1、泓域/適老化坐便器公司企業戰略管理方案適老化坐便器公司企業戰略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111751450 一、 項目概況 PAGEREF _Toc111751450 h 2 HYPERLINK l _Toc111751451 二、 公司概況 PAGEREF _Toc111751451 h 4 HYPERLINK l _Toc111751452 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111751452 h 5 HYPERLINK l _Toc111751453 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111751453

2、h 5 HYPERLINK l _Toc111751454 三、 公司治理的戰略意義 PAGEREF _Toc111751454 h 6 HYPERLINK l _Toc111751455 四、 董事會和戰略管理 PAGEREF _Toc111751455 h 8 HYPERLINK l _Toc111751456 五、 董事會規模與戰略管理效率 PAGEREF _Toc111751456 h 9 HYPERLINK l _Toc111751457 六、 增長型戰略的定義與特征 PAGEREF _Toc111751457 h 11 HYPERLINK l _Toc111751458 七、 增長

3、型戰略的適用條件 PAGEREF _Toc111751458 h 12 HYPERLINK l _Toc111751459 八、 緊縮型戰略的優缺點 PAGEREF _Toc111751459 h 14 HYPERLINK l _Toc111751460 九、 緊縮型戰略的類型 PAGEREF _Toc111751460 h 16 HYPERLINK l _Toc111751461 十、 穩定型戰略的優缺點 PAGEREF _Toc111751461 h 20 HYPERLINK l _Toc111751462 十一、 穩定型戰略的定義與特征 PAGEREF _Toc111751462 h 2

4、1 HYPERLINK l _Toc111751463 十二、 企業的能力 PAGEREF _Toc111751463 h 24 HYPERLINK l _Toc111751464 十三、 核心競爭力 PAGEREF _Toc111751464 h 26 HYPERLINK l _Toc111751465 十四、 戰略決策的基本類型 PAGEREF _Toc111751465 h 27 HYPERLINK l _Toc111751466 十五、 內部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc111751466 h 29 HYPERLINK l _Toc111751467 十六、 價值創造 PAGE

5、REF _Toc111751467 h 31 HYPERLINK l _Toc111751468 十七、 內部環境分析中的挑戰 PAGEREF _Toc111751468 h 32 HYPERLINK l _Toc111751469 十八、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111751469 h 33 HYPERLINK l _Toc111751470 十九、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111751470 h 35 HYPERLINK l _Toc111751471 二十、 發展規劃 PAGEREF _Toc111751471 h 36 HYPERLINK l _Toc111

6、751472 二十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111751472 h 40項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xxx（以最終選址方案為準）4、項目聯系人：肖xx（二）主辦單位基本情況展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，

7、安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，

8、在商業模式思路上領先業界，對服務區域經濟與社會發展做出了突出貢獻。 （三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約77.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資25576.18萬元，其中：建設投資19905.76萬元，占項目總投資的77.83%；建設期利息578.25萬元，占項目總投資的2.26%；流動資金5092.17萬元，占項目總投資的19.91%。（五）項目資本金籌措方案項目總

9、投資25576.18萬元，根據資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）13775.22萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11800.96萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：46000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：38651.79萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5350.43萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：13.73%。5、全部投資回收期（Pt）：6.89年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：21950.23萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的

10、編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：肖xx3、注冊資本：1470萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-5-247、營業期限：2014-5-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額9074.147259.316805.60負債總額5264.194211.353948.14股東權益合計3809.953047.962857.46公司合

11、并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入29952.2623961.8122464.19營業利潤5331.664265.333998.74利潤總額4726.913781.533545.18凈利潤3545.182765.242552.53歸屬于母公司所有者的凈利潤3545.182765.242552.53公司治理的戰略意義公司治理作為現代企業制度的核心，是一種用于協調股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關者相互關系的機制。通過合理的利益風險的分配、有效的監督機制及權力制衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產生的委托代理問題，從而為公司形成統一

12、的戰略決策并對戰略實施過程進行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰略管理中起著關鍵性作用，這不僅體現在戰略決策過程，在戰略實施過程中，公司治理所發揮的作用也不容忽視。1、公司治理結構對戰略管理主體有著重要的影響力戰略管理的主體包括戰略計劃的提出者、戰略的制訂者、戰略的實施者、戰略實施過程中的監督者和評價者。就我國的實際情況來看，在戰略管理過程中最有話語權和行為能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結構也使得這兩大利益集團在戰略管理中發揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會在戰略決策過程中的參與程度也更高，

13、對于戰略選擇有很大的影響力，在戰略實施過程中也表現出了較強的控制力。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業戰略實施指揮權，還包攬了戰略制訂的決策權。此時，高級管理層在進行戰略選擇的過程中，公司在資本市場的表現和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監督機制不到位的情況下，就很可能會出現內部人控制的問題。2、公司治理結構將直接關系到企業戰略目標的選擇在戰略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是積極的戰略管理主體時，作為企業所有者的代表，他們更能站在企業的角度來制訂戰略目標，以有利于企業長遠的發展。當高級管理層

14、架空了董事會的戰略決策權時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業監督機制的差異公司治理作為一種監督機制和權力制衡機制，對于戰略的實施過程起著監督、控制的作用。當企業選擇的是內部治理模式時，這種監督責任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應該是積極的，能對戰略實施過程進行有效的控制。當企業選擇的是外部治理模式時，對戰略實施的監督則是通過外部市場來實現的。當公司治理失效時，市場上的投資者就會選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，

15、相應的高級管理層也會因此受到相應的懲罰。董事會和戰略管理對于董事會的存在，美國經濟學家Fama和Jensen認為，雖然公司控制市場是對經理最有力的約束，但是董事會是監督經理的一個成本最低的內部資源。因此，董事會被看作是由市場誘導并演進出來的經濟組織，它的中心任務是協調各種利益矛盾，并最有效地對代理關系進行控制。董事會設立的最根本目的就是為了保證企業戰略決策的正確性，確保戰略決策與企業的基本目標、愿景、價值觀相輔，并能監督企業戰略的正確實施。就戰略決策的本質而言，董事會就是為了解決“企業將去何處”以及“如何實現目標”的問題。一旦戰略目標選定以后將對企業產生長期而深遠的影響，因此在戰略決策過程中必

16、須確保決策者確實能站在企業的角度來思考問題。因此，作為企業所有者一股東會代表的董事會，無論是出于自身利益的考慮，還是因為職責所在，都應該對戰略決策負有不可推卸的責任。然而現實中，卻因為種種原因，使得董事會在戰略決策過程中的參與程度有所差異。一項調查研究發現：30%的董事會與管理部門攜手積極工作，決定戰略方向；30%的董事會檢查并修訂管理部門的方案；40%的董事會只是批準管理部門提出的方案。從戰略的實施來看，高級管理層負有全面實施董事會戰略的責任，同時還應及時地向董事會報告實施情況。在該過程中，董事會負有監督、評價高級管理層績效并給予指導的責任。因此，一旦董事會的監督、指導職能被弱化之后，對于高

17、級管理層戰略實施行為的控制力度將大打折扣。當對高級管理層的行為缺乏監督時，就無法保障它們能完全履行其職責，正確地實施企業戰略。這也充分表明，在公司治理中，董事會與高級管理層之間其實是一種權利相互制衡的關系。董事會規模與戰略管理效率董事會被認為是影響戰略管理效率的關鍵因素。如果董事會規模過小，就極有可能在董事會中形成共謀，最終導致企業內部人控制的問題。即使退一步講，董事會的規模小了，也就限制了董事會在公司治理中職能的發揮，畢竟少數人的智慧和精力還是有限的，無法注意到企業發展與管理的每一方面。但是，如果董事會規模太大，就可能出現董事會管理混亂的現象：更多的意見、更多的分歧、更多的爭論。這樣一來，董

18、事會的決策成本將非常高，要在董事會內部達成一致意見，并采取一致行動，就不得不花費大量的時間和精力來進行協調。這與人數眾多的股東相比，完全顯現不出董事會在公司治理方面的優勢。不過研究表明，董事會規模與公司績效間存在必然的聯系。一些研究指出，規模較小的董事會的公司一般都有著較好的業績。較小規模的董事會在中小型企業中一般都能較好地履行其職責；而在多元化發展的企業中，董事會通常都會包括不同領域的專家以提高董事會的專業性，在這種企業中，董事會規模的擴大反而更有利于公司的發展。就我國的情況來看，大部分上市公司的董事會規模都控制在九人左右，這也是市場選擇的結果。這說明，在市場化機制的運作下，大多數公司都選擇

19、了最有利于公司績效提高的董事會規模，也說明公司法中關于董事會規模的彈性區間的規定是比較妥當的。對于不具有董事會下設專業委員會的公司而言，我們建議董事會的規模還是采取奇數型的設置，這樣可以避免僵持局面的出現。增長型戰略的定義與特征增長型戰略，又稱為擴張型戰略或發展型戰略。從企業發展的角度來看，任何成功的企業都應當經歷長短不一的增長型戰略實施期，因為從本質上說只有增長型戰略才能不斷地擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。與其他類型的戰略態勢相比，增長型戰略具有以下特征。（1）實施增長型戰略的企業不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。市場占有率

20、的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰略的體現不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。（2）實施增長型戰略的企業往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發展速度較快，這些企業更容易獲得較好的規模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。（3）采用增長型戰略態勢的企業傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。由于采用了增長型戰略的企業不僅僅在開發市場上下功夫，而且在新產品開發、管理模式上都力求具有競爭優勢，因而其賴以作為競爭優勢的并不會是損傷自己的價格戰，而一般來說總是以相對更為創新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。（4）增長型戰略鼓勵

21、企業的發展立足于創新。這些企業常常開發新產品、新市場、新工藝和產品的新用途，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。（5）與簡單的適應外部條件不同，采用增長型戰略的企業傾向欲通過創造以前本身并不存在的某物或對某物的需求來改變外部環境并使之適合自身。這種去引導或創造合適的環境是由其發展的特性決定的：要真正實現既定的發展目標，勢必要有特定的合適的外部環境，被動適應環境顯然不一定有幫助。增長型戰略的適用條件在動態的競爭環境中，增長是一種求生的手段。不斷地變革能夠不斷地創造更高的生產經營效率和效益，從而能在不同的環境生存并發展。企業增長得越快，企業管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高

22、管理集體所持有的價值觀決定的。所以，采用增長型戰略與其企業生存發展和經營者自身的利益相關。但增長型戰略的使用還存在著一定的誤區，增長型戰略容易忽視企業發展中的一些問題，所以我們必須明確其使用的條件。（1）企業必須分析戰略規劃期內宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況。企業要實施增長型戰略，就必須從環境中獲得更多的資源。如果未來階段宏觀環境和行業微觀環境較好的話，企業比較容易獲得這些資源，所以就降低了實施該戰略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果宏觀和微觀環境的走勢都較為樂觀，消費品的需求者和投資品需求者都會有一種理性的預期，認為未來的收入會有所提高，因而其需求幅度將會有相應的增長，保證了企業增長型發展

23、戰略的需求充足。從上面的分析可以看出，在選擇增長型戰略之前必須對經濟走勢做一個較為細致的分析，良好的經濟形勢往往是增長型戰略成功的條件之一。（2）增長型發展戰略必須符合政府管制機構的政策法規和條例等的約束。世界上大多數國家都鼓勵高新技術的發展，因而一般來說這類企業可以考慮使用增長型戰略。（3）公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰略的要求。由于采用增長型戰略需要較多的資源投入，因此從企業內部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個廣義的概念，既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評價過程中，企業必須自己問一個問題：如果企業在實行增長型戰略的過程中

24、由于某種原因暫時受阻，它是否有能力保持自己的競爭地位？如果回答是肯定的，那表明企業具有充分的資源來實施增長型戰略，反之則不具備。（4）判斷增長型戰略的合適性還要分析公司的企業文化。如果一個企業的文化是以穩定性為其主旋律的話，那么增長型戰略的實施就要克服相應的文化阻力。當然，企業文化也并不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業文化的培育必須以企業戰略作為指導依據。這里要強調的只是企業文化可能會給某種戰略的實施帶來一定的成本，而并不是認為企業文化決定企業戰略。增長型戰略遵循這樣一種思路：首先，在現有業務范圍內尋找進一步發展的機會；其，次，如果所在的行業仍有前途，重新整合供應鏈可以提高效率和效益

25、，也可以分析建立和從事某些與目前業務有關的新業務的可能性，考慮通過一體化增加新業務；最后，如果原來的經營框架已無法發展，或有更好的機會，也可以考慮發展與目前業務無關但是有很強吸引力的業務，實現多元化。這樣就形成了三種類型的增長戰略：密集發展戰略、一體化成長戰略（縱向、橫向）和多元化戰略。緊縮型戰略的優缺點1、緊縮型戰略的優點緊縮型戰略的優點如下。（1）能幫助企業在外部環境惡劣的情況下，節約開支和費用，順利地度過不利的處境。（2）能在企業經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經營無可挽回的事業，而不是明智地采用緊縮型戰略，會給企業帶來致命的打擊。（3）能幫助企業更好

26、地實行資產的最優組合。如果不采用緊縮型戰略，企業在面臨個新的機遇時，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展的前景；相反，通過采取適當的緊縮型戰略的話，企業往往可以從不良運作處的資源轉移部分到這一發展點上，從而實現企業長遠利益的最大化。2、緊縮型戰略的缺點與上述優點相比，緊縮型戰略也能為企業帶來一些不利之處。（1）實行緊縮型戰略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰略的話，可能會扼殺具有發展前途的業務和市場，使企業的總體利益受到傷害。（2）一般來說，實施緊縮型戰略會引起企業內外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰略常常意味著不同程度的裁員和減薪，

27、而且實施緊縮型戰略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。緊縮型戰略的類型緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和增長型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般情況下，企業實施緊縮型戰略只是短期的，其根本目的是使企業挨過風暴后轉向其他的戰略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環境的威脅和迅速的實行自身資源的最優配置。可以說，緊縮型戰略是一種以退為進的戰略。與此相適應，緊縮型戰略有以下特征。（1）對企業現有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退戰略，比如放棄某些市場和某些產品線系列，從企業的規

28、模來看是在縮小的，同時一些效益指標，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。（2）對企業資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經管資源，因而緊縮型戰略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產的暫停購買等。（3）緊縮型戰略具有明顯的短期性。與穩定型和增長型兩種戰略相比，緊縮型戰略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節約開支、停止發展，而是為了今后發展積蓄力量。根據實施緊縮型戰略的基本途徑，可將緊縮型戰略劃分為以下三類。（一）抽資轉向戰略抽資轉向戰略使企業在現有的經營領域不能維持原有的產銷規模和市場面，不得不采取縮小產銷規模和市場占有率，或

29、者企業在存在新的更好的發展機遇的情況下，對原有的業務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流為其他業務領域提供資金的戰略方案。另外，企業在財務狀況下降時有必要采取抽資轉向戰略，這一般發生在物價上漲導致成本上升或需求降低使財務周轉不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉向戰略可以通過以下措施來配合進行。1、調整企業組織調整企業組織包括改變企業的關鍵領導人、在組織內部重新分配責任和權力等。調整企業組織的目的是使管理人員適應變化了的環境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業也會以裁

30、員作為壓縮成本的方法。3、減少資產減少資產包括出售與企業基本生產活動關系不大的土地，建筑物和設備；關閉一些工廠或生產線；出售某些在用的資產，再以租用的方式獲得使用權；出售一些贏利的產品，以獲得繼續使用的資金。4、加速回收企業資產加速回收企業資產包括加速應收賬款的回收期，派出討債人員收回應收賬款、降低企業的存貨量、盡量出售企業的庫存產成品等。抽資轉移戰略會使企業的主營方向轉移，這有時會涉及基本經營宗旨定額變化，其成功的關鍵是管理者明晰的戰略管理理念，即必須決斷是對現存的業務給予關注還是重新確定企業的基本宗旨。（二）放棄戰略在采取抽資轉移戰略無效時，企業可以嘗試放棄戰略。放棄戰略是指將企業的一個或

31、幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業部。放棄戰略與清算戰略并不一樣，由于放棄戰略的目的是要找到肯出高于企業固定資產時價的買主，所以企業管理人員應該說服買主，認識到購買企業所獲得的技術資源或資產能給對方增加利潤。而清算戰略一般意味著基本上只包括有形資產的部分。在放棄戰略的實施過程中通常會遇到一些阻力。（1）結構上或經濟上的阻力，即一個企業的技術特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強的固定資產很難退出。（2）公司戰略上的阻力。如果準備放棄的業務與其他的業務有較強的聯系，則該項業，務的放棄會使其他有關業務受到影響。（3）管理上的阻力。企業內

32、部人員，特別是管理人員對放棄戰略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業和業績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰略”的氛圍；改進工資獎金制度，使之不與放棄戰略相沖突；妥善處理管理者的出路問題。（三）清算戰略清算戰略是指賣掉其資產或停止整個企業的運行而終止一個企業的存在。顯然，只有在其他戰略都失敗時才考慮使用清算戰略。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制訂清算戰略，企業可以有計劃地逐步降低企業股票的市場價值，盡可能多的收回企業資產，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰略的凈收益是企業有形資產的出讓

33、價值，而不包括其相應的無形價值。穩定型戰略的優缺點1、穩定型戰略的優點穩定型戰略意味著保守穩妥地向前發展，并不是不發展，歸納總結，穩定型戰略具有以下一些優點。（1）企業的經營風險相對較小。由于企業基本維持原有的產品和市場領域，從而可以用原有的生產領域、渠道，避免開發新產品核心市場的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發失敗的巨大風險。（2）能避免因改變戰略而改變資源分配的困難。由于經營領域主要與過去大致相同，因而穩定型戰略不必考慮原有資源的增量或存量的調整，相對于其他戰略態勢來說，顯然要容易得多。（3）能避免因發展過快而導致的弊端。在行業迅速發展的時期，許多企業無法看到潛伏的危機而盲目發展，結果造

34、成資源的巨大浪費。（4）能給企業一個較好的修整期，使企業積聚更多的能量，以便為今后的發展做好準備。從這個意義上說，適時的穩定型戰略將是增長型戰略的一個必要的醞釀階段。2、穩定型戰略的缺點但是，穩定型戰略也有不少缺陷。（1）穩定型戰略的執行是以市場需求、競爭格局等內外條件基本穩定為前提的。一旦企業的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰略目標、外部環境、企業實力之間的平衡，使企業陷入困境。因此，如果環境預測有問題的話，穩定型戰略也會有問題。（2）特定細分市場的穩定型戰略也會有較大的風險。由于企業資源不夠，企業會在部分市場上采用競爭戰略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個細分市場上，因而如果對這幾個細

35、分市場把握不準，企業可能會更加被動。（3）穩定型戰略也會使企業的風險意識減弱，甚至形成害怕風險，回避風險的文化，這就會大大降低企業對風險的敏感性、適應性和冒風險的勇氣，從而增加了以上風險的危害性和嚴重性。穩定型戰略的優點和缺點都是相對的，企業在具體的執行過程中必須權衡利弊，準確估計風險和收益，并采取合適的風險防范措施。只有這樣，才能保證穩定型戰略的優點充分發揮。穩定型戰略的定義與特征穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。穩定型戰略有利于降低企業實施新戰略的經營風險，減少資源重新配置

36、的成本，為企業創造一個加強內部管理和調整生產經營秩序的修整期，并有助于防止企業過快發展。應用較為廣泛的穩定型戰略主要有三種：暫停戰略、無變戰略和維持利潤戰略。1、暫停戰略暫停戰略是指在一段時期內降低成長速度、鞏固現有資源的臨時戰略。暫停戰略主要適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業，目的是避免出現繼續實施原有戰略導致企業管理失控和資源緊張的局面。2、無變戰略無變戰略是指不實行任何新舉動的戰略。無變戰略適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理贏利和穩定市場地位的企業。3、維持利潤戰略維持利潤戰略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業未來成長的戰略。很多情況下，當企業面臨不利的外部環境時，管理

37、人員會采用減少投資、削減一些可控費用（如研發費用、廣告費和維修費）等方式維持現有利潤水平。維持利潤戰略只是一種渡過困境的臨時戰略，對企業持久競爭優勢會產生不利影響。從企業經營風險的角度來說，穩定型戰略的風險是相對較小的，對于那些曾經成功地在一個處于上升趨勢的行業和一個不大變化的環境中活動的企業會很有效。穩定型戰略從本質上追求的是在過去經營狀況基礎上的穩定，它具有如下特征。（1）企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。比如說，企業過去的經營目標是在行業競爭中處于市場領先者的地位，穩定型戰略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業的經營目標。（2）企業戰略規劃期內

38、所追求的績效按大體的比例遞增。與增長型戰略不同，這里的增長是一種常規意義上的增長，而非大規模的和非常迅猛的發展。例如，穩定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的增長型戰略。實行穩定型戰略的企業，總是在市場占有率、產銷規模或總體利潤水平上保持現狀或略有增加，從而穩定和鞏固企業現有競爭地位。（3）企業準備以過去相同的或基本相同的產品或勞務服務于社會，這意味著企業在產品的創新上較少。從以上特征可以看出，穩定型戰略主要依據于前期戰略。它堅持前期戰略對產品和市場領域的選擇，它以前期戰略所達到的目標作為本期希望達到的目標。因而，實行

39、穩定型戰略的前提條件是企業過去的戰略是成功的。對于大多數企業來說，穩定型戰略也許是最有效的戰略。企業的能力能力是指運用、轉換與整合資源的能耐，是資產、人員和組織投入產出過程的復雜結合，表現在整合一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過此種整合，可以更有效地發揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種無形資源和有形資源彼此之間的復雜互動。對于企業資源與能力的概念存在著很多不同的說法，這里的關鍵是需要弄清楚資源與能力之間的聯系和區別。通常人們在談論資源時，指的總是那些由管理者所完全掌控的外顯、靜態、有形；而談到能力時，指的總是最終會體現在具體個人或群體身上

40、的潛在、動態、無形、能動的可以勝任某項工作或活動的主觀條件。所以，相對來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價值，而能力在投入使用并發揮作用前往往不容易事先估量其價值；資源需要通過能力去實現增值，能力只有通過使用資源為顧客提供了價值才得以表現。資源不等于能力。雖然資源有重要價值，但仍然不是能力。能力理論管理學家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒有生產能力，能力是生產活動要求資源進行組合和協調而產生的。現實中不少企業資金、人才充足，技術設備一流，但是經營業績不佳，其原因不在于資源而在于企業缺乏運作資源的能力。但需要注意的是，雖然資源本身不是能力，但優勢資源的擁有的確能夠給企業帶來較強的市場競爭

41、優勢，如企業獨占制造產品的專利或擁有從事某項業務的特許權，運輸企業擁有一條好的線路等。公司將單一的有形資源與無形資源相結合來創造能力，而能力又被用來完成組織的任務，如生產、分銷以及售后服務，從而為顧客創造價值。作為核心競爭力和競爭優勢的基礎，能力一般是以公司的人力資本對信息和知識的開發、傳播和交流為基礎來進行塑造。如今，我們已不能忽視人力資本在能力的開發和使用過程中以及建立核心競爭力過程中的作用。例如，IBM在長期顧客關系的保持、研發能力的提高，硬件、軟件和服務方面的技術和技能的拓展等能力的形成和使用過程中，人力資本都起著關鍵的作用。所以，能力通常在某個具體的職能領域（如制造、研發和市場營銷）

42、或職能領域的某一部分（如廣告）得到發展。核心競爭力核心競爭力是可以作為戰勝競爭對手的競爭優勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力凸顯了公司的競爭力，反映了公司的獨特個性。核心競爭力是在組織的長期積累以及學習如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的作為采取行動的一種能力。在這些行動中，公司比競爭對手表現得更好，憑借這些行動，公司可以為銷售給顧客的產品和服務增加獨特的價值。創新被認為是蘋果公司的核心競爭力之一。作為一種能力，研發活動是這種核心競爭力的來源。具體來說，蘋果將某些有形資源與無形資源相結合來完成研發任務，這種方式創造了公司的研發能力。通過強調研發能力，蘋果公司不斷創新為顧客創造獨特

43、價值的方式，進一步表明了創新是公司的核心競爭力。零售店出色的顧客服務是蘋果的另一個核心能力。獨特、時尚的店面設計與知識型，技術型員工相結合，為顧客提供了上佳的服務。蘋果出色的顧客服務這一核心能力，是在大量的開發培訓和發展程序等能力的基礎上發展而來的。這些程序包括對員工與顧客的接觸方式進行嚴格的要求、對現場提供的技術支持進行書面培訓、仔細考慮每一家門店預先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細節。消費品巨頭寶潔公司在180多個國家銷售品牌產品，它認為這些產品可以給顧客提供更好的質量和價值。該公司每年的銷售收入接近800億美元，大量的有形和無形資源形成了各種能力，其中一些能力是核心競爭力。戰略決策的基本類

44、型正如前面所述，通常一個大型公司其戰略是分層次的，有公司層、業務層以及職能層。公司層戰略即總體戰略關注的是如何通過配置、構造和協調公司在多個市場上的活動來創造價值的方式。業務層戰略即競爭戰略，所要解決的是如何在一個具體的、可以識別的市場上取得競爭優勢；職能層戰略是要落實如何在各自的職能領域采取有效的行動以實現總體戰略和競爭戰略的部署。公司層戰略和業務層戰略是真正意義上的戰略，而職能層戰略屬于戰術。因公司的總體戰略和競爭戰略是一個系統性的問題，因而體現在戰略類型上就涉及競爭基礎、發展方向與實施途徑三個方面的構建。競爭基礎的涉及業務層戰略的基本選擇，即成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略；發展方向與

45、力度涉及總體戰略的規劃，即穩定型戰略、增長型戰略還是緊縮型戰略；發展實施的途徑涉及內部開發戰略、并購戰略、合作聯盟戰略等。在總體戰略中，企業有多種戰略可以進行選擇，這些戰略可歸結成11類：前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發、產品開發、相關多元化、非相關多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰略又有多種派生的子類，例如，市場滲透包括增加銷售人員、增加廣告開支、發放優惠券以及通過類似手段增加在某地區的市場份額等。很多企業會同時執行兩個或兩個以上的戰略組合，然而，將兩個相差甚遠的戰略進行組合將非常危險。沒有一家企業能夠執行全部有利的戰略，艱難的決定時有發生，因此必須確立主次，分清輕重緩

46、急。組織和個人一樣資源有限，無論是組織還是個人，都應當在可選戰略中做出選擇，避免過多的債務。漢森和史密斯指出，戰略規劃涉及“具有資源風險的選擇”和“犧牲機會的利弊權衡”。換言之，如果戰略是往北走，那就必須買雪地靴和暖和的外套，并放棄執行往南走會擁有的人口增長的機會。一個人不可能在往北走的同時，為了保險起見而同時往東、往南或往西走。公司執行戰略時，應該將資源集中在數量有限的機會上，努力去達成預期的結局。戰略規劃不是丟股子，戰略賭注的基礎是由知識、研究、經驗和學習的過程所不斷檢驗和優化的預期和假設。企業的戰略計劃決定著企業的生死存亡。企業無法做到面面俱到，戰線拉得越長，資源與人力就越分散，這樣會讓

47、競爭者獲得優勢。在體系龐大的企業中，當不同部門需要不同戰略時，常常需要使用組合戰略。此外，掙扎在存亡邊緣的公司需綜合運用一些緊縮戰略，如收縮、剝離或清算。我們根據戰略發展的類型又可以簡單歸納為三類：穩定型戰略、增長型戰略與緊縮型戰略。內部因素評價矩陣內部因素評價矩陣是對內部戰略管理的分析進行總結。這一戰略制訂工具總結和評價了企業各職能領域的優勢與弱點，并為確定和評價這些領域間的關系提供基礎。在建立IFE矩陣時通常需要靠戰略分析者直覺性的判斷，因此企業往往具有局限性。企業可以按照下面五個步驟建立IFE矩陣。（1）列出通過內部分析確定的關鍵因素。選擇1020個內部因素，包括優勢和劣勢兩個方面的因素

48、，先列優勢因素，后列劣勢因素，盡可能具體，并使用百分比、比率和可比較的數字。（2）給出每個因素的權數。權數從0.0（不重要）1.0（非常重要）。權數表明企業在某一產業取得成功的過程中各種因素的相對重要性。無論一項關鍵因素是內部優勢還是劣勢，只要對企業績效有較大的影響，就應當給出較高的權數。所有權數之和等于1.0。（3）對各因素給出14分的評分。1分表示重要劣勢、2分表示次要劣勢，3分表示次要優勢，4分表示重要優勢。優勢給4分或者3分，劣勢給2分或者1分；評分基于公司，而第（2）步中的權數則基于產業。（4）以每個因素的權數乘以其評分，得到每個因素的加權分數。（5）將所有因素的加權分數加總，得到企

49、業的總加權分數。無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。總加權分數大大低于2.5的企業的內部狀況處于弱勢，而分數大大高于2.5的企業的內部狀況則處于強勢。因素數不影響總加權分數的范圍，因為權重總和永遠等于1。當某種因素既構成優勢又構成劣勢時，該因素將在IFE矩陣中出現兩次，而且被分別，給予權重和評分。例如，花花公子雜志的標語既幫助了該公司，又損害了該公司。標識語使花花公子雜志吸引了讀者，但它同時又使“花花公子”有線電視頻道被排除在很多地區的市場之外。受戰略決策本身的性質與特點決定，在戰略管理文獻中，對評價優勢與劣勢的系統化的研究還不夠充分，

50、顯然，戰略家必須發揮其主觀能動性對內部環境的優勢、劣勢加以確認和評價，以便有效制訂和選擇戰略方案。外部因素評價矩陣、競爭態勢矩陣、內部因素評價矩陣以及明確陳述愿景和使命，共同為成功制訂競爭戰略提供了必要的基礎信息，進行企業內外部環境關鍵戰略要素的分析，其根本任務在于弄清行業發展前景及其關鍵影響要素、行業中各企業相對競爭地位決定要素、企業所面臨競爭情形以及所處競爭地位，從而為企業結合自身特定、戰略焦點與問題，提出適當的戰略奠定良好的基礎。價值創造公司以資源為基礎生產產品或提供服務，為顧客創造價值。價值是以顧客愿意購買的產品功能特征和屬性來衡量的。公司通常創新性地組合和利用資源形成能力和核心競爭力

51、來創造價值。與競爭對手相比，沃爾瑪利用“天天低價”的方法（一種以公司的核心競爭力，即信息技術和分銷渠道為基礎的方法），為那些想要以更低的價格購買商品的顧客創造價值。公司的核心競爭力越強，為顧客創造的價值就越大。歸根結底，為顧客創造價值是公司獲得超額利潤的源泉。公司為創造價值采取的措施會影響公司的業務層戰略和組織結構的選擇。公司的價值是由比競爭對手的產品更低的成本和更大的差異，或者兩者結合所創造的。只有以企業的核心競爭力為基礎，公司的業務層戰略才是有效的。因此，成功的公司會不斷地檢查當前的能力和核心競爭力的有效性，并不斷思考未來所需要的能力和核心競爭力是什么。過去，公司創造價值的努力一直以對參與

52、競爭的行業特征的了解為導向，并根據這些特征確定自己相對于競爭對手的地位。這種強調行業特征和競爭戰略的做法，低估了公司的資源和能力在發展核心競爭力和競爭優勢中的作用。事實上，核心競爭力與外部環境分析的結果相結合，決定了戰略的選擇。內部環境分析中的挑戰管理者對公司的內部環境所做的戰略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產做決策，即識別、發展、部署并保護資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰和困難，而且這項工作的國際化程度在不斷加深。

53、據有關數據，近一半組織的決策是失敗的，進一步證明了制訂有效決策的挑戰性和難度。有時，錯誤源于對組織內部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認為公司生產一次性相機的能力是非常適當的，卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而當時競爭者正大力發展和利用科技生產數碼照相機，取得了較好的成績。由此，管理者分析內部環境以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產生影響，即不確定性、復雜性和組織內部的沖突。項目風險分析（一）政策風險本項目符合國家產業政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關系列產品，同時穩定企業的生產經營，增加就業崗位，保障社

54、會和諧，符合國家發展和諧社會的要求。根據市場調研分析，該系列產品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產品結構合理，產品靈活，因此政策風險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設施配套齊全，交通便捷，是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產資源以煙煤為主，是非生態脆弱區。因此，分析該項目社會風險小。（三）經濟風險經濟因素在項目的全壽命周期內長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設成本風險（包括涉及到項目的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是

55、指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設期和運營期內負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險是人為可控的，如合同風險、項目竣工風險等通常在執行過程中通過嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節不做分析。其他風險分析如下：1、稅收風險：目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀政策，稅收應是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險：目前世界金融危機已波及全球，原材料、產品的價格波動會產生一定的影響。這些風險對本項目 而言，是可以接受的。3、財務風險：就

56、項目財務的評價報告可以看出，本項目的靜態與動態盈利能力超過了行業的基本標準，財務評價結果是良好的。（四）技術風險本項目涉及的生產技術為本公司既有技術，生產工藝、檢測技術成熟，原材料有穩定供應渠道，生產操作條件溫和、易控，產品質量穩定。本項目的技術風險較小。（五）管理風險項目由于管理原因而產生的安全、質量、責任事故影響惡劣，且后果損失巨大，其中多數因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產生道德行為風險和職業責任風險。項目風險對策（一）政策風險對策目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。（

57、二）社會風險對策加強與當地各級政府部門的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項目的順利實施提供保障。（三）經濟風險對策密切關注國際金融和政治環境對本項目產品市場的影響，依據實際情況調整營銷策略。另外，企業內部要不斷地進行技術改進和管理創新，節能減排，使項目產品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關系，形成穩固的銷售網絡。（四）管理風險對策選聘優秀的管理人才，并施以職業道德、修養、能力等綜合方面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應選擇具有較好業績和口碑的設計工程公司、監理公司、施工單位，確保項目按時按質

58、完成建設，及時投運。發展規劃（一）公司發展規劃根據公司的發展規劃，未來幾年內公司的資產規模、業務規模、人員規模、資金運用規模都將有較大幅度的增長。隨著業務和規模的快速發展，公司的管理水平將面臨較大的考驗，尤其在公司迅速擴大經營規模后，公司的組織結構和管理體系將進一步復雜化，在戰略規劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和內部控制等問題上都將面對新的挑戰。另外，公司未來的迅速擴張將對高級管理人才、營銷人才、服務人才的引進和培養提出更高要求，公司需進一步提高管理應對能力，才能保持持續發展，實現業務發展目標。公司將采取多元化的融資方式，來滿足各項發展規劃的資金需求。在未來融資方面，公司將根據資金

59、、市場的具體情況，擇時通過銀行貸款、配股、增發和發行可轉換債券等方式合理安排制定融資方案，進一步優化資本結構，籌集推動公司發展所需資金。公司將加快對各方面優秀人才的引進和培養，同時加大對人才的資金投入并建立有效的激勵機制，確保公司發展規劃和目標的實現。一方面，公司將繼續加強員工培訓，加快培育一批素質高、業務強的營銷人才、服務人才、管理人才；對營銷人員進行溝通與營銷技巧方面的培訓，對管理人員進行現代企業管理方法的教育。另一方面，不斷引進外部人才。對于行業管理經驗杰出的高端人才，要加大引進力度，保持核心人才的競爭力。其三，逐步建立、完善包括直接物質獎勵、職業生涯規劃、長期股權激勵等多層次的激勵機制

60、，充分調動員工的積極性、創造性，提升員工對企業的忠誠度。公司將嚴格按照公司法等法律法規對公司的要求規范運作，持續完善公司的法人治理結構，建立適應現代企業制度要求的決策和用人機制，充分發揮董事會在重大決策、選擇經理人員等方面的作用。公司將進一步完善內部決策程序和內部控制制度，強化各項決策的科學性和透明度，保證財務運作合理、合法、有效。公司將根據客觀條件和自身業務的變化，及時調整組織結構和促進公司的機制創新。（二）保障措施1、加強人才智力支撐打造新型企業家培養工程升級版，探索建立與國際接軌的專業人才聘用和激勵機制，重點引進并支持海外高層次人才和團隊來本地創新創業。深入推進國家現代職業教育改革創新示