1、PTC031606如何進(jìn)行上下級組織溝通、必修課、2015-04-03至2015-11-30 ;PTC031604如何運(yùn)用同理心溝通技巧、必修課、2015-04-03至2015-11-30 ;ETC011406 員工管理技能、必修課、 2015-04-03 至 2015-08-31 ;ETC011408 有效激勵(lì)技能、必修課、 2015-04-03 至 2015-08-31 ;ETC011405管理的四大基本技能、必修課、2015-04-03至2015-05-31 。管理的四大基本技能在管理實(shí)踐中，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能一般是按順序履行的，但并不是絕對的， 它們往往相互融合、相互交叉。管理

2、者應(yīng)正確處理管理職能的普遍性與差異性。原則上講，各級各類管理者的管理職能具有共同性，都在執(zhí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大職能，但不同層次、不同級別的管理者 執(zhí)行四大職能時(shí)的側(cè)重點(diǎn)與具體內(nèi)容又是不同的。【小故事】一條炸魚的獎勵(lì)主人規(guī)定大花貓每天必須捉到一只老鼠，若花貓完成了任務(wù)，就獎勵(lì)它一條炸魚，若完不成任務(wù)，花貓就要餓肚子。大花貓想，主人的條件實(shí)在太苛刻，如果每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？ 又一想，主人也算大方，捉到一只老鼠就獎勵(lì)一條炸魚， 那炸魚的味道可比老鼠美 味得多，于是開始為得到炸魚動腦筋。傍晚，大花貓真捉到了一只老鼠， 它和藹地對老鼠說：“不要怕，我不吃你， 請你每天這個(gè)時(shí)候出來，

3、 我叼著你在主人面前遛一圈， 你就會分到一塊香噴噴的炸 魚。”于是，老鼠每天都配合貓演戲，它們每天都能得到炸魚。在小故事中，主人為大花貓制定計(jì)劃和目標(biāo)，要求它每天捉到一只老鼠，這個(gè)目標(biāo)比較高，因?yàn)闆]有那么多老鼠，而作為下屬的大花貓又不敢提出不同意見，第一個(gè)反應(yīng)是：“給我分配難度那么高的任務(wù)，反正我也完不成，而又不敢提出意見，只能想辦法造假。”在現(xiàn) 實(shí)工作中，下屬遇到類似問題， 一般的處理辦法也是造假，同時(shí)尋找企業(yè)外部的機(jī)會。不是員工的忠誠度不高，而是管理者制定計(jì)劃時(shí)一定要顧及內(nèi)外條件。在第二項(xiàng)技能里，主人沒有給大花貓組織力量、 配置資源，沒有創(chuàng)造充滿誘餌的環(huán)境把 老鼠引過來。在現(xiàn)實(shí)工作中，如果

4、領(lǐng)導(dǎo)沒有任何組織行為， 沒有進(jìn)行控制，只單純進(jìn)行激勵(lì)， 局面往往會失去控制。在主人的領(lǐng)導(dǎo)角色、 大花貓的下屬角色和老鼠的競爭對手角色關(guān)系中，老鼠成為無風(fēng)險(xiǎn)對象。對老鼠可能面對的所有風(fēng)險(xiǎn)而言，被貓抓住叼在嘴里在主人面前溜一圈，是最低的風(fēng)險(xiǎn)，所以它與大花貓結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。套用到現(xiàn)實(shí)工作中， 企業(yè)管理的不合理常常會把自己的員工推向競爭對手的一邊，導(dǎo)致競爭對手與自己的員工形成戰(zhàn)略聯(lián)盟對付自己。一、計(jì)劃技能.計(jì)劃的重要性情況不明、沒有工作計(jì)劃往往是導(dǎo)致管理失敗的根本原因。管理者在制定計(jì)劃之前，一定要對自己的工作、企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，找出問題所在。廣義的計(jì)劃技能，指出了差錯(cuò)、為自己制定更高的

5、奮斗目標(biāo)、上級下達(dá)了新的指標(biāo)等。對于問題，首先要明確其性質(zhì)， 即是常見問題還是個(gè)案。 如果是常見問題，就應(yīng)做出規(guī)律性 的解釋并應(yīng)用相應(yīng)政策解決；如果純屬個(gè)案，就應(yīng)具體情況具體處理。接下來就要查找影響 問題的主要原因并確診，如果條件不具備，計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)可以制定得更切合實(shí)際一些，不要操之過急。管理人員可以通過排除法在眾多原因中找出最主要的原因，然后在計(jì)劃中有針對性地予以解決。.什么是計(jì)劃技能計(jì)劃技能，是指管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對工作進(jìn)行的籌劃活動。在任何管理中，要保證實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，就必須制定一系列計(jì)劃，包括成本計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì) 劃、采購計(jì)劃、組織規(guī)劃及項(xiàng)目綜合計(jì)劃等， 從而對管理中

6、的各項(xiàng)活動和任務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)安排。管理者的計(jì)劃職責(zé)管理者是計(jì)劃的主要制定和決策者，并對計(jì)劃工作負(fù)主要責(zé)任，管理者的計(jì)劃職責(zé)主要是要高度明確目標(biāo)，并與利益相關(guān)者取得一致意見，然后與管理組織就目標(biāo)進(jìn)行溝通交流， 一起制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各項(xiàng)具體計(jì)劃和集成計(jì)劃，并對所應(yīng)做的工作達(dá)成共識。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃企業(yè)參與競爭，同樣要重視方略，企業(yè)競爭的方略就是企業(yè)戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略”，最初只存在于軍事領(lǐng)域，指戰(zhàn)爭中的方略。1965年，美國一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)表了一篇題為企業(yè)戰(zhàn)略論的論文。從此，“戰(zhàn)略”就進(jìn)入了企業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)發(fā)展整體性、長遠(yuǎn) 性、基本性的謀略，具有四個(gè)最基本的特性：整體性、長遠(yuǎn)性、基本性、謀略性。戰(zhàn)略計(jì)

7、劃，是管理者在運(yùn)行計(jì)劃階段初期制定的一份文件，內(nèi)容包括總體任務(wù)、設(shè)想、 目標(biāo)、需求確定過程、可利用的戰(zhàn)略選擇、當(dāng)?shù)厥袌鰴C(jī)會和不利因素、主要職能領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)、 職能部門戰(zhàn)略計(jì)劃制定步驟、政府和其他合作伙伴角色、初期預(yù)算和初期員工招募計(jì)劃等。3.計(jì)劃的確定確定目標(biāo)企業(yè)在確定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)應(yīng)符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。在計(jì)劃目標(biāo)的制定中， 能量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。管理大師彼得？德魯克曾說過，在確定目標(biāo)時(shí)一定要確定邊界條件，或者要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)時(shí)，一定要具備最基本的條件。邊界條件又被稱為原則，在很多情況下，原則比目標(biāo)更重要，即制定目標(biāo)取決于辦事原則。此外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)留有一定的余

8、地，以保持可持續(xù)發(fā)展。擬定計(jì)劃有了目標(biāo)，就要開始擬定計(jì)劃。 在擬定計(jì)劃的過程中，應(yīng)盡量多地征求下屬的意見，需 要遵循兩個(gè)原則：獨(dú)立性原則。是指在員工提出建議時(shí)應(yīng)保證讓其暢所欲言，獨(dú)立并沒有任何心理壓力地發(fā)表自己的觀點(diǎn)，防止從眾心理的干擾。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。一般說來，盲目從眾的人大多文化素質(zhì)比較低，沒有主見；被迫從眾的人雖然有自己的觀點(diǎn)，但因怕影響某人的觀點(diǎn)及權(quán)威而不發(fā)表自己的意見。不管哪種從眾心理，都會影響員工發(fā)表自己的意見，所以，既然想集思廣益，就要號召 員工充分發(fā)表意見，把想說的都說出來。排斥性原則。是指提出的方案最好互相排斥。不同的意見能保證頭腦清醒，使方案在實(shí) 施過程中有

9、一定應(yīng)變能力。 因此，在制定計(jì)劃過程中應(yīng)該有一些不同的聲音， 使計(jì)劃成為“眾 謀和詳慮”（“眾謀”是指大家共同策劃，“詳慮”是指仔細(xì)論證）的計(jì)劃。方案擬定后，一般會出現(xiàn)這樣三種情況：有多個(gè)草案都不錯(cuò)，這時(shí)制定計(jì)劃會比較輕松， 能夠優(yōu)中選優(yōu)；草案雖然都不錯(cuò)，但實(shí)施的條件不具備，只能暫時(shí)擱置，創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以待實(shí) 現(xiàn)；幾種草案都不能令人滿意，必須實(shí)行其中一個(gè)，才能選出一個(gè)相對較好的。無論遇到哪種情況，都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。需要注意的是，在擬定計(jì)劃的時(shí)候， 適度壓力是推動一個(gè)人進(jìn)步的最好方法。計(jì)劃的目標(biāo)必須是能夠量化和評價(jià)的，而且要有適度的挑戰(zhàn)性。.制定目標(biāo)制定目標(biāo)時(shí)要確定分

10、級目標(biāo)和完成的時(shí)間，可以使用矩陣圖和橫道圖。矩陣圖法。矩陣圖法，就是從多維問題的事件中找出成對的因素，排列成矩陣圖，然后 分析問題，確定關(guān)鍵點(diǎn)的方法。它是一種通過多因素綜合思考、探索問題的好方法。在復(fù)雜的質(zhì)量問題中， 往往存在許多成對的因素， 將這些因素找出來， 分別排列成行和 列，其交點(diǎn)就是相互關(guān)聯(lián)的程度， 在此基礎(chǔ)上再找出存在的問題及問題的形態(tài)， 就能找到解 決問題的思路。圖1 矩陣圖的示意圖（L型）從圖2可見，A為某一個(gè)因素群，al、a2、a3、a4、，是屬于A的具體因素；B為另一個(gè)因素群，bl、b2、b3、b4、，為屬于 B的具體因素；行和列的交點(diǎn)表示 A和B各因素 之間的關(guān)系，按交點(diǎn)

11、上行和列是否相關(guān)聯(lián)及其關(guān)聯(lián)程度的大小，可以探索問題的所在和形態(tài)，也可以從中得到解決問題的啟示等。質(zhì)量管理中所使用的矩陣圖，其成對因素往往是要著重質(zhì)量問題的兩個(gè)側(cè)面，如生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了不合格品時(shí)， 需要著重分析不合格的現(xiàn)象和原因之間的關(guān)系，為此，需要把所有缺陷形式和造成這些缺陷的原因羅列出來，逐一分析其關(guān)系。矩陣圖的最大優(yōu)點(diǎn)在于， 尋找對應(yīng)元素的交點(diǎn)很方便， 不會遺漏，顯示對應(yīng)元素的關(guān)系 也很清楚。除此之外，矩陣圖法還具有三個(gè)特點(diǎn)： 第一，可用于分析成對的影響因素； 第二， 因素之間的關(guān)系清晰明了，便于確定重點(diǎn)；第三，便于與系統(tǒng)圖結(jié)合使用。要點(diǎn)提示矩陣圖的特點(diǎn)：尋找對應(yīng)元素的交點(diǎn)很方便，不會遺漏

12、；可用于分析成對的影響因素；因素之間的關(guān)系清晰明了，便于確定重點(diǎn)；便于與系統(tǒng)圖結(jié)合使用。橫道圖。橫道圖也叫甘特圖(Gantt chart ),是亨利？甘特在20世紀(jì)初開發(fā)的。它基 本上是一種線條圖， 橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動， 線條表示在整個(gè)期間內(nèi)計(jì)劃的 和實(shí)際的活動完成情況。甘特圖直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行以及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對比。例如，時(shí)間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊，計(jì)劃所包括的活動、 活動的順序以及活動持續(xù)的時(shí)間。時(shí)間框里的線條表示計(jì)劃的活動順序，空白的線框表示實(shí)際進(jìn)度。甘特圖作為一種控制工具，能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃的情況。4.

13、計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃制定后，實(shí)施更為重要，如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮作用。浴盆曲線規(guī)律在計(jì)劃實(shí)施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。浴盆曲線規(guī)律，是指故障率是時(shí)間的函數(shù)，典型故障曲線縱軸是失效率，橫軸是過程，被稱為浴盆曲線。曲線的形狀呈兩頭高、中間低的形態(tài)，具有明顯的階段性：第一，早期故障期。計(jì)劃本身有不甚完善的地方，所以早期的失效率往往比較高，這屬于正常現(xiàn)象。第二，偶然故障期。中期的失效率降低了， 有利條件和優(yōu)越性充分顯示出來。這就提醒管理者，計(jì)劃既然經(jīng)過了充分論證，就要果斷地堅(jiān)持，一定要防止半途而廢。第三，嚴(yán)重故障期。 后期隨著計(jì)劃已經(jīng)老化，需要被新的計(jì)劃取代，失效率又會升高。在這個(gè)時(shí)期，如果

14、發(fā)現(xiàn)有不符合實(shí)際情況的地方，一定要積極改正，一般情況下以微調(diào)為主，同時(shí)遵循慎重原則，大方向既然已經(jīng)確定了就不要輕易改動，以免給員工造成很多困惑。管理者制定計(jì)劃時(shí)，一定要本著增收與節(jié)支、按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后 斷，反對無謀而斷、 先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個(gè)計(jì)劃。制定計(jì)劃的目的是 通過實(shí)施獲得效益，應(yīng)根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時(shí)地修改、完善、堅(jiān)持或更新計(jì)劃。計(jì)劃必備要點(diǎn)把戰(zhàn)略性計(jì)劃所確定的目標(biāo)在時(shí)間和空間兩個(gè)維度展開就是計(jì)劃的實(shí)施，因此，計(jì)劃必須符合五點(diǎn)：第一，計(jì)劃中的目標(biāo)必須能夠量化和評價(jià)；第二，目標(biāo)管理是程序，共同制定目標(biāo)和確定彼此責(zé)任；第三，每人的目標(biāo)合起來就是企業(yè)的總

15、目標(biāo)；第四，管理人員和員工是靠目標(biāo)進(jìn)行管理的；第五，目標(biāo)也是績效考核依據(jù)。目標(biāo)必備要點(diǎn)組織制定目標(biāo)有內(nèi)外約束條件，對于重要目標(biāo)，一般每人以3個(gè)以下為宜，而且目標(biāo)必須滿足四個(gè)要點(diǎn)：第一，目標(biāo)的可考核性；第二，目標(biāo)的可接受性；第三，目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，適度壓力；第四，目標(biāo)執(zhí)行中的信息反饋性。目標(biāo)管理的流程在進(jìn)行目標(biāo)管理的過程中，一般按照如下流程進(jìn)行：第一，制定目標(biāo)；第二，分級目標(biāo)和目標(biāo)完成時(shí)間；第三，明確組織的作用；第四，提供行政和物資支援；第五，執(zhí)行目標(biāo)；第六，成果評價(jià)；第七，實(shí)施獎懲；第八，制定新目標(biāo)管理循環(huán)。5.計(jì)劃編制的方法滾動計(jì)劃何為滾動計(jì)劃法滾動計(jì)劃是一種動態(tài)編制計(jì)劃的方法， 它不像靜態(tài)分析

16、那樣等一項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行之后再編制 下一時(shí)期的計(jì)劃，而是在每次編制或調(diào)整計(jì)劃時(shí)， 均將計(jì)劃按時(shí)間順序向前推進(jìn)一個(gè)計(jì)劃期， 即向前滾動一次。滾動計(jì)劃的具體編制方法是：在已編制計(jì)劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時(shí)期（例如一 年或一個(gè)季度，這段固定的時(shí)期被稱為滾動期）便根據(jù)變化的環(huán)境條件和計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，在確保實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的前提下進(jìn)行調(diào)整。每次調(diào)整保持原計(jì)劃期限不變，將計(jì)劃期順序向前推進(jìn)一個(gè)滾動期。滾動計(jì)劃法的具體操作滾動計(jì)劃法是根據(jù)一定時(shí)期計(jì)劃的執(zhí)行情況，考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，調(diào)整和修訂出來的計(jì)劃，并相應(yīng)地將計(jì)劃期順延一個(gè)時(shí)期，把近期計(jì)劃和長期計(jì)劃結(jié)合起來的一種方法。在編制計(jì)劃過程中，尤其是長期計(jì)劃，

17、為了能準(zhǔn)確地預(yù)測影響計(jì)劃執(zhí)行的各種因素，可以采取近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法，即將近期計(jì)劃制定得較細(xì)、較具體，遠(yuǎn)期計(jì)劃制定得較粗、較概略。 在一個(gè)計(jì)劃期結(jié)束時(shí)，根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果和產(chǎn)生條件以及市場需求的變化，對原定計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整和修訂，并將計(jì)劃期順序向前推進(jìn)一期，如此不斷滾動、不斷延伸。圖2所示的是某企業(yè)在 2000年底制定了 20002004年的五年計(jì)劃，如采用滾動計(jì)劃法， 到2000年底，根據(jù)當(dāng)年計(jì)劃完成的實(shí)際情況和客觀條件的變化，對原定的五年計(jì)劃進(jìn)行必 要的調(diào)整，在此基石上還可再編制20012005年的五年計(jì)劃，其后依此類推。圖2滾動計(jì)劃法從圖2可見，根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修訂未來計(jì)劃，會更

18、加合乎實(shí)際，而且能保證計(jì)劃長、中、短期的銜接，加大計(jì)劃彈性，適應(yīng)外部情況變化。可見，滾動式計(jì)劃 法能夠根據(jù)變化的組織環(huán)境及時(shí)調(diào)整和修正組織計(jì)劃，體現(xiàn)了計(jì)劃的動態(tài)適應(yīng)性。而且，可使中長期計(jì)劃與年度計(jì)劃緊密地銜接起來。滾動計(jì)劃法的適用條件滾動計(jì)劃法既可用于編制長期計(jì)劃，也可用于編制年度、季度生產(chǎn)計(jì)劃和月度生產(chǎn)計(jì)劃。不同計(jì)劃的滾動期是不一樣的。滾動計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)滾動計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：第一，把計(jì)劃期內(nèi)各階段以及下一時(shí)期的預(yù)先安排有機(jī)銜接起來，定期調(diào)整補(bǔ)充，從方法上解決了各階段計(jì)劃的銜接和符合實(shí)際的問題；第二，較好地解決了計(jì)劃的相對穩(wěn)定性和實(shí)際情況的多變性的矛盾，更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實(shí)際的作

19、用；第三，使企業(yè)的生產(chǎn)活動能夠靈活地適應(yīng)市場需求，把供產(chǎn)銷密切結(jié)合起來， 有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。需要指出的是，滾動間隔期的選擇要適應(yīng)企業(yè)的具體情況，如果滾動間隔期偏短， 計(jì)劃調(diào)整較頻繁，將有利于計(jì)劃符合實(shí)際，卻降低了計(jì)劃的嚴(yán)肅性。一般情況，生產(chǎn)比較穩(wěn)定的大量大批企業(yè)宜采用較長的滾動間隔期，生產(chǎn)不太穩(wěn)定的單件小批生產(chǎn)企業(yè)則可采用較短的間隔期。二、組織技能.何為組織技能管理者日常所從事的工作包括規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制等活動， 其中組織的工作主要是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，使組織內(nèi)各種人力、財(cái)務(wù)、信息、設(shè)備等資源能充分運(yùn)用，從而保證高效地 完成目標(biāo)所規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)。組織結(jié)構(gòu)控制與整合組織的活動、對工作與人員

20、進(jìn)行分配的管理機(jī)能以及組織結(jié)構(gòu)使人 們有效地共同合作， 進(jìn)而達(dá)到特定的目的。 組織結(jié)構(gòu)連結(jié)員工與職務(wù)， 使得組織成為一個(gè)有 系統(tǒng)、有效率、積極、協(xié)調(diào)的執(zhí)行工具，以充分發(fā)揮人力與物質(zhì)資源的效能。.組織的工作內(nèi)容組織的工作包括任務(wù)的分派與組合、工作程序的設(shè)定、權(quán)責(zé)的劃分、協(xié)調(diào)方式等。 組織工作內(nèi)容的策劃需要遵循兩個(gè)原則：人事相符在企業(yè)中是先有一個(gè)組織， 然后給這組織找成員， 還是先有一個(gè)成員， 再給他建立一個(gè) 組織，在實(shí)際工作中第一種情況多一些。企業(yè)首先要提出員工應(yīng)具備什么條件，員工的條件就是滿足企業(yè)的要求， 使得人事相符，而不能因人設(shè)崗。責(zé)權(quán)統(tǒng)一在組織原則里，要權(quán)責(zé)對等、責(zé)權(quán)統(tǒng)一、有責(zé)有權(quán)，通過

21、規(guī)章制度規(guī)定每個(gè)崗位人員的 職責(zé)權(quán)限、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作量以及要求的責(zé)任制度，充分發(fā)揮管理的作用，保證效益。3.組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性在組織技能中，結(jié)構(gòu)決定功能，組織設(shè)計(jì)的影響因素不同， 對管理結(jié)構(gòu)也會有不同的影 響，經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的組織設(shè)計(jì)也有影響。組織結(jié)構(gòu)多種多樣， 沒有好壞之分，企業(yè)要用不同的組織結(jié)構(gòu)來滿足任務(wù)目標(biāo)，但組織結(jié)構(gòu)有工藝和生產(chǎn)流程互相搭配的問題。具體來說，兩種極端的組織結(jié)構(gòu)分別是扁平化和層級化。圖3 扁平化（矩陣式）組織與層級化（縱高式）組織扁平化組織。扁平化的組織架構(gòu)中只有兩個(gè)層級，責(zé)權(quán)不是非常分明，但可以互相補(bǔ)位。假設(shè)A、B是兩個(gè)項(xiàng)目，增加了一個(gè)臨時(shí)的項(xiàng)目C以后，A和B可以在較空閑

22、的時(shí)候從事 C項(xiàng)目，忙的時(shí)候主抓自己的項(xiàng)目， 特別適合人員少任務(wù)多的情況。這種組織架構(gòu)也有一個(gè)問題，即可能員工既不在 A、B項(xiàng)目中，也不在 C項(xiàng)目中，即對員工的管理出現(xiàn)失控情況。所 以，扁平化的組織雖然最大程度地發(fā)揮了人的潛能，但由于責(zé)權(quán)利不清晰， 容易出現(xiàn)管理失控的現(xiàn)象。層級化結(jié)構(gòu)。層級化的組織架構(gòu)一般多于四個(gè)層級， 一級管理一級。這種組織架構(gòu)非常 嚴(yán)密，不太容易出問題，但是調(diào)整起來比較慢，在當(dāng)今市場變化非常快的情況下，很難適應(yīng)市場的變化。如果同級中某人的能力非常強(qiáng)，就會出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。兩種組織架構(gòu)各有特點(diǎn)和不足，如果做項(xiàng)目，或者員工的素質(zhì)比較高，則適宜使用扁平化的組織架構(gòu)；對制造業(yè)工廠

23、來說，層級化的組織結(jié)構(gòu)會更適合。三、領(lǐng)導(dǎo)技能作為管理者，面對具有不同特長的下屬，要使下屬在組織中努力工作、相互協(xié)作，更多地要以自己的博學(xué)和能力獲得成員的熱愛，營造一種工作環(huán)境，使所有成員都能干勁十足地投入工作。1.什么是領(lǐng)導(dǎo)所謂領(lǐng)導(dǎo)，是指在一定的社會組織或群體內(nèi)， 為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力 和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為， 將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。 簡單地說，領(lǐng)導(dǎo)就是通過有 效的溝通和激勵(lì)，指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作的過程。總的來說，領(lǐng)導(dǎo)的定義包括三個(gè)要素：有下屬或追隨者領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或追隨者，沒有下屬的領(lǐng)導(dǎo)者談不上領(lǐng)導(dǎo)。有影響追隨者的能力和力量領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有

24、影響追隨者的能力或力量，這些能力或力量既包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的影響力。通過影響下屬達(dá)到企業(yè)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成。法定權(quán)力。法定權(quán)力是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性，在領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力構(gòu)成中占主導(dǎo)地位。一般而言，法定權(quán)包括五方面的內(nèi)容：第一，決策權(quán)，即領(lǐng)導(dǎo)過程就是決策的過程。決策正確與否是領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵因素之一。第二，組織權(quán)，即領(lǐng)導(dǎo)者在其領(lǐng)導(dǎo)活動中，根據(jù)事業(yè)或工作的需要，對機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)力分配、崗位分工和人員使用等做出安排的權(quán)力。第三，指揮權(quán)，即指揮機(jī)關(guān)或指揮人員向下屬部門或個(gè)人發(fā)布命令或指示等，為實(shí)現(xiàn)

25、決策、規(guī)劃中規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)而進(jìn)行各種活動的權(quán)力。這種權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的必要保障。第四， 人事權(quán)，即領(lǐng)導(dǎo)者對工作人員的挑選錄用、培養(yǎng)、調(diào)配、任免等權(quán)力。這種權(quán)力往往具有重 大的影響力。第五，獎懲權(quán)，即領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬的功過表現(xiàn)進(jìn)行獎勵(lì)或懲罰的權(quán)力。要點(diǎn)提示領(lǐng)導(dǎo)者的法定權(quán)力：決策權(quán)；組織權(quán)；指揮權(quán)； 人事權(quán)。自身影響力。是指領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。這股力量不具備法定性質(zhì)，完全依賴領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人修養(yǎng)來決定在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中的形象與地位。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素有：品德、學(xué)識、資歷、情感。從領(lǐng)導(dǎo)者的法定權(quán)力和自身影響力上，可以看出領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別，即管理依據(jù)制度， 領(lǐng)導(dǎo)是

26、建立在個(gè)人權(quán)力、專長、榜樣的基礎(chǔ)上。2.領(lǐng)導(dǎo)的作用在帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓舞下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮指揮、協(xié)調(diào)和激勵(lì)三個(gè)方面的作用。指揮作用在集體活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬 認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑。領(lǐng)導(dǎo)者只有站在群眾的前面，用自己的行動帶領(lǐng)下屬為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力，才能真正起到指揮作用。協(xié)調(diào)作用在許多人協(xié)同工作的集體活動中，即使有了明確的目標(biāo)， 也會因每個(gè)人的才能、 理解能力、工作態(tài)度、進(jìn)取精神、性格、作風(fēng)、地位等不同，加上外部因素的干擾，在思想上發(fā)生 分歧、行動上偏離目標(biāo)。因此就需要領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)

27、系和活動，將員工團(tuán)結(jié)起來， 朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。激勵(lì)作用在現(xiàn)代企業(yè)中，盡管大多數(shù)人都具有積極工作的愿望和熱情，但未必能自動而長久地保持。如果一個(gè)人的學(xué)習(xí)、 工作和生活遇到了困難、 挫折或不幸，某種物質(zhì)或精神的需求得不 到滿足，必然會影響工作的熱情。要想使每位職工都保持旺盛的工作熱情、最大限度地調(diào)動工作積極性，就需要有通情達(dá)理、關(guān)心群眾的領(lǐng)導(dǎo)者為他們排憂解難、激發(fā)和鼓舞他們的斗志，發(fā)掘、充實(shí)和加強(qiáng)他們積極進(jìn)取的動力。3.領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)個(gè)人品質(zhì)或特征是決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素。斯托格第認(rèn)為，與領(lǐng)導(dǎo)才能有關(guān)的品質(zhì)很多，包括五種身體特征（如精力、外貌、身高等），四種智能特征，十六種個(gè)性特征（如適 應(yīng)性、進(jìn)取

28、性、決斷力等），六種與工作有關(guān)的特征（職業(yè)成就、創(chuàng)造性等），九種社會特 征（如合作性、人際關(guān)系等）。一般情況下，對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的要求可簡化為三個(gè)方面：思想素質(zhì)在思想素質(zhì)方面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)主要包括以下幾個(gè)方面：第一，強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神；第二，良好的思想作風(fēng)和工作作風(fēng)，能一心為公，不謀私利，謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁；第三，不文過飾非，嚴(yán)于解剖自己；第四，深入基層，善于調(diào)查研究，工作扎實(shí)細(xì)致，有布置有檢查；第五，實(shí)事求是，不圖虛名；第六，艱苦樸素，與群眾同甘共苦，不搞特殊化；第七，品行端正，模范遵守規(guī)章制度和道德規(guī)范；第八，有較高的情商，具有影響他人的魅力，平等待人，和藹可親，不計(jì)較個(gè)人恩怨

29、；第九，密切聯(lián)系群眾，關(guān)心群眾疾苦，多為群眾辦好事，不拉幫結(jié)派。業(yè)務(wù)素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有管理現(xiàn)代企業(yè)的知識和技能。業(yè)務(wù)知識。在業(yè)務(wù)知識方面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握六方面的內(nèi)容：第一，懂得市場經(jīng)濟(jì)的基本原理，掌握鄧小平有中國特色的社會主義理論；第二，懂得管理的基本原理、方法和各項(xiàng)專業(yè)管理的基本知識；第三，學(xué)習(xí)管理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、會計(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)法、財(cái)政金融和外貿(mào)等方面的知識，并了解 國內(nèi)外管理學(xué)的發(fā)展方向；第四，懂得生產(chǎn)技術(shù)和有關(guān)自然科學(xué)、技術(shù)科學(xué)的基本知識， 掌握本行業(yè)的科研和技術(shù)發(fā)展方向、本企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)原理、加工制造過程，熟悉產(chǎn)品的性能和用途；第五，懂得政治思想工作、心理學(xué)、人才學(xué)、行為科學(xué)、社會學(xué)等方面的知識

30、，以便做好政治思想工作，激發(fā)職工士氣，協(xié)調(diào)好人與人的關(guān)系，充分調(diào)動人的積極性；第六，能熟練應(yīng)用計(jì)算機(jī)、信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)了解和處理有關(guān)信息。業(yè)務(wù)技能。在業(yè)務(wù)技能方面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握的內(nèi)容主要包括六個(gè)方面：第一，較強(qiáng)的分析、判斷和概括能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能在紛繁復(fù)雜的事務(wù)中，透過現(xiàn)象看清 本質(zhì)，抓住主要矛盾，運(yùn)用邏輯思維進(jìn)行有效的歸納、概括、判斷，找出解決問題的辦法。第二，決策能力。決策，特別是經(jīng)營決策正確與否，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效果影響巨大。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者決策是多種能力的綜合表現(xiàn)。 任何正確的決策，都來源于周密細(xì)致的調(diào)查和準(zhǔn) 確而有預(yù)見的分析判斷、豐富的科學(xué)知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、集體的智慧和領(lǐng)導(dǎo)勇于負(fù)責(zé)精

31、神的恰 當(dāng)結(jié)合。第三，組織、指揮和控制的能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得組織設(shè)計(jì)的原則，如因事設(shè)職、職權(quán)一 致、命令統(tǒng)一、管理幅度等，熟悉并善于運(yùn)用各種組織形式，善于綜合運(yùn)用組織的力量，協(xié) 調(diào)人力、物力和財(cái)力。控制能力要求在實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的過程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取措施予以克服，從而保證目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；在確認(rèn)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，能果斷地調(diào)整目標(biāo)。第四，溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力。善于與人交往，傾聽各方面的意見，應(yīng)是 交換意見溝通情況的能手。對上，要尊重，爭取幫助和支持；對下，要謙虛，平等待人；對 內(nèi)，要有自知之明，知道自己的長處和短處；對外，要熱情、公平而客觀。第五，不斷探索和創(chuàng)新的能力。 對做過的工作

32、能及時(shí)認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，善于聽 取不同意見，從中吸取有用的東西；對新鮮事物要敏感，富有想象力，思路開闊，善于提出 新的設(shè)想、新的方案，對工作能提出新的目標(biāo)，鼓舞下屬完成任務(wù)。第六，知人善任的能力。要重視人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、提拔和使用，知其所長，委以適當(dāng) 工作；重視教育，提高下屬的業(yè)務(wù)能力，大膽提拔，勇于啟用新人。要點(diǎn)提示領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握的業(yè)務(wù)技能：較強(qiáng)的分析、判斷和概括能力；決策能力；組織、指揮和控制的能力；溝通、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的能力;不斷探索和創(chuàng)新的能力；知人善任的能力。身體素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)指揮、協(xié)調(diào)組織活動的進(jìn)行，這項(xiàng)工作不僅需要足夠心智，還需要消耗大量體力，因此必須有強(qiáng)健的身體、充沛

33、的精力。對于領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，吉沙利提出了自己的品質(zhì)理論，并就每個(gè)品質(zhì)測算出了相對重要性。表1吉沙利品質(zhì)理論和相對重要性品質(zhì)重要性品質(zhì)重要性監(jiān)督能力100人際關(guān)系47職業(yè)成就76創(chuàng)造性34智力64不慕財(cái)富20自立63權(quán)力追求10自信62成熟5決斷能力61男性化女性化0冒險(xiǎn)54從表1可見，這些研究成果很不一致， 甚至相互矛盾。往往有的品質(zhì)在某項(xiàng)研究中對領(lǐng) 導(dǎo)的成就有積極的影響， 但在另一項(xiàng)研究中則不一定。 在實(shí)踐中，這些品質(zhì)僅與選擇領(lǐng)導(dǎo)者 有關(guān)，而與其成就沒有太大的關(guān)系。4.領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成組織中的領(lǐng)導(dǎo)者是一群人而非一個(gè)人。某個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者是就這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者集體或“領(lǐng)導(dǎo)班子”而言的。在領(lǐng)導(dǎo)集體中，為首

34、的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)集體中起著核心和舵手的作用。現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，單靠一個(gè)人的聰明才智是很難有效組織和指揮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的。因?yàn)楹苌儆袩o所不能的全才，絕大多數(shù)人都是某一方面的專才，如果把專才組織好， 就可以構(gòu)成全才的領(lǐng)導(dǎo)集體。具有合理結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)班子不僅能使每個(gè)成員人盡其才， 做好各自的工作，而且 能通過有效的組合，發(fā)揮巨大的集體力量。總體來說，領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)包括年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。年齡結(jié)構(gòu)不同年齡的人具有不同的智力和經(jīng)驗(yàn)，隨著現(xiàn)代社會處于高度發(fā)展，知識更新的速度越來越快。盡管隨著年齡的增長，也會增加知識量的積累，但吸收新知識的優(yōu)勢無疑屬于中青 年人，人知識水平的提高

35、與年齡的增長沒有必然聯(lián)系。表2所示的是人的年齡與智力的定量關(guān)系。表2年齡與生理能力的關(guān)系值表年智力10- 1718 2930 4950 6970-89知覺10095937646記憶95100928355比較和判斷力721001008767動作和反應(yīng)速度88100979271從表2可見，在智力諸因素中，中青年占有明顯的優(yōu)勢。 人的經(jīng)驗(yàn)與年齡一般呈正向關(guān)系，年老的人經(jīng)驗(yàn)往往比較豐富。因此，領(lǐng)導(dǎo)班子中老、中、青結(jié)合，有利于發(fā)揮各自的優(yōu) 勢。即有一個(gè)合理的老、中、青比例，與管理層次相適應(yīng)的平均年齡界限。在不同管理階層 中，對年齡的要求，對年輕化程度的要求，應(yīng)有所不同。知識結(jié)構(gòu)知識結(jié)構(gòu)，是指領(lǐng)導(dǎo)班子中不

36、同成員的知識水平構(gòu)成。在現(xiàn)代企業(yè)中，大量先進(jìn)科學(xué)技術(shù)被采用， 在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中， 為了使企業(yè)獲得 生存、求得發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員必須具有廣博的知識。隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，職工的文化水準(zhǔn)在不斷提高，各類組織的各級領(lǐng)導(dǎo)都在向知識型轉(zhuǎn)變。能力結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的知識有關(guān)，而且與運(yùn)用知識的能力密切相關(guān)。能力是一個(gè)內(nèi)容廣泛的概念，包括決策能力、判斷能力、分析能力、指揮能力、組織能 力、協(xié)調(diào)能力等。每個(gè)人的能力是不同的，領(lǐng)導(dǎo)班子中應(yīng)包括不同能力類型的人物，既要有 思想家，又要有組織家， 還要有實(shí)干家，這樣才能形成最優(yōu)的能力結(jié)構(gòu)，在企業(yè)管理中充分 發(fā)揮作用。專業(yè)結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)是指領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)由各種

37、專門人才組成，形成一個(gè)合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，從總體上強(qiáng)化班子的專業(yè)力量。在現(xiàn)代企業(yè)里，科學(xué)技術(shù)是提高生產(chǎn)經(jīng)營水平的主要手段。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部的專業(yè)化， 是搞好現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的客觀要求。其中，性格結(jié)構(gòu)也是需要注意的，只有按照這些要求形成的領(lǐng)導(dǎo)集體，才會是一個(gè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、富有效率的集體。.領(lǐng)導(dǎo)方式管理方格理論是美國管理學(xué)家布萊克（Blake ）和穆頓（Mouton）提出的。該理論可用一張方格圖來表示。圖4管理方格理論圖從圖4可見，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心， 縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心。每條軸劃分 為九小格，第1格代表關(guān)心程度最低，第 9格表示關(guān)心程度最高，整個(gè)方格圖共有 81個(gè)方 格，每一小方格代表一種領(lǐng)導(dǎo)方

38、式。布萊克和穆頓在提出管理方格時(shí)，列舉了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：9.1型方式（任務(wù)型）這種領(lǐng)導(dǎo)只注重任務(wù)的完成， 不重視人的因素，是一種專權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，下屬只能奉命行事。這種管理方式容易使職工失去進(jìn)取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法解決問題，不能施展所有的本領(lǐng)。1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）與9.1型相反，這種領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)心職工，認(rèn)為只要職工精神愉快，生產(chǎn)業(yè)績自然會提高。這種管理方式往往很脆弱，一旦人際關(guān)系受到影響，生產(chǎn)成績會隨之下降。5.5型方式（中庸之道型）這種領(lǐng)導(dǎo)既不過于重視人的因素，也不過于重視任務(wù)因素， 努力保持和諧和妥協(xié)， 以免顧此失彼，遇到問題總想敷衍了事。此種方式比1.9型和9.1型強(qiáng)些。但是牢守

39、傳統(tǒng)習(xí)慣，從長遠(yuǎn)看會使企業(yè)落伍。1.1型方式（貧乏型）這種領(lǐng)導(dǎo)對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)心都很不夠。貧乏型的管理方式無疑會使企業(yè)失敗，在實(shí)踐中很少見到。9.9型方式（團(tuán)隊(duì)型）團(tuán)隊(duì)型的領(lǐng)導(dǎo)對生產(chǎn)和人的關(guān)心都達(dá)到了最高點(diǎn)。在這種管理方式下， 職工在工作上希望相互協(xié)作， 共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)； 領(lǐng)導(dǎo)者誠心 誠意地關(guān)心職工，努力使職工在完成組織目標(biāo)的同時(shí)， 滿足個(gè)人需要。應(yīng)用這種方式的結(jié)果 是，職工都能運(yùn)用智慧和創(chuàng)造力進(jìn)行工作，團(tuán)隊(duì)關(guān)系和諧，能夠出色地完成任務(wù)。由此可以得出：作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，想要讓工作卓越成效，就要既發(fā)揚(yáng)民主，又善于集中； 既關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成情況，又關(guān)心職工的正當(dāng)利益。.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成

40、功的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有六種： 強(qiáng)制型、權(quán)威型、合作型、民主型、方向制定型、教練型。強(qiáng)制型缺點(diǎn)。在大多數(shù)情況下，強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是所有風(fēng)格中最無效的一種，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，使組織中新的思想不能發(fā)揮作用，員工普遍感到?jīng)]有受到重視，即使有想法也不愿說出來，靈活性會受到很大影響。第二，大多數(shù)員工追求的不僅是掙到更多的錢，還追求完成工作時(shí)的滿意感，而強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會減少員工的滿意感。因此，這種風(fēng)格會削弱組織的目的性和員工對組織的承諾， 最終使員工偏離所從事的工作，并認(rèn)為這是無關(guān)大局的。優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期、面臨敵意收購或在經(jīng)歷了如地震、火災(zāi)等災(zāi)難的危急關(guān)頭，這種風(fēng)格往往可以起到意想不到的作用。 它能

41、改變企業(yè)的一些不良習(xí)慣， 并使職工意識到應(yīng) 該采用全新的工作方式。需要注意的是，如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅依靠這一種風(fēng)格， 或在危機(jī)過去后仍 然繼續(xù)使用這種風(fēng)格，而不關(guān)心員工的士氣和感覺，影響將是毀滅性的。權(quán)威型優(yōu)點(diǎn)。調(diào)查顯示，在各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許是最有效率的，它能提升企 業(yè)工作氛圍的各個(gè)方面，其優(yōu)點(diǎn)具體表現(xiàn)在三個(gè)方面:第一，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)理想主義者，通過讓員工們了解自己的工作是整個(gè)組織宏偉藍(lán)圖的一部分來激勵(lì)他們，使員工了解領(lǐng)導(dǎo)者的作用以及為什么起作用。第二，通過在宏偉的藍(lán)圖中構(gòu)筑個(gè)人的任務(wù)，圍繞藍(lán)圖明確定義各種標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)員工的業(yè)績是否有助藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)，對其績效情況進(jìn)行反饋，使每個(gè)員工了解

42、成功及報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)， 從而實(shí)現(xiàn)員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同最大化。第三，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)在確定目標(biāo)時(shí)， 往往會給員工留下足夠的空間保留自己的想法，并給予員工創(chuàng)新、體驗(yàn)和冒一定風(fēng)險(xiǎn)的自由，從而使企業(yè)能保持靈活性。由于對企業(yè)工作氛圍的積極影響，這種風(fēng)格在大多數(shù)企業(yè)都能取得較好的效果，尤其是企業(yè)處于不確定狀態(tài)時(shí)。缺點(diǎn)。權(quán)威型風(fēng)格并不是在任何情況下都能起作用。比如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與一個(gè)專家或比他更有經(jīng)驗(yàn)的同齡人一起工作時(shí)，會覺得領(lǐng)導(dǎo)的架子太大或不可靠近。同時(shí)，如果一個(gè)管理者過于想成為權(quán)威，必然會削弱高績效團(tuán)隊(duì)所需要的人人平等的精神。合作型優(yōu)點(diǎn)。強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)要求“按我的要求做，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)“跟我來”，而合作型領(lǐng)導(dǎo) 提倡

43、“員工先行”，其優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，在形成靈活組織風(fēng)格方面， 合作型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注周圍的員工， 更重視個(gè)人及其情感， 而不是任務(wù)和目標(biāo)；努力使員工心情舒暢，并在員工之間創(chuàng)造和諧的氣氛；不會對員工完成自己工作的方式進(jìn)行不必要的責(zé)難，能給予員工最合適的方式與工作的自由。第二，從對工作的認(rèn)識和獎勵(lì)的角度來看，合作型領(lǐng)導(dǎo)者會給予下屬大量積極的評價(jià)， 對員工往往具有很大的激勵(lì)作用。第三，合作型領(lǐng)導(dǎo)也是建立組織歸屬感的專家，會以一個(gè)蛋糕來慶祝一個(gè)小組的成功， 與員工分享成功的歡樂。合作型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有的積極作用使其可以用于任何情形，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在努力建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的和諧、提高士氣、改善溝通或修復(fù)受損的信任時(shí)

44、，使用這種風(fēng)格會更有效。缺點(diǎn)。雖然合作型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格非常有用，但不應(yīng)該單獨(dú)使用。因?yàn)檫@種風(fēng)格比較強(qiáng)調(diào)表揚(yáng)，有可能使不好的業(yè)績沒有及時(shí)改正，員工也可能認(rèn)為在組織中允許做一個(gè)平庸的人。由于領(lǐng)導(dǎo)很少在怎樣改善方面提供建設(shè)性建議，員工必須自己搞清楚應(yīng)該怎么辦。當(dāng)員工面臨復(fù)雜的問題需要明確的指導(dǎo)時(shí)， 這種風(fēng)格往往使其面臨無人指導(dǎo)的困境，如果過于依賴這種風(fēng)格，就可能會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的失敗。由權(quán)威型風(fēng)格構(gòu)建藍(lán)圖、建立標(biāo)準(zhǔn)，并讓員工了解他們的工作是怎樣推進(jìn)組織的目標(biāo)的，再把這種風(fēng)格換成合作型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、培養(yǎng)，才會取得較好的效果。民主型優(yōu)點(diǎn)。民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)的積極作用主要表現(xiàn)在如下方面：第一，通過花費(fèi)時(shí)間聽取員工的意見和

45、建議，從而建立起信任、尊敬和忠誠；第二，通過讓員工在影響個(gè)人目標(biāo)及工作方式的決策中發(fā)表意見，從而提升組織的靈活性和責(zé)任感；第三，通過傾聽員工所關(guān)心的問題，從而了解如何保持高昂的士氣。民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使得員工處于民主的系統(tǒng)中，在決定自己的目標(biāo)及衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)方面享有發(fā)言權(quán)，并能清楚地了解什么是可以實(shí)現(xiàn)的，什么是不能的。這種風(fēng)格在領(lǐng)導(dǎo)自己并不清楚應(yīng)該怎么做、 并需要有能力的員工指導(dǎo)和建議時(shí)，往往能發(fā)揮最大的作用。 即使領(lǐng)導(dǎo)有很強(qiáng)的預(yù)見能力，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中新的意見和建議的形成也有很大 的作用。缺點(diǎn)。民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的最大缺點(diǎn)，就是對工作氛圍的影響不如其他的風(fēng)格大。令人不能容忍的結(jié)果

46、是無休止的會議，因?yàn)樾枰钏际鞈]，而一致的意見又很難形成，唯一可以做的就是安排更多的會議。一些民主型領(lǐng)導(dǎo)傾向于把一些關(guān)鍵問題推后討論，希望經(jīng)歷一系列的失敗后就能達(dá)到目的， 而員工最終會感到迷茫和無人指導(dǎo)。這種風(fēng)格在有些情況下甚至有可能導(dǎo)致沖突升級，在雇員不勝任或沒有得到明確的建議時(shí)作用也不大。方向制定型缺點(diǎn)。與強(qiáng)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相似， 方向制定型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也經(jīng)常被管理者采用，但這種風(fēng)格的使用應(yīng)該有節(jié)制。 在此種風(fēng)格下，領(lǐng)導(dǎo)者會制定相當(dāng)高的績效標(biāo)準(zhǔn)，并以身作則，而且一般不對員工的工作情況進(jìn)行反饋，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工的工作滯后時(shí)，所做的僅僅是替換他們，最終導(dǎo)致工作氛圍被破壞，員工士氣下降。優(yōu)點(diǎn)。方向制定型方法在

47、所有員工自我激勵(lì)、高度競爭及需要較少指導(dǎo)或協(xié)助的情況下（如研發(fā)小組或法律小組）能起到良好的作用。 而且如果需要領(lǐng)導(dǎo)的是一個(gè)非常有能力的小組，這種風(fēng)格能保證工作按時(shí)甚至提前完成。但與其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣， 這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不能單獨(dú)使用。.教練型優(yōu)點(diǎn)。教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在改善工作氛圍及企業(yè)績效方面有顯著的正面作用，具體表現(xiàn)在：第一，幫助雇員發(fā)現(xiàn)自己的能力和弱點(diǎn)，并與員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起；第二，鼓勵(lì)雇員建立長期發(fā)展目標(biāo)，并幫助他們制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃；第三，在雇員應(yīng)扮演的角色及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法方面與雇員達(dá)成一致，并給予大量的指導(dǎo)和反饋；第四，擅長指派工作任務(wù)，給雇員安排有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，即使不能很快完成。如

48、果失敗對今后有利并能促進(jìn)學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)也愿意承受短期的失敗。這種風(fēng)格需要大量對話，能促進(jìn)工作氛圍各個(gè)方面的改善。當(dāng)雇員知道領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)注他并一直關(guān)心其所作所為時(shí)，就會放心和反饋。缺點(diǎn)。如果員工不愿意學(xué)習(xí)或不愿意改變自己的工作方式，或者領(lǐng)大膽地工作， 因?yàn)橹?道能得到及時(shí)的指導(dǎo)導(dǎo)缺少幫助員工的經(jīng)驗(yàn)， 這種領(lǐng)導(dǎo)方式也沒有意義。現(xiàn)實(shí)的情況是，一些公司已經(jīng)意識到這種風(fēng)格的作用并試圖運(yùn)用，想使用這種方法為員工提供持續(xù)的績效反饋從而激勵(lì)員工， 往往缺乏進(jìn)行有效指導(dǎo)的能力。在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中， 教練型是最少被采用的一種。 在面臨壓力極大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)，根本沒有時(shí)間去運(yùn)用慢速而又乏味的方法教育員工并幫助其成長。但實(shí)際上，在第一次使用后， 這種方法只會占用很少的時(shí)間或根本不占用額外的時(shí)間。當(dāng)然，這種風(fēng)格往往側(cè)重個(gè)人的成長而不是與工作相關(guān)的任務(wù)。雖然教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也許并不能保證最終結(jié)果，但它的確能幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。四、控制技能.什么是控制控制，是指確定工作標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效和糾正偏差的活動。之所以進(jìn)行控制，主要因?yàn)槿c(diǎn)：第一，環(huán)境變化；第二，管理權(quán)力的分散：第三，工作能力的差異。控制