1、業財融合視角下醫院全面預算管理摘要全面預算管理不斷地被醫院管理層重視， 在實踐 中 也取得非常好的效果。文章基于融合視角對醫院全而預算管 理進行 現狀評價，并結合醫院各項業務實踐提出改進和優化全 面預算管理 的思路和辦法。矢鍵詞醫院；全面預算管理；業財融合；問題；建議醫院全面預算管理是指以預算為抓手， 按照醫院制定的發 展戰 略目標，對醫院內部各責任單元所有相矢的各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，以便有效組織和協調醫院各 項醫療服務活 動，進而實現既定運營目標的管理過程 1。全 而預算管理區別于 傳統的預算管理模式，主耍體現為經濟活動 全部覆蓋、人員全員參 與、過程全程管控的三 個特點

2、。1管理現狀1.1全而預算編制缺乏有效的管理目標預算是醫院根拯事業發展計劃和任務編制的財務收支計劃，是對計劃年度內醫院財務收支規模、結構和資金渠道所做的預計，是醫院財務活動的基本依據。在以往預算編制過程中，很多醫院管理層并未從醫院的戰略管理層面進行矢注，一般是簡單地按照醫院上一年度醫療工作量、醫療收入、醫療結余、資木性投入等現有指標， 結合下一年度主管部門 的考核指標、 以前年度的增減幅度等編制 年度業務預算、財務預算及資木預 算，這種邏輯思路未將醫院的發 展戰略貫穿于醫院全面預算編 制的過程。1-2全而預算管理業務部門缺位嚴重全面預算管理不僅是財務部門的事情， 醫院各部門、各科 室應 積極主

3、動參與預算編制與實施的全過程。但實際工作中多數醫院認為全面預算管理是財政或主管部門要求的一項指令性任務，屬于常規財務工作范疇，應市財務部門獨立完成，因 止匕全面預算管理陷 入財務部門單打獨斗的尷尬境地，業務部門在全面預算管理過程中缺位嚴重。在全面預算 管理過程中，業務部門并未投入多少精力 對年度預算指標進行科學預測，多 是在以前年度預算數據的基礎上 做簡單的增減變動，以“配合”的姿態完成財務部門布置的預算編制任務。財務部門在深入科 室調查研究過程中，由于與業務部門交 互性較差，加上受到信 息不對稱及專業領域不同等限制，以財務部 門主導、業務部門 被動參與而形成的預算指標很容易與實際情況脫 節。

4、1.3全面預算管理與業務流程管理協同性較差財務是業務活動的價值反映，完美的財務管理是業務一發生,只耍涉及價值和資產狀態的變動，就應該及時的計量反映，財務記錄后同時對業務活動進行反向制約。在醫院全面預算管理實務中，由于業務部門按照自身內在需求設計開發軟件，與全面預算管理信息系統基本上物理隔離，業務信息與財務信息的交換基本上還是停留在定期紙質傳遞或者匯總批量傳遞，只 有涉及資金支付需求時財 務部門才可能掌握，而此時的信息傳 遞到全而預算管理系統中己嚴垂滯后，全面預算管理與外部業務管理無法實現同步協同。有時，在一些醫院財務部門內部財 務管理模塊之間也缺乏信息交互，全面預算管理系統與會計核 算、成本管

5、理、績效管理等業務之間相互獨 立，財務內部管理 模塊之間出現信息孤島。2對策全面預算管理應與醫院發展戰略 H標相融合沒有戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算， 沒有預算 支撐 的戰略是不具有操作性的、空洞的戰略。戰略管理是醫院 根據自身 地理位置、性質、類型、功能、規模、服務能力、服 務價格等因索 進行定位后，在分析內外部環境的基礎上，確定 和選擇以實現長期 競爭優勢為目標的有效戰略，并付諸實施、 控制和評價的管理過程2。戰略目標是醫院全面預算管理的 出發點和落腳點，全面預算 管理是醫院實施戰略目標的有效量 化管理工具。醫院將長期發展戰 略細化到年度戰略口標并按照 治理結構分解到部門、科室等不

6、同責 任單元后，按照目標層級 科學配置人、財、物等各類資源，將各業 務單元戰略目標通過 全面預算加以固化與量化，通過監督、評價、 獎懲等機制，從 而實現預算執行與戰略目標歸并為同一過程。由于 醫院發展戰 略既包括人才建設、創新能力、醫療質量、成木控制、 資產利 川等各項內部指標，也包括患者滿意度、與政府 Z間矢系等 外部指標，應從患者、內部業務、學習與成長、財務層而四個維 度, 實現全而預算管理與戰略目標的有效銜接。全面預算管理應與醫院全員參與相融合全面預算管理涉及醫院運營管理的方方面面，所有職能部門和 全體員工都應當參與預算的編制和實施。全體員工是全面預算管理的具體執行者，只有全體員 T牢固

7、樹立預算理念，強 化成本效益意 識，全面預算管理才能真正落地。全面預算管理是典型的“一把手”工程，醫院領導必須高度重視并積極支持 全面預算管理工作，帶頭 維護預算權威，在整個醫院層面帶頭 倡導全而預算管理的文化和理 念3 o財務部門在全面預算管 理中發揮著舉足輕重的作用，既要通 過各項指標將全面預算與 戰略目標有效銜接，也要通過“二上二下” 或“多上多下”環 節將戰略目標傳導到每一個相尖責任主體，又要 通過廣泛的宣 傳教育將全面預算管理思想傳遞到每一位員工。業務 部門要按 照價值創造與資源分配相對等的原則，在發展戰略口標框 架下 提出各項業務指標，如設備管理部門應根據醫院學科發展方向， 在收集

8、匯總各科室設備需求的基礎上，科學評估各科室資產使用的效率和效益后，在預算總盤子內按照輕重緩急提出年度設備采購計劃。臨床科室耍充分吸取本科室所有人員的意見和建議，根據科室的戰略發展方向制定年度計劃，提出門急診人次、出院患者數量、手術例次、平均住院天數、均次費用、藥/耗材 占比等醫療指標，以 及增加人員、添置設備、科研成果、學科布局調整等其他指標。全面預算管理應與醫院業務流程相融合 全面預算管理涉及戰略 H標、醫療質量、成本控制、績效 管理、內控系統等各項業務，只有與業務模塊高度融合，信息流上下互動、左右聯動，才能實現預期的管理效果。全面預算 管理要得到 深層次的控制與融合，與現代計算機技術發展密

9、切 相矢4。隨著 醫院信息化建設的普及，業務模塊和責任單元被細化為基礎核算單 元，經濟活動產生的基礎數據匯聚成為大 數據中心，全面預算管理 可以數據接口或直 聯的方式，采集、挖掘、匯總相矢有用數據，這 些都為全面預算管理的精準控制 奠定慕礎。全面預算管理與業務流 程的融合應重點矣注以下三 個方而。一是基礎數據統一規范為融合 奠定基礎。醫院應至少 建立組織機構、人員信息、資產信 息、物資 信息、房屋信息、 患者信息等基礎數據庫，基礎字 典要注重信息 的顆粒度程度， 每一條信息應至少有兩個不同維度的描述，不同基 礎數據咋之 間應通過尖聯字段進行有效串聯。基礎數據平臺必須確 保數據 源頭的唯一性，任

10、何一項數據或信息都按照職責分工，由專 職員工負責在規定的時間內錄入到系統或口動采集進入系統，存 儲在指定的基礎數據庫中。全面預算管理和其他業務管理系統通過以上基礎數據平臺直接獲取數據，根據業務流程和管理流程需要，按照統一口徑、規范流程進行加工處理。二是管理流程高度協同為融合疏通路徑。醫院應改變原有以部門為單位建立運行流程 的管理思維，應站在全局的高度重新梳理人、財、物運行流程，以業務流程為單元進行分解細化，每個部門、崗位是流程上的一個節點，按照明確的工作依據、標準和權限進行業務操作，實現業務模塊的“流水線”管理路徑。在此基礎 上，引入事件驅動思路，按照資源動為和作業動因對財務流程 和業務流程進

11、行尖聯，業務動作按照規 范操作后直接觸發財務信息，財務信息形成后反向對業務進行制約 和限制，從而實現 財務、業務和管理的有效協同和有機融合5。三是風險管理 貫穿始終為融合提供保障。醫院在全面預算管理與業 務融合過 程中必須耍牢固樹立風險意識，按照風險管理的要求，將 內部 控制流程、矢鍵控制點等固化在信息系統中，使得原來基于權 利制約和齒位分置的內部控制逐步發展為以信息流、業務流、控制流等為基礎的控制，確保各業務部門、上下游流程之間權利與義務邊界清晰、責任明確，規范操作，防患于未然。【參考文獻】:1胡兆才，楊靈？運用精益管理理念推進醫院全面預 算管理的思考J1底院管理論壇，XX, 34(3):50-52.2鄭大喜戴小本害？基于戰略導向的醫院全面預算管理探討J ?醫學與社會XX, 2