1、策略性人力資源管理文件管制中心件號：CHT000011企業目的 / 企業需求一、企業競爭優勢與策略性人力資源篇。二、系統化的人力資源管理架構篇。三、衡量人力資源績效篇。四、人力彈性篇。五、人力資源政策(選用育留)選擇篇。六、問題互動篇。2 為何企業開始重視人力資源？、為何將人事部改成人力資源部？、為何學校會成立人力資源管理研究所？、為何企業會給人資管理者副總的職稱。3人力資源與企業競爭力(1)策略大師麥可波特在其1980年所著的競爭優勢書中曾提到，產業或企業的競爭優勢決定於下列幾個因素：一、新競爭者的進入。二、替代品的威脅。五三、客戶的議價能力。力四、供應商的議價能力。分五、現有的競爭者。析六

2、、企業價值鏈。但有些企業雖然缺乏以上競爭優勢，仍可表現的相當傑出？4人力資源與企業競爭力(2)19721992年間，績效表現最好的前五家美國企業如下：一、Southwest Airline西南航空：投資報酬率21,775%。二、Wal-Mart威名百貨：投資報酬率19,807%。三、Tyson Foods泰森食品：投資報酬率18,118%。四、Circuit City錄影帶及家電零售公司：投資報酬率 16,410%。五、Plenum Publishing印刷出版公司：投資報酬率15,689%。 以上企業並沒有波特所提的競爭優勢，為何亦能表現傑出？ 五力分析少了人力分析。5企業成功四大支柱願景人

3、才文化策略流程6人力資源管理者的視野格局公司客戶替代品競爭者供應商潛在競爭者經濟環境科技環境法律環境文化環境政治環境人口環境社會環境7激烈變動的外部環境美國每十年會追蹤500大企業演變發現：1970-80 32% Gone1980-90 47% Gone1990-98 54% Gone8企業變革與人力資源管理1.流程再造：核心專長 減少員工2.企業購併：降低成本 減少員工3.知識經濟：要求工作過程 重視工作結果.4.虛擬組織：跨公司跨地理區域的人力合作5.外包派遣：雇用關係解體 承攬合作關係6.組織扁平：減少層層監督 團隊工作7.人力彈性：數量/功能/距離/區隔/報酬8.全球運籌：轉移工作場所

4、到低人力成本地區 (藍白領)9企業競爭模式的典範轉移 工業時代 知識資訊時代企業價值有形資產無形資產產品服務大量生產、標準化彈性大、回應快、客製化研發技術技術穩定技術快速轉變、創新組織結構製造導向/功能別客戶導向/虛擬/外包/流程產業整合多角化、垂直整合核心專長、策略聯盟工作方式職責明確/專業分工終身雇用保障一個蘿蔔一個坑一技在身吃遍終身強調跨專業合作終身可被雇用/自我雇用工作常改變二個以上的專業才有競爭力人力管理權威控制、監督、稽核領導溝通、願景分享、吸引10公司營收與員工人數員工人數多營收獲利高營收獲利低員工人數少人多利多人少利多人多利少人少利少11人的典範轉移1.企業營運成本結構大幅變動

5、(人事成本愈來愈重)2.從動作研究到人性需求。3.生產技術及方法的擁有者，從老闆轉移至員工。4.員工對工作自主/工作參與的需求愈來愈強。5.員工開始追求自我成長與平權。6.知識成為關鍵競爭優勢，員工擁有知識。7.人的可替代性愈來愈低。12人事人力資源角色轉變強調控制強調吸引(吸引與激勵)人事成本人事生產要素人力資源資產人力資源競爭優勢強調人的工作動機、誘因激勵及工作成就滿足。13人力資源管理的角色轉變(1)策略規劃解決方案設計執行行政事務解決方案設計執行行政事務策略規劃14策略性人資管理提供給客戶的產品及服務價值競爭優勢1.需要何種人力？2.如何吸引他們？3.如何引導績效？15二.系統化的人力

6、資源管理架構願景/策略/競爭優勢/客戶滿意平衡計分卡變革 / 專案管理年度 / 工作目標工作分析工作說明書人力規劃工作設計招募甄選任用組織架構分層負責績效管理勞動契約離職管理職涯發展競升異動薪酬策略教育訓練福利辦法分紅入股薪資獎金獎懲辦法紀律守則勞資關係出勤給假加班排休職災補償工作規則核心工作流程16 Link組織策略to績效指標A、B、C三家企業要進入手機市場，不同的策略及目標設定：策略競爭優勢/關鍵成功因素核心工作流程目標選擇與設定設定關鍵績效指標(KPI) A企業產品差異產品功能1.產品研發流程2.研發知識管理流程1.1 產品功能認同度1.2 新品回收維修率1.3 研發專利數1.4 研發

7、費用佔營收比 B企業品牌差異品牌認同1.行銷管理流程2.市場需求調查流程1.客戶品牌認同度2.行銷費用佔營收比 C企業低成本價格優勢1.製造加工流程2.原物料採購流程3.配送流程1.1 平均生產成本1.2 良品率2.平均採購成本3.平均配送成本17將人材變人財人材人才人在人財人災18人力資源管理的精髓人力資源管理：四個對：1.找到並吸引對的人。2.用在對的位置。3.在對的時間。4.作對的工作。19 部門主管與人資部門的分工單位主管單位主管單位主管人資管理者部屬家庭教育學校教育人員管理不是人力資源的事20主管的人資管理角色一、招募吸引新夥伴，並引導其融入組織。二、分派適當的人，到適當的位置。三、

8、告知部屬部門工作目標。四、與部屬共同擬定其個人目標、計畫及績效標準。五、訓練部屬使其具備完成工作目標所需之能力。六、解決影響部屬工作的問題，改善其工作績效。七、依據績效執行結果，發展部屬的潛能。八、建立良好工作氣氛與環境，維繫高昂工作士氣。九、宣導公司政策與作業程序。十、管控用人成本。21領導者的工作管理能力 v.s專業能力1.計畫建立願景、設定目標與計畫、配置資源2.組織工作流程、工作設計與分配3.用人識人、選人、用人4.領導激勵、溝通、授權、團隊建立、協調5.控制績效管理、改善計劃、教育訓練、獎懲22 三、如何衡量人資管理績效？財會的內控內稽觀點：1.薪資有發得正確嗎？2.有依據增人計畫或

9、規定找到人嗎？3.敘薪有符合薪資規定嗎？4.人員報到有符合程序及繳驗資料嗎？5.教育訓練有列入紀錄嗎？6.員工未符合訓練規定即離職，有退還訓練費嗎？7.員工的績效考核公平客觀並給予獎懲嗎？8.員工晉升有符合條件嗎？9.員工出勤管理有符合規定辦理嗎？10.離職有符合公司規定提出及辦理交接嗎？etc.23人力資源總體績效指標(1)指標指標定義200120022003趨勢生產力1.營收人數2.淨利人數離職率離職人數平均人數缺勤率員工平均缺勤天數提案數平均員工提改善案件數量員工滿意問卷調查：工作滿意/主管滿意/公司滿意/待遇滿意24人力資源總體績效指標(2)指標指標定義200120022003趨勢人力

10、取得1.招募成本2.招募時間3.招募品質人力開發1.訓練時數2.訓練成本3.績效合格率人力報償1.營收(獲利) 人事成本2.人事成本佔營收比率3.勞動分配率人力維持1.離職率2.缺勤率3.員工滿意度25人資績效指標的因果關係財務指標客戶滿意指標內部流程指標員工滿意度員工技能員工生產力組織文化資訊系統員工延續率26 BSC四個績效構面的因果關係客戶佔有率客戶延續率(客戶觀點)員工技術新產品研發(人力觀點)獲利率投資報酬率(財務觀點)如期交貨率品質不良率(流程觀點)Y果=F(X)因Y果=F(X)因Y果=F(X)因Y果=F(X)因27 策略地圖範例(1)-Southwest Airlines 願景獲

11、利能力營收成長顧客忠誠度顧客滿意度溫暖的服務員工延續率員工生產力員工滿意度財務面顧客面流程面人力面28策略地圖範例(2)-Store24財務面顧客面流程面人力面願景投資報酬率新品營收資產利用率新客營收有趣促銷活動愉悅購物經驗商品多樣品質/乾淨/友善物流作業優勢商品服務創新提昇顧客價值組織文化核心能力科技資訊系統29 四、勞動彈性與人力外包派遣21世紀企業關鍵成功要素 彈性化的人力資源運用： 1.數量彈性 2.功能彈性 3.距離彈性 4.區隔彈性 5.報酬彈性30 數量彈性與區隔彈性酢漿草組織核心員工兼職臨時工外包派遣員工31功能彈性:主機板型的員工13581520摸索學習期成長貢獻期轉型突破期

12、再轉型期成熟維持期衰退期衰退期年(時間)32距離彈性1.因科技(通訊與資訊)普及與成本下降，許多企業為了 a.節省辦公室租金 b.取得必要人力(不一定是員工) c.讓人力透過科技來提供勞務及完成組織交辦之任務!2.包括：家內勞動、網路勞動、電傳勞動Ex.美國航空公司訂票服務，飛機維修/軟體撰寫33薪酬彈性金額金額營收樂觀人事成本營收悲觀營收樂觀人事成本1營收悲觀人事成本2時間/年度時間/年度圖一圖二34五.人力資源管理四大功能環境Environments投入Input產出Output人力取得人力開發人力報償人力維持人力資源策略與績效指標回饋Feed back選才育才/用才留才留才35人力取得(

13、規劃)整體流程人力規劃人力需求落差招募訊息發送甄試/甄選任用社會化工作需求企業發展外部環境人力異動追蹤評估回饋36選人- 找對的人上車從A到A+的企業： Bring right people to bus.強調管理的優先順序，人必須優先於事重視人重要性高於願景、策略、組織與流程員工不是企業的資產，對的人才才是重要資產人格特質比教育背景、專業知識與工作經驗來得重要對的人才會自我驅策，不需要很多的激勵措施如果還有疑慮，就暫不錄用，繼續尋找千里馬Q：何謂對的人？如何確定哪個應徵者是對的人？37應徵者如同冰山1.表面的2.看得到3.包裝過的4.學歷、經歷38職業特質與工作類型配對實際型Realisti

14、c傳統型Conventional企業型Enterprising研究型Investigative藝術型Artistic社交型Social39成功導入績效管理的流程步驟建立願景/策略/單位角色設定組織整體與個人績效指標展開計劃配置資源執行計畫目標績效追蹤績效回饋改善計畫手段PlanDoCheckAction建立誘因機制40先找出影響績效原因才能對癥下藥用人訓練文化制度流程資訊環境策略激勵誘因績效績效=能力x意願x結構41訓練需求從何而來？企業分析工作分析 員工分析經營策略硬體 整合服務系統流程知識系統流程知識客戶需求客戶續約客戶滿意服務服務技巧落差績效落差高品質產品良率達6績效考核落差法規變動金融

15、執照立法金融執照金融考照科技發展供應商物流SCM流程操作科技使用抗拒晉升異動基層 中階主管管理能力管理能力員工需求需求調查42建立誘因機制驅動力Drive動機Motives心理學與員工行為：1.人通常不會主動去做不會改變荷包的事情2.不同的員工，有不同的需求3.若能滿足員工某些需求，即能產生驅動力發掘個別需求滿足需求驅動力引導行為激勵AB43誘因機制的二種型態工作外在誘因工作內在誘因 1.工作自主 2.工作參與 3.有趣工作 4.工作成就 5.工作滿足 6.工作發展1.薪資(調薪)2.各項津貼加給3.績效獎金4.分紅入股5.福利措施6.晉升(頭銜)7.專屬秘書8.停車位9.專屬辦公室10.彈性

16、工時44薪酬架構薪酬固定薪資績效獎金福利員工無論做多或做少，做好或做壞，通常都得給.例：本薪/主管加給/證照加給/交通津貼/伙食津貼員工必須在工作上，達成設定的目標或標準，才會給予的報酬.例：績效獎金/業績獎金/生產獎金/專案獎金/紅利福利措施給予的原則，有時必須具備某些特定要件，有時則不需要.例：勞健保/給薪休假/職災補償/退休金/旅遊補助/訓練補助/彈性工時45業務單位績效獎金策略低(零)底薪、高獎金高底薪、低(零)獎金1.每月固定收入較低(無)2.達成目標後的獎金較高3.如：1.每月固定收入較高2.達成目標後的獎金較低3.如：問題：1.上列哪一種較好？2.菜鳥及老鳥業務員各會選擇哪一種？

17、46業務人員績效獎金的型態及優缺點優點缺點純傭金*有利開發新客戶*強調營收重於獲利*高度激勵效果*忽略顧客服務*以獎金肯定高績效*承諾顧客過多 *鼓勵創業精神/少監督 *業務有經濟不安定感*有效控制銷售成本 *無法掌控業務人員*業務管理計劃簡單 *業務賺得比主管多 *業務較不願改變銷售區堿 *集中在容易銷售的產品純底薪*收入穩定*低激勵*願意投入非銷售性活動*不易留住超級業務員*業務管理計劃簡單*需更多的業務監督人員 *較不會承諾顧客過多*業務願意改變銷售區堿 *較低的離職率 *以有薪的專業人員對待底薪傭金*整合兩者優點*業務管理計劃較複雜*肯定銷售與非銷售活動*目標較不明確*兼顧安定收入與績效獎賞 *包容多樣的行銷目標47研發單位績效獎金策略技術穩定技術變化大1.僅在既有的技術上作改善2.產品較不以技術作競爭3.高底薪低獎金4.製造成本降低核發獎金1.重視技術