1、診斷的要領框架 什么是診斷？作為咨詢過程的第二個階段，診斷是第一個完整的工作階段。診斷的目的是深入而細致地夜空客戶面臨的問題和追求的目的，識別引起和影響這些問題的因素和要點，并且為找到解決問題的方法準備所有必要的信息。一個同樣重要的目的是研究提出的問題與客戶組織達到的總目的和結果之間的關系，進而弄清客戶進行革新和有效解決問題的潛力。診斷任務應該從在頭腦中建立一個清淅的概念框架開始。在沒有這樣一個概念框架的情況下進行規模大、耗資多的調查是一項冒險的事情。在任何一個組織中，咨詢師會遇到許多重要程度有差別、性質不同的問題：技術性的人為的、顯而易見的和隱藏的、意義重大的和微不足道的、現實的和潛在的。他

2、（或她）將會聽到許多關鍵性的意見，如主要問題是什么，如何處理這些問題。在診斷問題的過程中，咨詢師將經常冒許多風險，包括選錯方向，過于受其他人意見影響以及收集一些令人感興趣卻不必要的情況，卻遺漏了基本事實，忽視了復雜問題的某些重要方面或將注意力集中在新的機會上。診斷有時被認為等同于對大量資料的收集、分解和分析，其中包括許多與本項任務目的無關的資料。然而，這是一個誤解。沒有資料和事實就沒有診斷。但是，以下兩點也同樣正確：（a）診斷包含的內容比資料收集和分析要多得多；(b)有效的診斷限于經過選擇的資料，并且始終集中在項目的目的上。原則上，診斷問題不包括解決問題。解決問題是下一個階段，即行動計劃階段的

3、任務。診斷甚至會得出結論認為：這個問題不能解決，或者不能完成追求的目的，或者不值得花費精力去解決這個問題。然而在實踐中，要在診斷、行動計劃甚至計劃實施（咨詢過程的三個階段）各階段之間作出明確的區分并劃出一條界限是困難的，也是不恰當的。診斷不僅為后續任務奠定了基礎，而且常常能夠識別并找尋到可能的解決辦法。在面訪人員的過程中，把討論局限于問題及其原因，并小心地避免涉及更廣闊的背景和可能的解決辦法是不實際的，也是不受歡迎的。因此，在本書中因為教學方法的原因分列的幾個操作階段應由實踐者采取有效的方法把它們結合在一起，以便更有效地解決客戶的問題。對問題和目的重新審定在初始階段準備的并在簽訂合同階段得到證

4、實的咨詢計劃（見7.2到7.5節）已經為診斷提供了指導原則和基本的時間表。然而，在診斷工作實際開始以前，可能需要加以修改和調整。在準備階段結束和診斷階段開始之間可能有幾個月的時間間隔，而這期間客戶的處境和想法可能已經發生了變化。此外，許多咨詢合同建立在對問題和目的的籠統和模糊的定義基礎上。當工作真正開始時，咨詢師可能發現客戶還想咨詢其他事情或者對合同正文中使用的籠統和不精確的術語有不同的理解。出現這種情況常常是因為就項目開始一起工作的人并非就是談判和簽訂合同的人（既包括客戶方也包括咨詢師方）。因為他們對問題和目的的初始定義存在著極大差異，所以只對打算做的事情進行解釋是不夠的。因此，在開始診斷時

5、，對問題和咨詢的目的進行重新檢查和重新審定總是有用的。為此可能要安排與客戶的特別會面。經驗顯示，在絕大多數咨詢任務開始時，對目的和時間表進行一些調整是不可避免的。診斷中有關人的因素如我們所知，另一個重要的現象就是事實上管理咨詢師參與到客戶組織中去并提出能使改革得以實施的問題，并可能立即對客戶組織產生影響。我們中的許多人不必被告知要做什么；如果有人向我們請教一個問題，而這個問題暗含可能存在一種可供選擇的工作方法，那就足夠了。有時候某個雇員可能會說：我不知道他們想讓我用那種方法做這項工作。如果他們告訴我，我可能已經那樣做了！這樣很可能會有積極的影響。通過逐漸地全面分析，診斷會使客戶對革新的需求增強

6、認識，并且更加明確地指出需要這種變化。如果管理好，在咨詢任務中，資料收集和分析工作能夠讓客戶組織中越來越多的職員參與，因而加強了他們掌握了問題的感覺。結果，客戶組織中的人們在診斷結束時要比開始時能夠更有所準備以適應這些必要的變化。這樣也可能帶來有用的學習效果。客戶組織和他們的職員不僅感覺到正是他們自己在發現企業的全部實情并且提出了改進建議，而且獲得與咨詢師共同分享自己提出的診斷方法的信心。客戶解決問題的潛力在診斷過程中大大得到加強。如果錯過這個機會，再開始請求人們參與研究和完成行動計劃就太遲了。這樣也可能產生一定的負面影響。有些客戶對于使用咨詢師一事在組織內部保持秘密。但是能否保持這一秘密是令

7、人懷疑的，而且更嚴重的是試圖這樣做可能會引起對咨詢師和整個咨詢過程的懷疑。組織中的非正式傳播網（所有的組織都有小道消息！）會迅速地散播消息。在客戶和整個組織之間缺乏正式的交流時，非正式傳播網將傳播有負面影響的消息，這種情況將嚴重地抑制咨詢師有效完成工作的能力。除非客戶系準備接受咨詢師，否則全部的關系從一開始就注定不能實現。因此，在可能情況下，客戶應當使組織對于引入咨詢師一事有所準備。因為客戶并不總是意識到這種需求，所以必須讓咨詢師在初始階段就安排行動過程。顯然，這種準備過程本身就是對組織的干預。這要求咨詢師從一開始就小心翼翼地全力對待。咨詢師必須采取各種方法消除任務恐懼或誤傳。一種方法是準備好

8、接近組織中所有愿意與他（她）見面的人。特別是在咨詢人力資源和組織發展這些問題時，應能經常見到而且非常易于接近咨詢師。對存在困難的組織進行診斷是一件棘手的事情。但是在任務組織中，診斷都可能揭露客戶引以為恥的、不能處理的以及寧愿對外來人甚至公司內部其他成員隱瞞的各種情況和各種關系。因此，咨詢師可能非常需要具有一種能夠為客戶做任何有益事情的洞察力。診斷棘手情況需要更多的機智老練。一種挑剔的診斷態度（例如當人們能夠從咨詢師提出的問題中推斷出他（或她）正在尋找工作中的差錯并加以批評時）將肯定造成抵觸。另一種可能的負面影響是在新方法真正形成、通過檢驗和廣泛應用之前工作方法本身的變化。通常，這種變化即使有好

9、的意向，也不是真正的改進。如果誤解了項目的目的、他們非常真誠地變革工作方法，但是這并不能得到咨詢師和管理者的欣賞。這些情況以及與之相類似的誤解可以通過診斷過程的不斷反饋而予以避免。客戶和他（她）的職員需要知道任務是怎樣進展的、已經確定了那些情況、正在形成哪些解決辦法以及哪些調查結果是初步的-需要進一步調查和證實-或者哪些調查結果是最終的，能夠作為行動的基本依據。對于診斷可能建議的行動方式以及行動開始的時間，即不能模棱兩可也不能持懷疑態度。另一方面，咨詢師獲得的反饋是客戶對給予他的反饋的反映。咨詢師應當在整個咨詢階段盡可能尋找這種反饋。對目的和問題的診斷 目的在突破思維一書中，杰拉爾德尼德勒（G

10、erald Nadler）和日比省三(Shozo Hibino)解釋了為什么集中于目的對于成功解決問題是十分重要的。他們強調對處理問題的目的進行定義，保證能夠把你的努力實施于你能夠獲得最大效用的地方。咨詢師不應當在開始診斷時就提出這兒有什么贊美？怎么 回事？等問題，而應當首先問我們在這兒要完成哪些工作？我們在做什么？這將有助于避免(a)習慣性地急于收集資料和分析情況，(b)努力尋找或推薦錯誤問題的解決辦法（在錯誤的方向上行動得更快了）。應當建立項目要完成的一系列目的。采用這種方式咨詢師將接受這樣的情況，即把變革應用于原有的條件可能產生廣泛的動因和結果。如果列出的一系列目的足夠廣泛，不僅包括小而

11、且立即可以實現的目的，而且包括很廣泛并且不能提出實際解決辦法的長遠目的，那么問題就能夠被合理正確地看待。接著重要的事情是識別中心目的。這個目的應該能夠符合咨詢師和客戶討論并選擇的所有或大多數標準（例如管理部門的愿望、潛在的財務利益、成本和資本要素、時間限制、法規的強制束縛、未來發展的潛力、就業可能性、學習機會等等）。不能滿足這些標準的小的，有限的和價值不大的目的將被排除在外。不僅相關的人員不準備支持的目的，而且過于廣泛的、遙遠的、有風險的、成本高的和不現實的目的也將被排除在外。問題出現問題的前提是(a)在真實的（過去或現在的）與潛在的期望的（過去、現在或將來的）兩種情況之間存在差別；(b)有人

12、關心這種差別并想改變它。正是這種差別確定了咨詢師想要處理的問題。因此，為了證實這種差別或差異的存在，我們要比較兩種情況。找出過去和現在實際發生的情況，即現實的處境，并不是很難的。在本章中，我們將描述許多實際調查和分析的技術，精通這些后就能幫助咨詢師認識和理解現實的處境。要確定未來可能會發生的情況，即理想的和期望的情況，則是極其復雜的，但它卻是診斷問題必不可少的要素。因為只有采用這種方式，才能描述和分析問題，才能讓咨詢師的工作集中在目的、將來的機會和改進措施上。中心目的例如，在某個公司中，出現在咨詢師面前的問題是幾種重要產品質量下降，并且抱怨質量問題的顧客人數和頻率增加。通過對某咨詢項目可能目的

13、的討論，確定了以下一系列目的：恢復原有質量水平并阻止質量下降；防止顧客的抱怨；改進質量管理；讓顧客更滿意；形成高素質生產者的形象；在質量方面成為某一行業的國際領先者。選擇的中心目的是讓顧客更滿意。它包括許多更精細的目的，例如改進產品質量和保證質量管理，但是排除泛泛的以及可能過于野心勃勃的目的，諸如在質量方面成為某一行業的國際領先者。此外，人們普遍認為需要通過售后維修服務、為顧客提供信息、售貨技師的行為、產品的現代化實踐等內容來尋求改進。這使得某次診斷以及咨詢師和客戶隨后的行動能夠集中在一個清晰和現實的目的上。客戶的問題可以通過以下五個主要方面或特征來確認：（1） 本質或特性。必須描述問題的本質

14、或特性（如業績差、缺少有能力的職員、缺乏怎樣利用閑散資金的想法、改進售后服務的愿望等等）。必須確定用來進行對比的標準是什么以及如何去證明這個標準是合理的。我們憑什么說工作成績差？按照什么標準認為差？問題的各種不同的癥狀也必須被描述出來。（2） 組織機構中的位置和實際怕處的場所。在什么機構單位（科、部、子公司）以及處于什么樣的場所（車間、住宅、商店、辦公室）才能觀察到這個問題？其他還有哪些單位受到或者可能受到影響？問題是如何擴散的？它影響到外部的關系了嗎（例如同顧客或供應商）？（3） 問題的所有權。哪些人-經理、專業技術人員、工人受到總是的影響并首先對解決這些問題感興趣？誰最可能制造麻煩？（4）

15、 絕對量和相對量。采用絕對的術語（如損失的工作時間或金錢、生產能力中未充分利用的量、潛在的將來利益）表示問題如何重要？采用相對的術語（如與其他問題或總成交量作比較）表示問題如何重要？它怎樣影響出現問題的單位和有問題的人？對于整個組織來說它具有怎樣的重要性？這些問題解決后，這個組織實際上將會得到什么？（5） 時間觀點。問題從何時開始存在？它已經被觀察到一次、幾次、還是經常發生？它出現的頻率如何？它的發展趨勢是什么：問題已經得到控制，還是更加嚴重或者減輕了？對這個問題將來的變化趨勢能做出什么預測？我們正預見將來的問題嗎？此外，診斷還將確立以下目的：-問題出現的原因；-其他重要的聯系；-客戶解決問題

16、的潛力；-進一步行動的可能方向。問題出現的原因診斷中的一個關鍵性的任務是認清問題產生的要點和因素。其目的是理解這個問題，而不是僅僅指出一個或更多的表面錯誤。其實行將以對這些原因可能是什么的初步了解或假設作為開始。這將有助于對可能的原因作出假設。形成盡可能多的假設是有益的，但是不要搞表面推測。然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設的原因上，并排除那些與情況不符的假設，同時加入和客戶訪談過程中出現的或來源于其他渠道的新假設。嚴謹的科學工作方法應當在此得到應用。尋找支持某種假設的資料很困難并不意味應當排除這種假設。最后，咨詢應當能夠在與問題有某種方面聯系的多種影響因素中找出真正的原因。 其他重要

17、的聯系任何商業和管理中的問題都與其他問題交織在一起；并且除了在問題和它的原因之間能夠確定的聯系之外，還存在其他的聯系。可能存在促使問題惡化或緩和但又不是它的直接原因的影響因素。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。在解決某個問題的過程中，可能會發現或產生新的問題。常常在解決原有問題的同時會產生新的障礙。必須調查并識別出這些聯系、潛在的問題和風險。客戶解決問題的潛力客戶的潛力有幾個方面。發現出他（她）是否擁有解決問題所需的物力、財力和技術專長是十分必要的。否則，咨詢工作必須開發這些潛力并為客戶提供必要的幫助。時間觀點是重要的。客戶在解決其他問題以及進行本質和重要程度不同的組織機構變革過程中積累

18、的經驗是什么？就變革而論，客戶組織機構的文化是什么？客戶能夠行動得多迅速？與待解決問題有關的客戶資源中最可能的發展前景是什么？他（她）能不能動員其他資源？為解決這一問題進行過哪些嘗試？過去的嘗試已經失敗了嗎？為什么失敗？很大的注意力要集中在客戶對于這一特定問題的態度上。人們（不同層次的和不同類型的）如何理解問題？他們意識到這個問題并渴望進行變革嗎？他們會被促動而去做特別的努力嗎？他們準備冒險嗎？是否由于他們遇到問題時間太久而使他們自己適應了與問題共處？進一步行動的可能方向診斷的目的就是為行動做準備。應當象對待有關問題本質和原因的資料那樣的小心和決心，去收集、記錄和分析所有關于如何解決問題以及如

19、何達到客戶的目的并引進他（或她）的經營狀況的事實、住處和主意。這將提供與下一階段，即行動計劃階段的聯系。行動方案從邏輯上來說是在診斷中顯現出來的。然而，咨詢師必須注意到一個陷阱，那就是在情況被確認以及從診斷中得出結論之前，過早地起動變革。論斷的主要步驟當咨詢師為診斷工作制定詳細計劃時，就能使用上面提到的一般框架，牢記行動的范圍和方法必須適應問題的本質和復雜性以及客戶的形象和態度。診斷主要是在上述范圍內尋找問題的答案：追尋的目的；問題本身的性質和特征；產生問題的原因；其它的重要關系；客戶解決問題的潛力；以及進一步行動的可能方向。根據在準備階段最初的問題診斷中所獲得的信息，以及咨詢師在開始階段與客

20、戶合作所能作出的推測和假設，行動就開始了。假設和暫時的回答將被明確的答案所代表，并且對缺少的資料也將予以收集和評價。在規劃診斷階段時，確定客戶在每一項活動中參與的程度和形式是必不可少的。如果已經選好咨詢過程模式，客戶和他的集體將擔負起收集和分析資料的重要責任，而咨詢師主要起催化作用，使客戶清楚采取的方法并吸引其注意力放到提出的問題和應當引起注意的情況下。然而，在其他的例子中，咨詢師將進行大量的診斷工作。作為一個普遍的原則，規勸客戶和他（她）的職員逐步提高對診斷階段過程的參與程度是有好處的。問題識別過程中存在的問題簡短地回憶不僅客戶而且咨詢師也會在確定問題時犯的某些共同錯誤是有用的，我們確定問題

21、的方法限制了我們解決問題的能力！誤解了問題的癥狀。這是最具有普遍性的錯誤。雖然一些困擾管理層的非常明顯的問題（如銷售額下降、研究與開展部門缺乏創新思想、曠工）被看成是問題，其實這些可能是更深層困難的癥狀。問題原因的先入之見。一些管理者和咨詢師認為：由于他們的經驗，他們清楚地知道問題的原因必定是什么并且認為分析情況不能真正揭示出任何新的內容。僅僅從某一個技術的角度看問題。當診斷是由對某一技術領域（如工程、會計和行為科學）具有很強的背景和偏愛的管理人員或咨詢師來做，而且他們又無視管理問題具有多學科的性質時，這種情況就會頻繁地出現。忽視了組織中各個部門對問題的看法。例如，咨詢師可能接受了高層管理部門

22、提出的解說，而沒有調查下級部門是怎樣看待這個問題的。問題診斷半途而廢。由于時間和費用的限制，或者其他原因，咨詢師可能試圖過早地對診斷工作得出結論。他（她）不再去了解進一步的問題和機會，而這些卻可能直接相關于客戶最初提出的問題未能明確中心目的。目的定得很空泛，而咨詢師卻浪費時間和精力去調查許多最終將會被忽略的問題。他（她）致力于尋找錯誤的問題或者完全不現實的建議。同樣的方法和步驟順序也許并不完全適合每一種情況和每一個咨詢師的個性。每一個客戶組織是獨一無二的，并且每一種咨詢師和客戶之間的關系也是如此。普遍的規則也適用于診斷工作計劃。例如，杰羅姆福茨（Jerome Fuchs）用下面的話描述了他的經

23、歷：我個人的方法與我發現的最有用技術交織在一起。我并不試圖去分析或者把資料劃分成情況調查、分析和綜合，而是讓它象開始進來時那樣在內部流動。我讓它在每一個階段上積累到一定程度直到開始形成一種模式。僅僅在這時，我才開始對原始情況材料進行加工并進入分析階段。當我得到完整的情況時，我希望它們足夠清晰以至于能夠反映出這項研究的最終結論。確定必須調查的情況 任何咨詢工作都應以事實為基礎。為了清楚地了解背景、精確地定義問題并把他們的建議與現實聯系在一起，咨詢師需要大量的情況。如果這項任務試圖發現非常新的東西并且使用大量的想象力和創造性思維，也同樣需要情況。收集情況也許是咨詢師工作中最令人兢兢業業倦的也是最令

24、人頭痛的階段，但是沒有替代的辦法。當診斷開始時，大量的資料會從在準備階段進行了初步問題診斷的同事們處轉交到運作的咨詢師手上。論斷階段將進一步深入，并且將非常詳細地確定問題和收集資料。收集情況的類別將依咨詢任務的領域、問題的定義和任務的目的而定。所收集的情況應能檢查過程、相互聯系、工作成績、原因和相互影響，特別要關注未充分利用的機會和可能的改進措施。為收集資料做計劃非常詳盡地確定需要調查什么，從而為收集信息作好準備。有經驗的咨詢師要不斷提供篩選的原則，盡管他們知道在這個階段，與做初步診斷以及磋商任務的同事們相比，他們需要更詳細和更確鑿的情況。他們得益于任何一個組織中都存在數不勝數的事實信息，但是

25、過多的信息很容易變得難以處理和無法在任何任務中充分利用。收集資料所需的費用也不容忽視，特別是當某些資料不容易得到時，必須制定特殊計劃（如觀測資料、特殊的記錄保存，大量訪談0進行收集。但是，事實的定義及來源一定不要限制得太死。如果太死，那很可能把那些可以從中得出重要信息的事實排隊在外，而這些事實又常常是在一些預想不到的地方才能找到的。在咨詢任務的初期，咨詢師盡量將其收集情況的網口撒得大一些，經過初檢，去粗存精，再補充一些其他資料等等。在確定資料范圍過程中，管理咨詢師應當時刻記住，目的既不是為了研究，也不是為了確定過去失誤的責任。診斷的目的是動員對某一問題采取行動。這種行動將改進組織的盍情況。要收

26、集和調查的事實必須在與客戶，特別是與客戶機構中那些了解情況（即知道保存有哪些檔案資料，其可靠性如何，哪些資料必須從別的地方去找）的人員密切配合之下，才能確定下來。這一步包括對資料的內容、詳盡程度、時間期限、包括范圍、分類及制表標準的定義，如下面所述。資料收集可能是一個冗長的過程。在復雜的情況中應當遵循某些邏輯，例如保證每一步驟（收集營銷和銷售資料）都為下一步驟（收集生產資料）提供信息等等。這種情況應當反映在與客戶達成一致意見的工作計劃中。為收集資料做計劃也包括決定問題的哪些方面以及什么樣的關系不需要詳細的資料。當咨詢根據經驗，在全面資料的基礎上并通過與其它組織中相類似的情況進行比較就能得出可靠

27、的結論時，就涉及這種情況。客戶可能不理解為什么咨詢師堅持要收集到某幾種信息。當客戶認為這項任務應當局限在某一技術范圍內而且咨詢師不應當涉及其它領域時，這種情況就會經常發生。咨詢師就要解釋為什么他（她）想獲得這些與正在處理的問題可能有某種關系的各種事件、情況和問題的資料。這也會便利客戶認識到他沒有注意到的各種關系，并為咨詢師的方法提供更進一步的證據。資料的內容每位有經驗的咨詢師都太懂得，即使是表面相同類型的資料，在不同的部門中也可能具有截然不同的含義或內容。例如，人們可以根據幾種不同的方法對有進展的工作加以解釋：它可能包括也可能不包括某些項目；其財務價值可用幾種不同方式來確定。對各類雇員（經理、

28、技術人員、監督人員、行政人員、生產和其他工人等）所下的定義同樣受到許多變化因素的制約。在那些有固定傳統的老公司中，由于它們自己有一套與這些公司所在的行業中普遍流行的術語不同的專門名詞，從而使下定義更為復雜化了。在那些財務統計和企業報告都必須遵守政府規定的國家中，各類部門在管理工作中所采用的資料具有較高的一致性。即使如此，還是可能發現許多不同之處，生產領域的情況尤其如此。關于數量問題，咨詢師應當對度量用的單位作出具體規定，如產品的數量、重量或體積。咨詢師還應定出精度的界限，如必須接近或者達到100。精確度取決于使用數據的目的。規定操作時間的標準，其精確度可能要求接近秒數，其允許誤差不超過5%。與

29、此相對照，對每年總產量的預測可能要求接近一千，其允許誤差不超過10%。如果咨詢師在收集資料之前，未能定出精確度的界限，那么，他（她）就不能取得所希望的數據，而且有時還得重復記錄過程，例如，要求的精確度應該用秒來記錄，但是操作時間卻用分、十分之一分或者百分之一分來記錄了。詳細程度對情況要求的詳細程度通常要高于初步診斷調查中對使用資料的要求。一般的診斷起源于合計數字（如機器生產工作消耗的總時間），要是有所改進則需要占有更詳盡的資料（如每操作一次機器運轉的時間、某種類型或某些車間的機器用于生產的時間）。也可能需要了解有關個人及其對有關問題態度的信息。需要的情況愈詳細，收集花費的時間就愈多。在咨詢任務

30、開始階段，咨詢師在評價由詳細情況產生出的好處時會遇到困難。因為在收集資料之前，他（她）不知道這些資料將會揭示出哪些缺點或是哪些改進的機會。他（她）可能會指出需要仔細檢查的問題。要不然，咨詢師可能首先開始收集粗線條種類的資料（如所有工人請病假的總天數是多少）。這些資料的分析將引出更詳細的某些種類的資料（如在冬季的各月中按年齡分組的病假天數）。這樣，資料的收集，在咨詢師充分了解現實情況提出改進方法之前，可以分幾個階段進行。 時間周期確定時間周期是同樣重要的。例如，為成品設計一種庫存管理系統，咨詢師就必須知道已經售出的產品數量。他應該按多少年計算銷售量？間隔時間是多少？其答案可能是要求算出最近三年里

31、每個月的銷售量。時間周期應當足夠長，以滿足公司去建立一種行動模式，能夠表明增長或下降的速度并揭示由于季節變化或經濟周期而出現的波動情況。在那些生產大型生產資料的企業中，從產品的設計、制造到安裝的時間間隔可能長達幾年，因此與那些生產日用消費品的企業比較，時間周期應定得長一些。時間周期應該是可比的：各月或各周都應包括同要郊外的工作日，等等。發生意外的時間排隊在外。運轉過程中發生重大變革（強引進新產品與放棄老產品）之前的時期應當與正常時期分別加以檢查。選擇接近任務開始的一段時期清楚地表明僅是咨詢師的到來就可能影響結果。在特殊的例子中，在咨詢師開始提出問題但沒有采取任務實際措施之間這段時期，原材料的浪

32、費就開始大幅度地下降了。顯然，時間周期的選擇應當考慮過去記錄的可使用性及客戶在記錄過程中可能已經引入的變化。包括的范圍至于包括的范圍，咨詢師必須決定是收集所有的信息（關于所有的產品、全體雇員、整個單位及其生產過程），還是有選擇地收集。一般說來，只需收集幾項能夠說明當前大部分活動的重大項目的資料，并且這些項目在未來很可能變得非常重要（有前途的新產品等等），就足夠了。如果生產力明顯地受已經成為瓶頸環節的一組機器的限制，那么，解決這組機器的問題就成為解決該部門其他大多數問題的關鍵。在其他情況下，只需收集具有代表性的樣本。資料的整理和制表最后，收集情況的準備工作還應包括根據資料的最終用途決定如何對資料

33、進行加工和制表。典型的分組為：關于事件-時間、頻率、速度、趨勢、原因、后果（如過去的一年中每周的每一天發生的由特殊原 因引起的事故數量）；關于人-年齡、性別、國籍、家庭狀況、資歷、職業、工齡、收入（如具備特定教育資歷的女性雇員在過去的五年中的年平均收入）。關于產品和原材料-規格、價值、技術性能、來源（如在過去的12個季度末存貨清單中按品種和規格分的原材料價格）。關于資源、投入、產出、工序和步驟-運作費用（銷售、消耗、生產）、位置、控制中心、地理分布、設備的使用（如在過去的24個月中，每月選定的工序加工出的指定零件的數量）。以摘要的形式整理情況，咨詢師要計劃如何把它們制成表格。在每個標題（如每位

34、經理的責任）單獨的一頁紙或卡片上，可以在有選擇的標題下加注說明和途徑。調查表得到的答案可能列在匯總的調查表上，即使用與分給調查對象的問卷有同樣模式的調查表。工序和步驟可以用一個符號鏈來表示，例如系統分析人員或工作研究中使用的各種活動符號。符號的開頭最好用圖形畫出。數字通常在表格中標出。提前使用計算機處理資料也許有用。這需要選擇適合的模型和程序，如果沒有一個模型和程序能夠滿足這一特定分析目的以及計算機處理中要求的數據編碼，就需要精心設計新的模型和程序。咨詢師的最初記錄一般都冗長的和推測性的，此時他（她）是在探索并集中情況。當調查過程變得清晰了，情況的記錄也就變得更加有條理了。一般的記錄可能被圖表

35、或其他分析方法所取代。有關資料列表和分類的最初決定就此得到論證和改進。咨詢師有序地保存記錄的方法以及為了檢索信息如何把資料歸檔的方式有助于咨詢師保持工作的規范并便于管理者參考。記錄的含義應當在事情過了幾個月后和記錄的當時一樣清晰。如果數字沒有按其特有的方式具備準確的含義，就不應記錄下來。獲得情況的來源和方法 情況的來源總的說來，咨詢師隨時可以得到三種形式的情況：-記錄；-事件和環境；-記憶。這些來源中的任何一種，可能是內部的（在既定組織內），或外部的（出版物、統計報告、關于客戶和競爭對手的數據、局外人士的意見）。記錄，是以可閱讀的或者可以轉錄的形式貯存的各種情況。包括各種文檔（檔案、報告、出版

36、物），計算機文件、膠卷、縮微膠片、磁帶、圖畫、圖片、圖表等。記錄中的情況可通過檢索和研究獲得。事件和環境，即可以觀察到的活動和他們周圍的環境。因此，這種情況可以通過觀察得知，并把觀察到的結果記錄下來。記憶，是所有儲存在客戶組織中工作的人們頭腦中的信息，和人聯系在一起，或者僅僅是能夠為咨詢師提供使用（例如供比較之用）。這一知識寶庫包含各種已經得到充分證明的情況、經驗、意見、觀念、印象、成見和見聞。所有這些資料都是以咨詢師看不見的文字、數字和圖畫的形式儲存在人們的頭腦中，然而咨詢師卻可以通過面訪，發放調查表，專題報告等方式得到它們。如果同樣的信息可以通過直接和簡單的方法獲得，精明的咨詢師就能避免求

37、助于間接的和耗費時間的方法收集信息。在許多事例中，這種方法意味著-訪問群眾，向他們請教。在產業公司和其他組織中工作的各級人員掌握著數量極大的關于他們組織機構的信息，并且幾乎每一個人都可以提出一些必要的和可行的革新建議。但是，如果不請教他們，他們是不會提供這些信息的。記錄資料的檢索各種記錄是豐富的信息來源，有些記錄在執行任務管理咨詢任務中，都需要加以考查和研究。顯然，在尋求其他信息收集方法之前，咨詢師首先應該考慮如何利用記錄中已有的現成信息。當然，檢索記錄在案的資料的過程中，需要避開一些誤區：許多記錄是不可靠的，實際上歪曲了實際情況。這種情況十分普遍，例如對有故障、停轉及被淘汰 的機器的記錄，原

38、材料可能沒有用于指定的產品等。工廠計劃和設計應該安排資料更新，但實際上很少能夠做到。組織和操作手冊也許還保留著一些早已棄之不用的有關程序的詳細說明。如果輸入不完整和不可靠的數據，即使相當高水平的計算機系統也可能提供誤導的資料。如果咨詢師或者客戶本人存有疑慮，在使用之前應對現有記錄加以核實。在企業和政府的各種機構中，不同的部門對于相同的活動、投入或產出具有不同記錄的情況是很普遍的。這些部門在保持記錄方面可能都或多或少地是仔細而又嚴格的，但這些記錄在采用的標準和記錄資料的口徑方面可能互有差別。記錄中采用的標準和數值是隨時可以修改的，咨詢師必須找出所有這些修改。專題記錄如果需要的信息很難在已有的記錄

39、中獲得，或者獲得的記錄不可靠，那么就需要建立專題記錄。根據咨詢師提出的標準，專題記錄應有一定的時間限制（比如說一個月或兩個月）。一般說來，可委托在某一特定部門工作的客戶職員記錄數據并將記錄交給咨詢師。為了經濟起見，這種記錄應當簡單明了，其延續時間不能比可靠性所要求的時間更長。每個人在開始時都應知道這段時間將持續多久，以及為什么必須采用專題記錄。觀察在沒有現成記錄的情況下，觀察是咨詢師用來獲得信息的方法。一件事情發生時，他為。這種觀察常常是針對各組，而不是針對個人的。然而，如果咨詢目的是去幫助某個人更好地改進工作，那這種觀察就可以集中在他個人身上。例如某個組織中的高級雇員曾經面對人際關系的問題。

40、這個客戶就可能找一位外部咨詢師，在不同情況下觀察他（她）的行動，并提供幫助（例如提出個人勸告）使他（她）在管理過程中處理好人際關系。另外，咨詢師能夠觀察到各種社會交往方式。哪里是人們聚在一起說話并交換各種信息的場所？誰和誰有經常性的工作聯系，或者非正式的聯系？誰和誰相互躲避？這些聯系產生什么樣的交往方式？咨詢師通過觀察經常可以得到的信息包括：工廠、倉庫和辦公室的布局；操作活動、原材料和人員的流動；工作方法、工作節奏和紀律；工作環境（噪音、光線、溫度、通風、秩序和整潔情況）；高級和中級管理人員、監督人員、專業人員和工人的態度和行為；人與人之間，組與組之間的關系。鑒于大多數人在被調查時會感到不自在

41、，因此咨詢師在開始觀察他們的活動之前，必須特別注意使他們輕松自在。首先，咨詢師應當告訴被調查對象他（她）想要干什么。他（她）決不應在沒有提醒的情況下就開始對工人或其他雇員進行觀察。咨詢師應該說明調查的目的，讓他清楚并非為難某一個人，他唯一目的在于取得關于某項活動是怎樣進行的可靠信息。和這些被觀察對象交換看法，允許他們有機會指出所有影響該項活動或者工作關系的因素，并鼓勵他們提出改進的建議，這樣就能夠取得他們的合作。他們應盡可能在被觀察的情況下象平常一樣活動，不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些。如果出現了任何不正常的情況，觀察應停止，并在情況恢復正常之后再重新進行。如果對生產過程、操作程序和

42、生產工序進行觀察，咨詢師就可告訴為達到這一目的的而開發的許多方法中的一種，并且這種方法都有文字說明。當觀察的任務主要是處理人員問題以及個人之間與集體之間的關系時，咨詢師就必須深入了解客戶職員的態度和行為。在執行其他任務時，咨詢師可不必深入了解上述方面。盡管如此，咨詢師應當觀察到人人們的傾向、愛好和成見，使他能夠在必要時清楚這些內容是怎樣影響他所關心的問題，并且能夠取得他們的合作。這種觀察貫穿于整個咨詢過程的始終。觀察從初次見面獲得第一個印象時就已開始。這些情況可以在以后的接觸中加以核實。在相當大程度上，咨詢師收集到的關于態度和行為方面的資料，是在訪問過程中回憶過去、交換看法或提出改進措施的副產

43、品。然而，在那些不直接涉及個人品質的訪問中，咨詢師當場記錄各種印象容易分散他自己和客戶的注意力。為此，他應當在心里記錄并在事后追記和分類。在做這些的同時，咨詢師應當注意下述情況：-經驗；-信仰；-自信度；-志向；-愛好和厭惡；-特別的興趣或動機；-被訪者尊敬的人和鄙視的人；-社交 能力；-合作意愿；-管理方式（專制獨裁、互相磋商、放任自流）；-具有創造性見解和創新的程度-接受新觀念的能力-對變革的積極性加上考慮這些個人性格和態度的問題，咨詢師就有更多的機會了解客戶組織中影響各種變化的因素。專題報告在執行任務過程中，可以請求客戶組織中的個人或小組提供幫助，對問題的某一特殊方面提供意見，或以專題報

44、告的形式寫出書面建議。報告的內容包括作者能夠提供的任一支持性信息。這種方法是有選擇性的-與客戶合作過程中，咨詢師可選擇那些對于疑難問題能夠有特殊見解、知道各種隱患并能夠提出好的想法的人。然而，如果客戶組織中，有人主動提出準備一篇專題報告，雖然應該受到歡迎，但要謹慎對待。 調查表在管理咨詢過程中，為了從數量眾多的人群中（如進行市場調查），或者從彼此極為分散的人們那兒（如從整個地區的用戶處了解到設備出現故障的原因）獲得一定數量的簡明情況，發調查表是有用的。一般說來，這種做法只能收集到一些簡單的情況，要收集所有信息是不行的。附上請被調查人填寫并退回的說明后，調查表即可分發出去。調查人員也可向人們提出

45、問題并把他們的回答記錄在問卷上。以上每種形式都需要向被調查人員作詳細說明：-為什么要向他（她）提出這些問題；-誰在向他們提出問題；-提問者將如何對待這些回答；-被提問的還有哪些人。在草擬調查表之前，咨詢師應明確決定需要什么信息，如何使用這些信息，怎樣將這些答案進行匯總和分類。然后，簡單明了的問題就能從模糊不清之中整理出來。答案最好用是、不是或者用數字來表示。如果需要長一點的答案，應當把可能的回答都列上，要求在合適的答案上面做標記。問題應當按邏輯順序排列使得每一次回答都能引出下一個問題。如果對調查人理解問題和明確回答問題的能力有所懷疑，那么調查表就要進行審核。采訪在管理咨詢中，同記錄數據檢索一樣

46、，采訪肯定是數據采集中應用得最廣泛的技術。在采訪中提問題比使用調查表具有的優勢是它可以對每一項答案進行核實并作仔細斟酌。問題可以相互補充和相互支持，證實、更正或否認前面的回答。它還會引出有關的事情，常常揭露出一些未曾料到的關系、影響和限制因素。采訪還可以靈活應變，如果問題提了一串所要求的資料并未得到，可以根據被調查者的回答再提另一串問題。咨詢師不僅可以從直接回答中得到信息，而且如果他（她）很機敏和留神的話，還可以從推理、評論、題外話、意見、軼事、態度以至他們使用的手勢中得到想要的資料。眾所周知，非言語表達的信息可能是非常重要的！咨詢師應在有效采訪的一般原則指導下訪問他人，這些原則在各種教科書中

47、均有描述。有關在管理咨詢中使用采訪的具體經驗和建議在后面還會提到。在制定采訪計劃時，咨詢師要確定他想從誰那里、在什么時間、在什么地方、如何去獲得什么樣的情況。什么樣的情況。咨詢師在記錄他想要得到的情況時，應考慮到被訪者可能擁有的知識范圍。例如，一位負責生產的經理不可能確切地了解用什么信貸條款和顧客談話，而一位地區銷售經理，也可能不了解計劃中的機器保養情況。對于背景信息，一般討論也就足夠了。另一方面，有助于解決問題或可提供改進措施的信息，則需要詳加考察、探索和理解（工人對于簡化工作程序以期提高產量的態度）。應該采訪誰。顯然應該是那些與研究的內容有關的人。例如，如果想要了解開票手續，那么負責票據工

48、作的職員就是最理想的信息源。為了得到充分的合作并避免出現輕視任何人的現象，咨詢師應當首先找負責經理，并讓他（她）指定被采訪者。以后，咨詢師也可以轉請其他人員予以補充或證實。在初次采訪期間，他（她）可以詢問誰能提供有據可依的信息。什么時間采訪。如果按符合邏輯的順序安排采訪，收集到的信息就具有更大的意義。例如，如果通過采該 熟悉了產品，接下來對產品制造程序的采訪就變得容易。因此，采訪應該有順序性，每一步采訪都能建立在前面的信息的基礎上。在采訪前，應先對記錄加以仔細研究，以避免采用耗費時間的訪問方式去收集那些在另一種形式中已經掌握的資料。不能忽視被訪者能夠提供的采訪時間以及他當時的情緒。在什么地方采

49、訪。選擇采訪的地點應考慮：-接近要研究的活動的地方；-方便被調查人；-避免喧鬧和中斷。一般說來，人們在自己熟悉的環境中，會更加隨便，沒有拘束。在這里，他們會把所有的情況和盤托出。只有在被訪人的工作地點存在著諸如噪聲、地面狹窄或被頻繁地打斷等嚴重弊端，咨詢師才應邀請他（她）去別處會面（如在咨詢師在客戶處的辦公室）。有效采訪的規則（1） 采訪之前準備一些能夠揭示希望得到的情況的問題（這種提綱僅僅作為采訪能夠包括所有必要話題的指導和檢查手段，而且并不有礙于對有關話題的探討）。了解被訪者的職業和個性。告訴被訪者討論的目的。（2） 采訪期間開始時，對被訪者做進一步的詳細解釋并且請示幫助解決問題。在輕松和

50、愉快的氣氛中開始采訪，一定要確保在開始時由你來打破冷場。提出的問題要能夠引向希望得到的信息。只要不離題太遠或者不過于瑣碎，就應該允許被訪者按照他（她）自己的思路講下去。通過更進一步地提出問題鼓勵被訪者暢所欲言，做一些審慎的評論去補充被訪者的陳述，并且通過微笑、點頭表明提供的信息確實是令人感興趣的、新疆的等等。除了這些鼓勵性的插話外，不要打斷對方的講話。也不應對當時的現場的狀況表現出挑剔的樣子，因為這可能引起被訪者的反感。應避免爭論或者過急地要求提出改進的建議。當問題回答得模糊時，可以采取一種不過分的和愉快的方式去尋求問題的答案直到完全弄清為止。注意非語言的信息、感覺和印象。在采訪進行之中記錄情

51、況和看法（取得回答者的同意），而在采訪之后記錄印象和感覺。離開前，核對記錄下的情況。感謝被訪者給予的幫助，只有這樣才能為以后必需的采訪留有余地。（3） 采訪之后通讀采訪記錄，列出需要進行核對的各點并把可靠的信息轉錄進本項任務的分類資料記錄中。如果適合，可把打印的概要送給被訪者地進行核對。從一次采訪中得到的信息可用來為另一次采訪準備問題（如相互印證或提出試探）。怎樣采訪。盡管被采訪人和咨詢師的個性、彼此間的關系以及會見的環境不同，會形成不同的訪問方式。在訪問過程中，咨詢師可能遇見許多意想不到的抵觸。這些可能表現為許多不同的形式。如不回答問題，答案含糊其詞或者過于一般化，對于這種咨詢以及咨詢師使用

52、的方法表示懷疑等等與之相類似的形式。如果這樣的事情發生，咨詢師應當立即考慮是不是由于過分的或不得體的提問，或者由于提出的問題在被訪人看來是平庸的或疏于準備，因而觸發了抵觸情緒。這時直接請求被訪者談一談他（她）對這次采訪的看法可能是個好辦法，可能會打破僵局。然而，當被訪者明確拒絕合作的情況下，這種方式就沒有多大的意義了。資料收集會議在診斷中，另一個可能是為咨詢師安排一個特別的集體采訪式的會議。這種會的目的是收集與所考慮的問題相關的資料。專題討論會必須小心謹慎地進行，因為很有可能這種討論會在能夠收集到充分的資料以前就轉入一般或詳細地討論可能的解決辦法。收集資料應當涉及所有以任何形式與問題有關的人。

53、有時，咨詢師可能建議還應當邀請與問題沒有直接關系但其存在有助于收集資料的人。然而，收集資料的會議規模不宜過大；因為規模過大可能使一些參加會議的人受約束或者阻礙必要信息的共享。為了形成資料收集過程中必要的更加親密的氣氛，最好安排幾次小型會議，并且和某些人組織單獨的會議，使他們發表不愿在上級或其他同事面前公開的意見（如監督人員在生產部門和人事部門經理不出現的情況下會更公開地發表意見）。雇員態度調查在大多數咨詢活動中，客戶組織中人們的態度起著某種作用。咨詢師在觀察各種操作和工序、在采訪以及任何其它與客戶和職員的接觸過程中對態度具有敏感性。然后，可能有些任務需要安排專項的雇員態度調查。在涉及就業和工作

54、條件變化的咨詢任務中，如果咨詢師需要了解人們對目前情況的體會以及面對各種擬議的變革會怎樣反應，需要這種調查。一般說來，如果猜測可能存在不同的意見和態度，較大的組織比較小的組織更需要進行這種調查，如果不進行系統性的調查，涉及的人員數量多會使咨詢師很難判斷不同態度的相對重要性。態度調查的組織和技術在專業出版物上有描述。如果管理咨詢師有這方面的能力，他就可能進行這樣的調查。如其不然，咨詢師可以轉而請教從事社會行為學研究的專家。使用的主要方法都在前面描述了，包括觀察、采訪和調查表，以及許多社會心理研究或動機研究中使用的特別方法。它們的有效使用需要經過特殊的訓練，但是絕大多數管理咨詢任務并不需要這些方法

55、。 估計估計只是一種權宜方法，根本不能取代證實過的數據。只有在得不到或者因為某種原困難以得到已經證實過的情況時，咨詢師才能考慮估計。估計最好是由從事有關活動的人員來做，因為這些人掌握第一手資料，而且，這些人也能夠接受在他們自己提供的資料基礎上形成的建議。但是，只要條件允許，估計要出自幾個來源，并加以核對。如果有很大出入，那么，提供情況的人自己就應設法解決這些問題。萬一他們解決不了，就要采取試驗、觀察或建立專題記錄的辦法加以解決。咨詢師可采納客戶的下述估計：客戶所熟悉的情況（如日常機器運轉情況或工作常規）；現狀中無需十分精確的一些情況（如一般行政管理費用占全部成本的比例，以便決定是否需要對這 些

56、費用嚴加控制）；指出是否值得進行更深層次的觀察（如機器出現故障的波及范圍或者制成品的儲存脫空）；確定是否值得更精確地計算從革新中得到的利益（如從代用材料或改變產品設計中得到的資金節 約）；估計可以得到驗證的地方（如對將要用于生產計劃和控制的操作時間的估計，能得出允許客戶以合理的利潤銷售的產品成本）。最后一個例子是說明估計的有效使用。無論是為了控制生產還是為了控制成本，均需了解每種產品在生產中使用每種原材料的數量、使用的每一種加工程序及花費的時間。采用觀察和測算的方法獲得所有這些信息是一個冗長和費力的工作，并且它會長期推遲采取各種控制措施。然而，由于監督人員、技術人員和工人們熟悉各種原材料和各種

57、操作，他們可以提供接近實際的估計。從他們的估計中可以算出產品的成本費用。如果這種做法能使客戶以一種合理的利潤出售其產品，那么就可以利用估計來建立生產管理和成本控制系統。以后，精確的度量即可取代估計的數據，并改進控制系統。在使用估計資料之前，咨詢師應根據已經證實的經驗來檢驗它們的價值。進行這一步驟的一個有效方法，是運用在近段時期或某種已知的生產能力下已經明確的總額、總數量或總成本。這可以同由產品總數乘上單位產品的估計量得出的總量或生產能力相比較。譬如說，用生產單位產品所需要的原材料預測量乘以近期實際生產數量來計算。這也可以同實際從倉庫發放到生產部門的原材料數量進行比較。另一種檢測估計的手段是讓它

58、們與其它地方記錄的資料進行比較。做這種比較必須小心，只有在與之比較的資料出于等同環境的條件下，這種比較才能成立。用于比較的資料也許可以從商業出版物或咨詢機構的檔案中或者從曾經協議進行基準點研究項目的機構中找到。此外，為了檢驗估計的可靠性，咨詢師應考慮規定的誤差幅度并決定是否可以接受。要是誤差有很大可能保持在允許的限度內，估計即可采用。例如，當達到規定的限度時，就可以加入一些步驟以求通過管理來引發補救措施。在相反的情況下，咨詢師要設計出獲得更精確和更可靠資料的方法去取代估計。估計經常涉及到與在議企業無關的關于發展趨勢方面的資料（如市場價格、能源價格、交通稅率、匯率、利率、通貨膨脹）。許多估計來源

59、于權威部門或人士，例如政府機構、銀行、商業研究所或者財政和市場分析專家。咨詢師應當極其謹慎地選擇估計的每一種外部來源，牢牢記住并非所有信息源都同樣可靠。最好能夠知道估計是如何獲得的-是一個最好的猜測？是許多專家關于這個論題的共同意見？還是使用了一種預測模型？這個模型建立在什么概念的基礎上？尤其，咨詢師從來不應盲目接受或者向客戶提供作為客戶進行較大投資和作出重要財務決策的基礎的估計資料。這并不表明可以排隊所有風險，但是必須避免使用錯誤的信息。資料收集中的文化問題對文化因素的敏感性，即咨詢過程中一種普遍存在的現象，對于資料收集活動是非常重要的，這是因為在資料收集過程中咨詢師與客戶組織中許多不同的人

60、和不同的集體交往。就這方面而言，咨詢師必須把國家和組織的文化牢記在心。即使一個組織內不同部分存在的微觀文化也可能影響采訪的進行方式或者是否能夠有效地觀察這個集體。盡管咨詢師在確定不同集體的文化準則時面臨很多困難并需要耗費大量時間，但這一過程是必不可少的。資料收集中的文化因素在許多國家中，必須等到主人（回答者或咨詢師）首先為來訪者提供一杯飲料后才能開始采訪。文化偏見的存在阻礙了資料收集方法的使用。在英語不是第一語言的某一國家里，咨詢師通過常用步驟準備要分發給一大組人的調查表。當對資料進行檢查時，令人驚奇地是答案完全一致。當咨詢師向客戶組織中的一些成員探究原因后發現，在那個國家里，對用回答問卷方式