1、企業開展各階段預算管理研究 摘要：古話講，凡事預那么立，不預那么廢。預;于企業，就是預算。企業預算，相當于企業運營的沙盤推演，是本錢最低的運營檢驗。根據企業戰略和規劃，以經營利潤為目的，從銷售預算開場，進展市場調查、分析，將經營策略、政策、手段、資源匹配代入預算，發現問題，制定解決方案，解決問題，推演至目的利潤實現，這才是企業預算。它是企業各部門、各成員參與其中的實戰演練。它不僅是財務，還包括為完成業務指標的人力資源儲藏冗缺、資金資產購建周期、渠道建立規劃、績效考核與鼓勵等。總之，在預算中，要演練運營會遇到的所有問題，直至達成目的利潤，經過這個過程編制的預算，才是用于企業管理的預算，才可以起到

2、節約本錢、控制風險、上下融通的作用。關鍵詞：企業；預算管理假如認為預算只是財務的工作，那預算就只能是數字，無法與經營契合，這樣的預算，與經營是兩張皮，根本談不上用于管理，就是作為績效考核，業績評價也是根據缺乏、不客觀的，更不用說用于風險控制、本錢節約了。同時，也要認識到，企業有成長的過程，預算同樣有個成長的過程。企業的生命周期理論，已為大家所熟知，企業會經歷初創期、成長期、成熟期、衰退期，由于在各個階段，企業的特點是不同的，預算管理在企業各階段的表現和作用也是不同的。一、企業初創期的預算管理企業初創階段一般為13年，主要矛盾是生存，這時的預算不防叫預測更為貼切。在這個階段，企業的利潤目的是到達

3、盈虧平衡。主要特點是資金來源以自有資金為主，銷售收入較少，毛利率比較低，自由現金流處于負值。因此，運營關注點為銷售的規模，資金的回收，力趨實現盈虧平衡，資金平衡。員工多為創業的家人和朋友，激情很高，人數較少，溝通本錢很低，分工不明確，部門不完好，因此管理程度根本談不上。這種情況下，預算的目的就是收入能彌補本錢費用，因此指標很簡單，收入、本錢、毛利率、主要費用、利潤，意在通過這樣一個測算過程，知道當收入到達什么規模時，可以實現盈虧平衡，這就意味著到達平衡是一個過程，利潤預算表應是0利潤，或是負值，資產負債預算表的貨幣工程大于0。預算表的編制主體是老板和財務人員，因為此時分工不明確，部門不完好，老

4、板是萬能角色。從編制預算利潤表開場，從本錢費用出發，分析現有和將來采購本錢，產品本錢，客戶毛利率，確定實現盈虧平衡點收入要到達的程度。第二步是編制資產負債預算表，此時關注銷售形成的應收賬款程度，也就是銷售現金的回收速度。同時，應收賬款與應付賬款是否匹配，這就顯示了企業的議價才能和收款策略。1.企業初創階段，一般議價才能較弱，資金來源根本為自有資金，籌資才能較差，為了實現資金平衡，會讓利客戶，到達現金交易。而讓利客戶，毛利潤下降，就意味著要到達盈虧平衡就必須到達更高的銷售規模。2.同時，由于籌資才能較差，受資金限制，銷售規模也會較小。當收入超過此線盈虧平衡點時，就可以盈利，這就是企業初創階段的目

5、的。也可以通過提升毛利率，實現盈利，相反，那么會虧損。當通過13年的銷售增長，實現盈利時，企業進入成長期。二、企業成長期的預算管理企業成長階段一般會在38年，主要矛盾是銷售高速增長與資金需要激增的矛盾。這個階段是企業逐漸被市場認可的過程，銷售收入規模較大，雖然毛利率還是比較低，但是利潤仍大幅攀升，自由現金流量轉為正值。這個階段是企業引入戰略規劃的時段，融資不僅僅是解決資金問題，更是完成戰略布局的過程，因此在此階段會引入戰略合作伙伴資金。此時企業已有一定的骨干員工積累，部門趨于完好，企業管理已成為需要因為建立管理體系已勢在必行。在這個階段，業務軟件、財務軟件不僅是財務工具，更主要的是開場具有管控

6、工具的職能。此階段的軟件受管理程度、人員程度和資金限制，一般不能表達企業戰略下的管理理念，軟件與企業管理的契合度不高，主要是為了進步數據采集、業務核算效率，但是，為了減少企業二次信息化的宏大本錢，此時就要對管理層次，檔案編碼規那么做好規劃，比方預留集團層次，比方選擇軟件及軟件商，其研發才能可以滿足企業成長，滿足經濟開展、商業形式更新下軟件支持。在這樣的條件下，企業可以選擇當前需用模塊，與管理程度相伴提升，完成管控軟件體系的施行。在這個階段，預算軟件、財務軟件、業務軟件的引入，不但預算編制過程各方面推演引發全面預算變化即時呈現，效率更高，更重要的是，預算執行真實起到過程管控作用，管理矛盾大幅降低

7、。同時，由于預算執行情況可以實現即時比對呈現，當出現偏軌時，更容易早發現，早解決，早調整。當然，不可無視的一點，會計明細科目設置不但要考慮運營信息的需求，還要考慮與預算工程匹配對應，便于隨時取數，便于比照分析。預算工程要粗于會計科目，加總容易，分拆難。在這個階段，預算的編制已進入運營推演過程，預算的分解不但到部門，更到員工，可以說是人人有指標，人人有目的。管理過程是痕跡管理的過程，數據形成過追可查，是可視化管理的過程。此時的預算表，不但有利潤預算表、資產負債預算表、現金流量預算表，更會有固定資產投資預算表、渠道投資預算表、本錢費用預算表、人力資源規劃預算表等呈現管理痕跡的預算報表。在這個階段，

8、預算報表的形式已趨于完好，但預算報表的內含是不斷完善的過程。三、企業成熟階段的預算管理企業成熟階段一般會在810年，此時企業已被市場認可，市場份額趨于飽和，銷售增長率放緩，但是收益到達峰值，并向下趨勢，自由現金流攀升至峰值，處于現金牛;階段。在這個階段，企業的自由現金流會逐步到達峰值，運營所需資金除商業信譽、收益積累等內部融資外，權益融資是資本構造調整、戰略施行的需要，債權融資已條件成熟。人力資源規劃，已為企業積累了相當規模的骨干人員，管理程度逐步走向成熟，企業文化已逐步形成，這是企業的周期性巔峰階段。在這個階段，不管是資金方面、骨干積累方面，還是管理程度和效率需要方面，均已具備引入系統信息化

9、管理的條件。這個階段的預算就是真正意義上的運營推演式全面預算。同時，這個階段的企業，各項指標攀頂向下趨勢，企業預算應在戰略規劃下，為下一周期的到來進展儲藏，而不能等到完成衰退期階段再進展二次創業。海爾的內部創客思維，不失為一個溫和擴張策略。在這個階段，企業預算需要契合企業運營編制，無論是平穩開展，還是創客引入，還是并購重組的布局，還是引入新的商業形式，均要在預算中推演完成。四、企業衰退階段的預算管理企業進入衰退期，各項指標均趨勢向下，在這個時期，就得果斷回收資金，投向晉級業務。從成熟階段開場，企業經過了近一個周期的成長，企業有了開展的根底，并購重組都是必經之路，企業的運營，從單一企業運營，向產

10、業鏈運營開展。相應的預算管理中，投資預算的編制，從固定資產的購建轉向企業的購建，投資預算本身將是一個嵌套的預算體系。五、總結企業的預算管理，應尊崇以下幾點：1.企業預算是在企業戰略下進展的，真正的起點是戰略而不是銷售。2.企業預算運營的推演，而不是財務數字的堆砌。3.企業預算是內控管理，風險降低，節約本錢的手段，而不是束之高閣的圣典。4.企業預算從時間上是由月、季、半年指標的完成，到年度預算的完成，從責任上是從員工、部門指標的完成，到企業指標的完成。5.企業預算是業績評價、績效鼓勵的媒介，要有員工獲利，企業大贏的覺悟。6.企業預算不僅是企業戰略的表達，經營理念的表達，也是企業文化的表達。7.不可忽略的是，企業預算管理有一個成長的過程，企業的中心是運營，所有工具、手段并沒有上下好壞之分，只有與運營匹配的，才是適宜的。沒有最好，只有合適。8.企業的生命周期，不是一個周期完成，接下一個周期