越快，影響企業的各種因素不僅更加復雜多變，而且數量也在不斷增加，這也就加劇了競爭的激烈程度。可見，在全球市場和產業發展的波動性日益增大的情況下，外部環境分析已成為戰略管理過程中的一個顯著和重要的部分。因此，企業應對外部環境有一個充分的了解，對環境進行全面而準確的預測和分析。這種分析應當是一個連續的過程，包括四個方面：搜索、監

33、測、預測、評估。5、搜索搜索，即找出環境變化和趨勢的早期信號，包含了對外部環境各個方面的調查研究。通過搜索，企業能夠辨認出總體環境潛在變化的早期信號，了解正在發生的變化。搜索是一項比較繁瑣的工作，通常企業會面臨許多意義不明確、不完整或是毫不相關的資料，需要花費大量的時間來整理。環境搜索對那些處在劇烈變化環境中的企業尤為重要。6、監測監測，即持續觀察環境變化的趨勢，探索其中的含義，是在觀察環境變化的過程中，對搜索的資料進行進一步的分析，看是否出現重要的趨勢。成功的監測關鍵在于對不同環境事件的洞察力。7、預測預測是指根據所跟蹤的變化和趨勢對將來做出預測、分析，得出合理的結論，說明由于搜索和監測到的

34、變化和趨勢將會發生的變化和發生的時間。當初的IBM公司就是因為沒有預測到個人電腦的需求變化，才使得其遭到了經營的低谷。8、評估評估的目的是要根據環境變化或趨勢時間點和重要程度，判斷環境變化和趨勢對企業戰略管理的影響程度。通過搜索、監測、預測，戰略制訂者可以大致了解總體環境，而評估就是要明確這些信息對企業的意義。五種競爭力量分析五種競爭力量模型是哈佛大學商學院邁克爾波特教授提出的。他認為存在于產業中的競爭遠不只在現有企業間進行，而是存在于五種競爭力量，即潛在進入者的威脅、現有企業之間的競爭、購買者的討價還價能力和供應商的討價還價能力和替代品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強度，決定著產業的競爭激

35、烈程度及贏利水平，從而決定著企業在產業中的競爭優勢和最終贏利能力。競爭激烈，意味著產業的總體贏利能力較低，導致許多企業紛紛退出該產業；相反，當競爭不激烈時，產業的總體贏利水平較高，這時，吸引了大量的企業紛紛進入。當然，對于不同的企業來說，所面臨的五種競爭力量的相對強弱情況會有所差異，因而對于企業經營及贏利的相應影響也有所不同，每，一個企業都應認真仔細地評價這些力量，有重點地分析其對于企業經營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項進行分析。（一）潛在進入者的威脅潛在進入者是指不在本產業但是有能力進入該產業的公司，是現有企業潛在的競爭對手。潛在進入者能給產業帶來新的生產能力、新的資源，同時他們也希望

36、在已被現有企業瓜分完的市場中占有一席之地。一般來說，企業進入一個產業是因為該產業中的某些企業正在賺取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業都能進入，產業內的現有企業通常會試圖阻止潛在競爭者進入本產業。因為競爭者越多，現有企業越難保住市場份額、越難贏利。對于一個產業來講，進入威脅的大小取決于兩個因素，即進入壁壘和對現有企業的報復的預期。1、進入壁壘進入壁壘是結構性的進入障礙，由產業結構特征所決定，它包括六個主要壁壘源。（1）規模經濟規模經濟是指當企業一定時期內生產的產品增加時，單位產品的制造成本降低的現象。規模經濟的存在阻礙了潛在的進入，它使新進入者處于兩難的境地。如果進入規模較大，則需

37、要大量的資金，它將承擔與大規模投資相對應的高風險，此外，產品供應的增加會壓低產品價格因此引來現有企業的報復；如果規模較小，它們又會處于缺乏成本優勢的地位。這兩種情況都不是進入者希望看到的。規模經濟可以通過各種商業活動達到。（2）產品差異與客戶忠誠產品差異化是通過現有企業因以往的廣告、服務、產品特色、信譽和顧客忠誠度而獲得的優勢。隨著時間的推移，顧客會漸漸相信一個企業的產品是獨特的。差異化產品通常體現為特定的品牌，顧客往往對現有品牌有一定的忠誠度，這樣就形成了進入壁壘。新進入者想要占有一定的市場份額，就必須同現有企業競爭顧客。這就迫使進入者要花費大量，的資金來消除現有的顧客忠誠度，然后建立自己的

38、客戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期，新進入者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損，無形中給企業帶來了特殊的風險，如果進入失敗的話，就會血本無歸。例如，在國內，一說到國產品牌電腦，首先想到的就是聯想。因為聯想在技術方面是國內最好的。高品質的產品為聯想帶來了差異化，進而吸引了大量的忠實的顧客，因此給企業帶來了持久的競爭優勢，這種優勢有利于企業獲得豐厚的利潤。（3）資本需求在新的產業中，競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進入一個產業對資本的要求越高，潛在的進入者就越有限。生產所需的工廠和設備、原材料采購和產品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。特別是高風險和

39、不可回收的前期廣告、研究與開發等所需要的資本更多。除此之外，缺乏新產業中足夠的人力資源、客戶資源也會給新進入者帶來困難。所以，即使新的產業很有吸引力，企業也可能無法獲得足夠的資本支撐各種活動。20042005年間，我國鋼鐵產業的新增利潤接近100%，極其誘人，但鋼鐵產業的進入門檻動輒幾億元，甚至幾百億元的投資規模又令業外人士望而卻步。（4）轉換成本轉換成本是指顧客從現有企業的產品轉向新企業產品所付出的時間、精力和金錢。如果轉換成本太高，消費者往往就會被鎖定在現有企業所提供的產品。新進入者為使消費者接受這種轉換，必須在成本或運營方式上有重大的改進。一般情況下，當各方的關系越穩固，轉換成本就越高。

40、例如，對于計算機使用者來說，從一種操作系統轉向另一種操作系統通常會付出更多的金錢和時間成本。如果現在某人使用的是微軟的Windows操作系統以及配套的應用軟件，他要轉換為其他操作系統的成本就會很高。他不得不花較長的時間和精力來熟悉該系統，重新購買與該系統兼容的應用軟件，在這種情況下絕大多數人是不愿意進行轉換的，除非有特殊需要或是新的操作系統有更出色的功能。（5）分銷渠道潛在進入者進入一個新的產業，需要確保其產品的分銷渠道。分銷渠道的獲得通常會成為潛在進入者的進入障礙。分銷商往往不愿經銷消費者尚未認知接受的新產品。在原有企業已經把理想的分銷渠道占有的基礎上，新的公司要想獲得有利的分銷渠道，可以通

41、過壓低價格、協同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產品，而這些方法的使用必然會降低利潤。（6）與規模無關的成本優勢現有企業可能擁有新進入者難以復制的成本優勢。新進入者可以通過一定的手段來克服現有企業的這些成本優勢，但這樣又會增加企業的成本、減少利潤。這些優勢大多與企業的規模沒有直接的關系。下面列舉了幾種常見的與成本優勢無關的因素。（1）專利和專有技術。在很多產業中，企業為了獲得競爭優勢，自主研發新技術，這些技術獲得專利法保護，為企業帶來競爭優勢。例如，微軟由于開發的Windows操作系統而獲得專利，使其擁有了持續的競爭優勢，基本上壟斷了計算機操作系統市場，為其帶來了豐厚的利潤。缺乏關鍵的專利

42、和技術往往會阻礙進入，新進入者無論是開發潛在技術還是模仿專利技術都將付出昂貴的代價。（2）原材料來源優勢。原材料是制造企業生產的起點，因此原材料的來源在一定程度上影響了企業最后的獲利能力。購買到優質、價格低廉的原材料可以有效地建立企業的成本優勢。但對于新進入者來說，現有企業已經占據了優質的原材料，而且也與供應商建立了良好的關系，要取得原材料來源優勢并不是在短時間內就能完成的。（3）有利的地理位置。地理位置的選擇對于企業來說是至關重要的。有利的地理位置可以大量降低企業的運輸成本。零售巨頭沃爾瑪在創建初期，選擇在偏遠的中小城鎮開店避開了大城市中激烈的競爭，同時又獲得了廉價的土地和人工成本。可以說早

43、期的選址策略在很大程度上為沃爾瑪的成功奠定了基礎。（4）學習或經驗曲線。所謂學習或經驗曲線是指企業的單位生產成本隨著企業經驗的增加而降低。現有企業在經營中積累的經驗有利于形成成本優勢，新進入者可能需要花費大量的時間和資金克服不利的競爭地位。（5）政府政策政府往往對關系到國計民生的重要產業（如金融、航空、能源、交通、醫藥等）及對財政收入有重要貢獻的產業實行嚴格的控制。另外一些公共事業，如新聞媒體等行業政府也會限制進入。2、現有企業報復的預期潛在進入者會對現有企業的競爭地位和贏利水平造成威脅，現有企業勢必會采取必要的措施和手段來保護自己的優勢地位。如果進入者認為現有企業采取強有力的手段反擊而使本企

44、業陷入被動地位，那么進入可能會被扼制。一般來說，現有企業總是會對進入者發出報復威脅以阻撓進入，但這種威脅并不是總能實現的，只有當現有企業擁有足夠的阻撓投資，這種威脅才有可能實現。（二）現有企業之間的競爭一般來說，同一產業內的企業都是相互制約的，一個企業的行為必然會引起產業內企業間的競爭。現有企業間的競爭往往是五種力量中最強大的競爭力量，為了贏得市場地位和顧客的青睞，它們通常會不惜代價，甚至拼得你死我活。現有企業間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度取決于以下因素。一般來說，出現這些情況意味著產業中現有企業間的競爭加劇。1、現有競爭者數目眾多，且規模相當并擁有大致相同

45、的資源和能力時，競爭會相當激烈從一定意義上來講，競爭者的數目越多，市場上就越容易出現創造性的戰略行動，從而加劇競爭的激烈程度。尤其是當大多數企業在規模和生產能力上大致相同時，往往會為了爭奪市場的領導者而展開激戰。2、產業的增長緩慢在產業快速增長時，市場上的業務量往往很大，企業只需要跟上產業發展的速度，發揮各自的優勢，即使市場份額不變，自身也可以發展。這時，企業間的競爭相對就比較緩和。但如果該產業已經處于成熟階段，市場需求增長緩慢，各企業為了爭取有限的市場份額，就必然會產生激烈的競爭。從生命周期理論來看，在不同的階段可能會遇到不同的情況。3、高固定成本或高存貨成本較高的固定成本迫使企業盡量利用其

46、生存能力，以更大的產出來分攤成本，此時，市場上出現供大于求的情況，企業出現剩余產能，這時，企業不得不通過降低價格來減少存貨，保證銷售。這樣容易使產業內形成激烈的價格大戰，導致產業的整體利潤下降。4、產品缺乏差異性或較低的轉換成本當消費者找到一個差異化的產品滿足他的需要時，他會一直忠誠地購買此種產品。產業中如果各企業的產品成功的差異化，各自保持自己的特點和優勢，保持各自的市場份額，則企業間的競爭就比較緩和。但如果產業中的差異化較小或趨于標準化，則企業就會將重點放在產品價格和售后服務等方面，這樣形成的競爭將異常的活躍。以家電行業為例，現階段，市場上出現的家用電器品牌眾多，但各個品牌的產品在功能上并

47、沒有太大的區別，所以消費者在購買時往往會“貨比三家”，導致了激烈的價格戰。較低的轉換成本產生的影響和產品差異化基本相同。消費者的轉換成本越低，競爭對手就越容易通過提供特別的價格和服務來吸引顧客。高轉化成本，至少能在一定程度上保證企業抵銷競爭對手吸引顧客的努力。5、高額的戰略利益如果在一個產業中，企業取得成功所獲得的戰略利益較高，那么企業就可能積極采取某種戰略來抓住這個機會，搶占市場，獲得高額利潤。這時，產業中的其他企業就有可能加入競爭，加劇產業中的競爭強度。6、高的退出壁壘退出壁壘指企業退出某一產業時會遇到的障礙或承受的壓力。如果產業的退出壁壘較高，企業難以退出，就算失敗也要苦苦支撐，使相互競

48、爭異常激烈。反之，企業可以在必要時退出，這樣相互競爭就比較緩和。前面講到了進入壁壘和退出壁壘，它們都要影響產業中的競爭力量，最終影響到整個產業的獲利能力，那么，進入退出壁壘之間具有什么樣的關系，它們又將對產業利潤產生怎樣的影響呢？我們可以看出，從產業利潤的角度來看，最好的情況是進入壁壘高而退出壁壘低，在這種情況下，新進入者將受到抵制，而在本產業經營不成功的企業將會離開本產業。反之，進入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，在這種情況下，當某產業的吸引力較大時，眾多企業紛紛進入，當該產業不景氣時，過剩的生產能力仍然留在該產業內，企業間的競爭加劇，相當多的企業會因競爭不利而陷入困境。（三）購買者的討價

49、還價能力為了降低購買成本，購買者通常會討價還價。他們總是希望以低廉的價格購買高質量的或提供更多更優質的服務的產品。購買者的議價能力必然會影響產業內現有企業的贏利能力。一般來說，滿足以下條件的買主可能具有較強的議價能力。（1）買方的數量較少，而每個買方的購買量較大，占供方銷售量的很大一部分。（2）買方所購買產品標準化程度高，可以同時向多個供方購買。（3）買方所購產品占買方成本的很大部分，在這種情況下，買方通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費精力并且有選擇地購買。（4）買方所取得的利潤很低。當購買者的利潤很低甚至虧損時，他們對成本的控制會很敏感，常常要求供應商提供價格更低，質量更高、服務更全面的產品

50、，以期望從供應方手中獲取一部分利潤。（5）買方有能力實現后向一體化，而供方不可能向前一體化。這時，供方可能會以后向一體化相威脅獲得討價還價的優勢。（6）買方掌握充分的信息。當買方充分了解市場需求、實際市場價格，甚至是供方成本等方面的信息，就具備了議價的能力。（7）買方轉換成本低。如果買方轉換其供貨單位比較容易即轉換成本低，其議價能力就大，反之，則小。大型零售公司是產業內買方議價能力比較強的例子。如零售巨頭沃爾瑪對于供應商來說具有很強的討價還價能力，因為對于大多數供應商來說，沃爾瑪是其最大的客戶，其購買產品的數量占供應商產出很大的比例，所以，供應商往往會以更低廉的價格和更優質的服務保留住這樣的大

51、客戶。因此對于沃爾瑪來說，它對供應商有很強的議價能力。（四）供應商的討價還價能力供應商是產業內企業生產經營所需投入品的提供者。狹義的供應商包括原材料、零部件商品等的供應企業，廣義的供應商還包括資金、勞動力等商品的提供者。供應商和生產商之間的關系從根本上來講就是一種買賣關系。買方總是想從供應商那里得到低價格、高質量、快捷方便的產品。而供方正好相反，供方主要是通過提高產品價格、降低質量或服，務來影響產業內的競爭企業。如果產業內的企業無法使價格跟上成本的增加，則它們的利潤會因為供方的行為而降低。供方與買方議價能力的強弱是此消彼長的，在滿足以下條件的情況下，供方具有較強的議價能力。（1）供方處于該產業

52、的壟斷地位，這類企業憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價格、低質量的產品，從中獲取賣方的利潤。（2）供方產品具有高度的差異化。如果供應商的產品具有一定的特色，會使賣方很難找到其他供應商，或者轉換成本很高。這時，買方對供方的依賴性越大，從而供方的威脅就越大。（3）供方的產品給買方制造了很高的轉換成本。（4）對于供方來說，買方并不是該企業的主要顧客。當供應商在眾多產業中銷售其產品而某一產業在其銷售中所占的比例不大的情況下，供方往往具有較強的議價能力。（5）供方能夠方便地實行前向一體化，而買方難以進行后向一體化或聯合。（6）在現有情況下，供應商銷售的產品缺乏有效的替代品，對于產業內的企業至關重要。個人計

53、算機產業是企業依賴供應商的典型例子。如計算機芯片產業一直被英特爾公司壟斷、雖然出現了諸如AMD等競爭對手，但是實力相差很遠，它們同樣要生產與英特爾標準兼容的芯片。在這種情況下，英特爾具有較強的討價還價能力。在我國，通信產業也，存在同樣的情況，對于手機用戶來說只有移動、聯通、電信三家運營商，可供選擇的機會太少，使得這三家運營商有很強的議價能力。（五）替代品的威脅一般來講，一個產業的所有公司都與生產替代產品的產業競爭。替代品是指那些來自不同產業的產品或服務，它們具有的功能大致與現有產品相同。替代品的進入必然會對現有企業的銷售和收益造成威脅，如眼鏡生產商面臨隱形眼鏡生產商的競爭，報紙同電視媒體在提供

54、新聞方面開展競爭。來自于替代品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素。（1）是否獲得價格上具有吸引力的替代品。（2）購買者在質量、性能、服務等重要方面是否具有更高的滿意度。（3）購買者轉換成本的高低。價格上有吸引力的替代品往往會給現有企業帶來很大的競爭壓力，替代品會迫使現有企業為保持一定的銷售額和留住現有顧客而降低產品價格。如果替代品的價格比現有產品的價格低，那么現有企業就會受到降價的壓力，從而不得不降低成本來吸收降低價格的壓力。來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本產業中的顧客轉向替代品的難度和成本。常見的轉換成本有可能的設備成本、員工培訓、建立新供應關系的成本等。如果轉換成本較高，那么替代

55、品就必須提供某種特殊的性能或是更低成本來誘惑顧客脫離原有的供應商。如果轉換成本較低，那么替代品廠商說服購買者轉向他們的產品就要容易得多。總之，替代品的價格越低、質量和性能越好、購買者的轉換成本越低，其產生的競爭壓力就越大；反之，就越小。（六）互補者波特的五種力量模型為產業中各種競爭力量的系統分析提供了強大的工具。但是，我們也不能忽略了第六種力量，即互補者的活力和能力。互補者指的是銷售能夠增加產品價值的產品的企業，兩者結合在一起可以更好地滿足顧客的需求。以汽車生產者為例，顧客是否購買汽車，顯然受到道路、停車位、汽油等影響，如果這些要素緊缺，則必然導致養車費用過高，從而限制顧客對汽車的購買。通常互

56、補品生產者與本企業屬于“同路人”，在產品上互相支持。然而一些新技術、新方法、新工藝會影響互補品生產者的相對地位，會導致這一“同路人”與企業分道揚鑣，成為競爭對手。所以，第六種力量一互補者的力量也是影響競爭結構的重要因素，不可忽視。波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六種力量深入透徹地闡述了某一特定產業內的競爭結構和競爭的激烈程度。一般來說，產業內競爭力量的影響越強，整個產業的利潤水平就越低。最無情的情況是，某一產業內的競爭力量所塑造的市場環境異常緊張，導致所有廠商的利潤率長期低于平均水平甚至使虧損，并且在該產業中，進入壁壘很低，供應商和消費者的議價能力都很強，這樣的產業結構顯然是“沒有吸引力的”

57、。相反，如果產業內的競爭力量，不是那么強大，并且進入該產業的壁壘較高，供應商和消費者都處于議價的劣勢，也不存在很好的替代品，這是最理想的競爭情景。我們可以說，這樣的產業是有“吸引力的”。同時，需要注意的是，這幾種競爭力量是相互影響的。因此，在進行產業分析時必須同時考慮所有的因素，引導戰略制訂者系統地思考，從而盡可能地擺脫這六種力量的影響，使競爭壓力朝著有利于企業的方向發展，幫助企業建立強大的安全優勢來規避競爭力量帶來的威脅。產業主要特征分析通常我們會給產業下這樣一個定義：產業由一群生產相近替代品的公司組成，它們的產品有著許多相同的屬性，以致它們為爭奪相同的顧客群而展開激烈的競爭。每一個產業在結

58、構、側重點、顧客群體、優勢劣勢等方面都存在著很大的差距，而對于身處產業之中的企業在制訂戰略的時候必然要受到產業特征的影響，所以我們在進行產業環境分析時，首先要從整體上把握產業的主要經濟特征。概括某一產業的特征應考慮以下因素。（1）市場規模（市場的量、值、比重和結構）。（2）市場競爭的范圍是當地性、區域性、全國性、國際性還是全球性。（3）市場結構可以劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷市場或完全壟斷市場四種類型。（4）產業在壽命周期中所處的階段：投入期、成長期、成熟期，還是衰退期。（5）前向整合及后向整合的普遍程度。（6）產業的競爭態勢：產業中主要競爭對手的狀態（業務范圍、市場占有率、優勢

59、劣勢、產品的差別化或標準化程度等）；產業的進入壁壘和退出保障；潛在競爭者的情況等。（7）產業中產品的工藝、質量、成本控制以及技術的革新速度，分銷渠道的種類，廣，告與營銷效應。（8）產業中的企業在生產、采購、銷售等方面能否實現規模經濟，以及是否具有學習，及經驗效應的優勢。（9）產業的資金需求狀況、邊際利潤率和設備利用率的高低。（10）產業的贏利水平。產業環境分析全年地區生產總值增長xx%；一般公共預算收入增長xx%（剔除減稅降費等因素，可比口徑實際增長xx%以上）；城鄉居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%；城鎮登記失業率控制在xx%，城鎮新增就業xx萬人，超額完成年度目標任務。xx年，是全面

60、建成小康社會和“十三五”規劃收官之年。面臨的國內外形勢復雜嚴峻，區域經濟發展處于深度調整期、瓶頸突破期、動能轉換膠著期，“兩難、三難、多難”問題更加凸顯，“既要、又要、還要”任務更加繁重。越是考驗如火，越能淬煉真金。區域仍處在重要戰略機遇期的總體判斷沒有改變，經濟穩中向好、長期向好的基本趨勢沒有改變，轉型蝶變、浴火重生的強大勢能蓄力待發，支撐高質量發展的紅利效應加速釋放。多重紅利交匯疊加，機遇就在腳下。完全有條件、有能力、有信心，應對前進道路上的各種風險挑戰，奮力趟出一條高質量發展路子來。xx年區域經濟社會發展主要預期目標為：地區生產總值增長xx%以上；城鎮新增就業xx萬人，工作中努力實現不低