1、泓域/氟材料公司企業經營戰略方案氟材料公司企業經營戰略方案xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110149913 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc110149913 h 3 HYPERLINK l _Toc110149914 二、 統籌優化產業布局 PAGEREF _Toc110149914 h 4 HYPERLINK l _Toc110149915 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110149915 h 7 HYPERLINK l _Toc110149916 四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc11014991

2、6 h 8 HYPERLINK l _Toc110149917 五、 具體原則 PAGEREF _Toc110149917 h 14 HYPERLINK l _Toc110149918 六、 一般原則 PAGEREF _Toc110149918 h 18 HYPERLINK l _Toc110149919 七、 拓寬視野與系統分析相結合 PAGEREF _Toc110149919 h 20 HYPERLINK l _Toc110149920 八、 環境引力與企業實力的對比分析法 PAGEREF _Toc110149920 h 21 HYPERLINK l _Toc110149921 九、 企業

3、國際化經營戰略的類型 PAGEREF _Toc110149921 h 22 HYPERLINK l _Toc110149922 十、 企業國際化經營戰略的類型決策 PAGEREF _Toc110149922 h 29 HYPERLINK l _Toc110149923 十一、 企業國際化經營簡介 PAGEREF _Toc110149923 h 32 HYPERLINK l _Toc110149924 十二、 企業國際化經營戰略的概念 PAGEREF _Toc110149924 h 36 HYPERLINK l _Toc110149925 十三、 企業國際化經營戰略實施的關鍵問題 PAGEREF

4、 _Toc110149925 h 37 HYPERLINK l _Toc110149926 十四、 企業國際化經營戰略的具體措施 PAGEREF _Toc110149926 h 38 HYPERLINK l _Toc110149927 十五、 戰略目標制定和選擇的基本要求 PAGEREF _Toc110149927 h 41 HYPERLINK l _Toc110149928 十六、 企業戰略目標的構成及戰略目標決策的內容 PAGEREF _Toc110149928 h 44 HYPERLINK l _Toc110149929 十七、 企業使命決策應考慮的因素和重要問題 PAGEREF _To

5、c110149929 h 46 HYPERLINK l _Toc110149930 十八、 企業使命及其重要性 PAGEREF _Toc110149930 h 49 HYPERLINK l _Toc110149931 十九、 項目規劃進度 PAGEREF _Toc110149931 h 51 HYPERLINK l _Toc110149932 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110149932 h 51 HYPERLINK l _Toc110149933 二十、 投資計劃方案 PAGEREF _Toc110149933 h 52 HYPERLINK l _Toc11014993

6、4 建設投資估算表 PAGEREF _Toc110149934 h 54 HYPERLINK l _Toc110149935 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc110149935 h 55 HYPERLINK l _Toc110149936 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110149936 h 57 HYPERLINK l _Toc110149937 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc110149937 h 58 HYPERLINK l _Toc110149938 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110149938 h 59產業環境分析面對國土

7、空間需求不斷加劇，水土資源及生態環境的約束瓶頸作用不斷增強的現實，按照國家和自治區主體功能區的要求，嚴格執行環境準入標準，堅持有所為有所不為，強化產業空間布局，重點打造天山北坡、天山南麓、北疆沿邊三大產業帶。推動天山北坡產業帶率先發展，帶動天山南麓、北疆沿邊產業帶協同發展。加快發展十四個塊狀產業集聚區，帶動其他區域共同發展。形成重點突出、分工合理、良性互動、整體推進的產業空間發展新格局。進一步優化天山北坡產業帶。充分考慮資源條件和環境承載能力，優先推動天山北坡產業帶率先發展，重點布局發展石油化工下游、新型煤化工、電力、裝備制造、有色金屬下游、輕紡、現代中藥民族藥和生物制藥等優勢產業，培育發展新

8、能源、新材料和電子信息等新興產業，加快烏魯木齊、奎屯現代物流等生產性服務業發展，構建絲綢之路經濟帶核心區重要經濟增長極。結合哈密、吐魯番的區位優勢和資源特點，重點發展新能源及新能源裝備、發展石油化工及下游、石材、鹽化工、煤-電-化一體化產業、黑色及有色金屬采選業、綠色食品健康產業，成為我區面向內地市場的資源產品深加工基地和能源大通道。推動天山南麓產業帶加快發展。南疆四地州以吸納就業為導向，依托當地優勢資源，調整優化南疆區域產業結構和布局，大力發展能夠帶動南疆地區人民群眾收入水平大幅增長的勞動密集型產業，重點支持紡織服裝、果品精深加工、電子產品加工組裝、專用機械加工組裝、民族醫藥等產業。巴州大力

9、發展石油天然氣生產加工及裝備制造產業，鋼鐵、葡萄酒產業、紡織服裝產業。在油氣、煤炭、黑色金屬等礦產和光熱資源富集區，加快發展石油天然氣化工、鉀肥、光伏、新型建材等產業，構建絲綢之路經濟帶向西開放的加工制造業產品基地和商貿物流集散中心，使之成為絲綢之路經濟帶南通道新型工業化的重要增長極。促進北疆沿邊產業帶發展。著力構建塔城地區新型煤化工、煤電、風電產業集聚區，阿勒泰地區有色黑色金屬、水電產業集聚區。結合沿邊地區的資源和區位特點，積極發展優勢農牧產品精深加工業，使之成為我區沿邊經濟的重要帶動區。統籌優化產業布局（一）培育壯大產業集群結合各地產業特色，形成分工合理、優勢突出、差異化發展的石化化工產業

10、布局，提升產業集群發展水平，推動化工產業與相關傳統產業及戰略性新興產業等多產業協同并進。1.煉化一體化產業集群以漳州古雷石化基地和湄洲灣石化基地為中心，依托泉港石化工業園區、泉惠石化工業園區、古雷港經濟開發區等主要產業集中區，發揮現有石油化工、有機原料、合成材料等中上游產業優勢，推進原料深加工。2.化工新材料產業集群依托福清江陰化工新材料專區、泉港石化工業園區、泉惠石化工業園區、連江可門經濟開發區、石門澳化工新材料產業園等產業集中區，加快石化中下游產業鏈的化工新材料和精細化學品發展，重點發展高性能聚乙烯、高性能聚丙烯、EVA、己內酰胺、PA6、PA66、MDI、TDI等產品。3.鞋服新材料產業

11、集群依托福州臨空經濟區、連江可門綠色紡織產業園，莆田市秀嶼區，泉州市晉江市、石獅市及惠東工業園區，漳浦萬安工業園等產業集中區，重點發展新型化學纖維、功能紡織材料及其他功能材料等，完善化纖、棉紡、經編等鞋服上游產業鏈，打造具有全球競爭力的現代紡織鞋服新材料生產基地。4.氟新材料產業集群依托邵武金塘工業園區、上杭蛟洋工業園區、三元黃砂新材料循環經濟產業園、清流縣氟新材料產業園等產業集中區，重點發展高端含氟精細化學品、環保型制冷劑/發泡劑、高端含氟聚合物及制品、特種氟化鹽等產品。5.鋰電新材料產業集群依托古雷港經濟開發區、泉惠石化工業園區、福鼎市龍安化工園區、邵武金塘工業園區、江陰化工新材料專區、連

12、江可門經濟開發區、廈門海滄臺商投資區、上杭蛟洋工業園區、漳浦萬安工業園、明溪縣工業集中區等產業集中區，重點發展正極材料、負極材料、隔膜、電解液等。6.化學原料藥產業集群圍繞“化工原料醫藥中間體原料藥藥物制劑”產業鏈條，依托泉港石化工業園區、江陰原料藥集中區、邵武金塘工業園區、莆田市海峽兩岸生技和醫療健康產業合作區、明溪縣工業集中區、浦城浦潭生物專業園（化工集中區）、漳州高新區等產業集中區，重點發展化學原料藥、醫藥中間體、化學創新藥生產項目。（二）優化化工園區規劃布局規范化工園區（集中區）設立、標準化建設和認定，鼓勵存量化工企業向化工園區搬遷轉移。相關地市進一步完善化工園區（集中區）規劃，明確園

13、區產業發展定位、方向，宜重點發展的主導產業鏈。依托龍頭企業發展上下游關聯度強、技術水平高、綠色安全可控的企業和項目，進一步補鏈延鏈強鏈，加快打造各具特色、差異化發展的高水平園區。指導各地科學設立和建設化工園區（集中區），做好園區認定和管理工作。引導產業資源要素向園區集中，促進化工園區（集中區）高質量發展。（三）加強化工園區基礎設施配套加快化工園區（集中區）配套設施建設，完善園區工業用水、電力電網、天然氣管道、污水處理廠、公共事故應急池，加快工業用氣、用熱、公共管廊、危化品運輸車輛停車場等公用工程建設。加大應急救援能力建設投入，統籌規劃化工園區應急隊伍建設。鼓勵化工園區（集中區）建設科技企業孵化

14、器等平臺，加快建設檢驗檢測認證、標準計量、研發孵化等公共服務平臺。支持建設石化化工產業相關產品的國家級和省級質檢中心、特種設備檢驗工作站，提升石化化工檢驗檢測機構的技術能力和水平。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把

15、握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限責任公司（二）項目聯系人何xx（三）項目建設單位概況公司依據公司法等法律法規、規范性文件及公司章程的有關規定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規則，董事會議事規則對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、

16、決議及會議記錄等進行了規范。 公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業

17、品牌影響力不斷提升。公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。（四）項目實施的可行性1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊

18、的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎，根據公司發展戰略的要求，通過對研發

19、測試環境的提升改造，形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力，具備實施的可行性。石化化工是我省支柱產業之一，是全方位推進高質量發展超越的重要產業支撐。（五）項目建設選址及建設規模項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約91.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積111745.75，其中：主體工程85345.72，倉儲工程14519.86，行政辦公及生活服務設施8608.52，公共工程3271.6

20、5。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資39837.53萬元，其中：建設投資30921.56萬元，占項目總投資的77.62%；建設期利息838.60萬元，占項目總投資的2.11%；流動資金8077.37萬元，占項目總投資的20.28%。2、建設投資構成本期項目建設投資30921.56萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用25894.44萬元，工程建設其他費用4300.54萬元，預備費726.58萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資39837.53萬元，其中申請銀行長期貸款17114

21、.18萬元，其余部分由企業自籌。（八）項目預期經濟效益規劃目標1、營業收入（SP）：85700.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：66414.16萬元。3、凈利潤（NP）：14128.77萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.29年。5、財務內部收益率：28.23%。6、財務凈現值：24452.41萬元。（九）項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃24個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積60667.00約91.00畝1.1總建筑面積111745.75容積率1.841.2基底面積38220.21建

22、筑系數63.00%1.3投資強度萬元/畝320.872總投資萬元39837.532.1建設投資萬元30921.562.1.1工程費用萬元25894.442.1.2工程建設其他費用萬元4300.542.1.3預備費萬元726.582.2建設期利息萬元838.602.3流動資金萬元8077.373資金籌措萬元39837.533.1自籌資金萬元22723.353.2銀行貸款萬元17114.184營業收入萬元85700.00正常運營年份5總成本費用萬元66414.166利潤總額萬元18838.367凈利潤萬元14128.778所得稅萬元4709.599增值稅萬元3729.0610稅金及附加萬元447.

23、4811納稅總額萬元8886.1312工業增加值萬元29360.7813盈虧平衡點萬元27943.96產值14回收期年5.29含建設期24個月15財務內部收益率28.23%所得稅后16財務凈現值萬元24452.41所得稅后具體原則企業要想形成合理的戰略經營領域結構，還應遵循一系列具體原則（一）企業的生存與發展平衡的原則保證企業健康地生存、發展是企業戰略要解決的根本問題。而企業生存、發展中的問題又常常源于企業SBA結構的選擇不當。用行業或SBA的壽命周期階段來代表環境引力時，處于投入期和成長期的SBA代表企業的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業的今天。因此，存在三種典型的生存與發展不平衡的

24、狀態：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實力差。（二）企業的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業投資者的基本動機，因此SBA結構的安排應保證企業收入大于投入。然而，處于不同象限內的SBA，其投入與收入的關系有以下區別：第一，明星區的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當企業實力雄厚時，產出豐厚。然而，由于投入期的研究開發、廣告宣傳費用等較高，生產制造、銷售服務費用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區的SBA：處于高增長率、低市場占有率象限內的SBA，前者說明市

25、場機會大、前景好，而后者則說明企業實力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業發展所需要的資金投入，處于虧損狀態。第三，金牛區的SBA：盡管行業的銷售增長率低或下降，行業的利潤率甚微，但企業實力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業紛紛退出市場的形勢下，企業無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區的SBA：企業在一個競爭激烈、利潤微薄的行業中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴重，處于虧損或微利狀態。綜上所述，只有明星區SBA投入、收入平衡，問題區與瘦狗區的SBA投入、收入呈逆差，金牛區SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業的SBA過于集中于任何一區都不合理。企業的S

26、BA結構中，最應避免和淘汰處于瘦狗區的SBA，要用金牛區的SBA收入來支持處于問題區的SBA的投入，促使其向明星區成長。“經濟效益的吉祥半月牙”是指企業SBA均衡分布在問題區、明星區、金牛區，構成了一個“成功的月牙環”，這樣的分布既可保證企業生存與發展的平衡，也可保證企業投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關鍵因素與企業的戰略優勢平衡的原則任何一個戰略經營領域都從屬于某個行業，行業五種競爭力量的基本格局規定了企業在該行業中的成功關鍵因素。例如，消費品行業與工業品行業相比，銷售渠道和消費者對企業造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費者信賴就是企業必須把握的成功關鍵因素。又例如，在高新技術產業中

27、，由于技術發展速度快，人才與資金的供應壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業控制技術關鍵人才，籌措資金，將技術迅速商品化的能力則成為成功的關鍵因素。每個SBA又是行業的一個細分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關鍵因素的地位不同，因此企業必須擁有的特殊優勢也不同。企業投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關鍵因素上有把握。假定企業在某一成功關鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰略優勢地位，那么盲目進入就必然失敗。企業在確定SBA結構時，一方面要逐個判斷各SBA的成功關鍵因素與競爭優勢狀態；另一方面要綜合考慮企業的力量與條件及各SBA的關系，使企業從

28、整體上能發揮戰略優勢，彌補關鍵差距，避免出現精力分散、顧此失彼的情況（四）企業內部集合性與外部適應性的統一原則集合性是指系統的各個組成部分有機結合為有特定功能的整體的特性。適應性是指系統作為一個有機整體，適應環境的規則而健康成長的特性。內部集合性、外部適應性是企業系統必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業SBA結構確定不當則可能破壞這種對立統一的關系。一般來說，SBA的數量多少與關聯強弱各有利弊，事實上，企業選擇SBA結構類型是一種戰略決策；A類SBA結構高度集中化戰略；B類SBA結構相對集中化戰略；C類SBA結構相關多角化戰略；D類SBA結構無關多角化戰略。無論企業大小，采用上述四種SBA結構

29、，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業相對于該種戰略選擇的關鍵實力。采取A類結構者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結構的企業，如以計算機技術為紐帶的美國IBM公司、中國聯想集團，20世紀90年代采用多元化經營的海爾集團、以自然資源深加工為紐帶的鄉鎮企業等。采取B類結構的企業往往處于放棄或維持舊經營領域、探索新經營領域的轉換階段正由A類結構向C類結構轉換。采取D類結構的企業通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結構時，企業既要考察各類結構在內部集合性、外部適應性方面的利弊，又要權衡企業內部集合性、外部適應性的

30、能力，進而做出慎重選擇。一般原則一般原則是指環境的引力或企業的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環境引力與企業實力的結合，這種結合可有四種基本形式：環境引力大、企業實力大“明星”SBA；環境引力大、企業實力小“問題”SBA；環境引力小、企業實力大“金牛”SBA；環境引力小、企業實力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實現了理想的引力實力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是無前途、失敗的平衡。“問題”SBA的企業實力與行業引力不平衡，呈逆差。逆差擴大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉換成“明星”SBA。“金牛”SBA的企業實力與行業引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業在該SBA中的戰略優勢，

31、特別是效益優勢。若順差縮小，該SBA可能轉換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業實力與行業引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業的SBA結構時，要從整體實力與整體引力的現實關系出發，避免惡劣的平衡關系，爭取實現理想的平衡關系。企業應以平衡或比較平衡的經營領域為主體，形成合理的戰略經營領域結構。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標為相對市場占有率，是企業實力的表現，以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標志，劃分出實力大與小兩個區域；縱坐標為市場增長率，表示行業或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世紀60年代國民生產總值平均增長速度）為標志，劃分出吸

32、引力大與小兩個區域。通過以上兩個因素相互作用，構成四種性質不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發展前景，相應地就有不同的戰略對策。20世紀70年代以來，許多管理學家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業實力的指標企業市場占有率過于單一，只反映企業經營成果現狀，不能說明企業發展的綜合潛力；二是代表環境吸引力的指標市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質特征與行情變化。為此，產生了許多改進型的矩陣，為研究戰略經營領域提供了更加可行的方法。拓寬視野與系統分析相結合如前所述，戰略經營領域結構有集中化、相對集中化、相關多角化與無關多角化四種基本類型。戰略經營領域結構的

33、形成常常是客觀機遇與主觀決策相結合的產物。為了減少偶然性和盲目性，企業有必要將大膽暢想與系統分析結合起來，以提高SBA方案選擇的準確性。首先，大膽暢想。即放開思路，突破條條框框，從自身優勢出發大膽設想企業可能從事的經營領域。一般的方法有頭腦風暴法、德爾菲法等。關鍵在于創造一種氣氛和條件，使企業內、外的專家能無所顧忌、不受壓抑地發揮創造力和想象力。由大膽暢想會產生許多方案，某些方案已越出原產業的范圍，成為企業多角化經營的可能選擇。其次，系統分析。即對備選方案進行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：第一，對該SBA進行戰略規則、主體、關系和關鍵等方面的系統研究；第二，以該SBA為中心進行橫向SB

34、A與縱向SBA的研究。假定以北京啤酒大眾市場為所指SBA，則橫向SBA有以下類型：（1）按地域劃分為西北啤酒市場、東北啤酒市場等；（2）按替代產品劃分為可口可樂、礦泉水、鮮果汁等；（3）按派生產品劃分為酵母等。縱向SBA研究則是以本SBA為中心向上游和下游進行產業的一體化研究，以尋找產業里最有利可圖的子產業。美國的麥肯錫咨詢公司與瑞士IMD工商管理學院于20世紀80年代共同開發了一種產業體制分析法。其分析內容是：一是關注投入（成本），即了解判斷產業最終商品的成本，以及成本在各子產業或經營活動中的比例。二是關注產出（增值），即了解判斷最終商品的價格及增值，以及增值在各子產業或經營活動中的比例。按

35、上述原則，產業的各子產業或經營活動可以分為A，B、C、D四類，最有利的A象限為高增值、低成本區；而最不利的C象限為高成本、低增值區。企業分析的目的是發現A類SBA，回避C類SBA，當然，增值/成本關系只反映SBA的引力大小，企業最終選擇SBA還要考慮自身的實力及產業的競爭格局。環境引力與企業實力的對比分析法任何一個戰略經營領域都是環境引力與企業實力的結合部，研究時必須將兩方面的研究結合起來。企業是戰略主體，而環境是企業必須適應的對象，離開對環境的分析，企業就無所適從，戰略方向就不明確。同樣，企業若缺乏對自身規律的深刻認識，在復雜的環境面前也難免無從下手，以致盲目行動。為此，在選擇SBA時，首先

36、需要對環境與企業自身進行對比分析。SBA的具體戰略是在對環境和企業做深入對比分析的基礎上產生的，這樣就形成了SBA的三類態勢：（1）發展型態勢，即環境機會與企業優勢結合的結果；（2）緊縮型態勢，即環境威脅與企業劣勢結合的結果；（3）穩定型態勢，即環境風險度與企業適應度基本相適應的結果。企業要結合自身的戰略方針、經營重點與優勢等，圍繞其成功關鍵因素來進行分析與選擇。企業國際化經營戰略的類型（一）按照產品技術的來源劃分1.反回頭戰略當國內某一產品的市場需求量很大，而國內該產品的生產技術落后，生產規模很小時，企業通過引進國外先進技術，改造落后產品，擴大生產規模，滿足國內需求。隨著生產規模的擴大，生產

37、成本大大降低，產品具有了價低而技術又比較先進的優勢，在國際市場上具有了較強的競爭力，因而可以打入國際市場，包括技術輸出國市場，這就是所謂的“反回頭戰略”。實施這一戰略要注意兩點：一是要選準主導產品，它既是國內需求量大的產品，也是國際市場需求量大的產品；二是要將引進的先進技術同國內勞動力成本低的優勢相結合，使之在國際市場上具有較強的競爭力。2.技術帶動出口戰略技術帶動出口戰略指企業開發具有特色的國際領先技術，然后帶動其產品出口。2012年10月19日，憑借著十多項領先世界的“特技”，縉云山蒲照明電器有限公司外貿出口額連續六年大幅增長，實現了技術帶動出口，強勢占領歐盟市場。實施技術帶動出口戰略的關

38、鍵，就是要使創新的技術迅速轉化為現實的生產力，即實現商品化、產業化，然后才談得上用先進技術帶動先進產品出口。（二）按企業國際化發展的不同階段劃分1商品出口戰略商品出口戰略是企業國際化經營初創階段適宜選擇的戰略，即企業生產過程立足于國內，商品交換在國際市場上進行，產品滿足國外顧客需要的戰略。根據企業出口自主權的大小和國際化經營的程度不同，又可分為兩種戰略：（1）間接商品出口戰略。當企業還未取得商品出口的經營自主權或者這種權力較小、國際化經營程度較低時，可通過間接渠道把商品推銷到國際市場。這里說的間接渠道主要是指不同類型的中間商，如國內出口商、國內出口代理商、合作組織等。間接出口戰略投資少，無須向

39、國外派遣營銷人員，無須開設營銷機構，風險較小。不足之處在于不利于了解國際市場環境和顧客需求；由于需要向中間商支付較多的手續費，因而間接出口的盈利不高。（2）直接商品出口戰略。當企業國際化經營程度較高時，通過建立出口營銷機構，如在國外建立營銷分公司或子公司，或以派員出國直接推銷商品、設立國外經銷商或代理商推銷商品等形式實行出口戰略。實施直接商品出口戰略的優點在于：有利于掌握國際市場信息，直接了解國際顧客的需求，也有利于同國外中間商建立密切的聯系。直接出口雖然風險較大，費用也較高，但可能取得的盈利也較高。這一戰略適宜于商品出口量大、市場規模大、有充分力量支持出口業務的國際化企業。2合資經營出口戰略

40、合資經營出口戰略指企業與外商共同出資創辦企業，以帶動產品出口的戰略。實施這一戰略的主要目的是利用外資和國外先進技術，以彌補企業資金不足和技術落后的缺陷。開辦合資經營企業，也有利于利用外商在國際上的營銷渠道，使產品順利地進入國際市場。實施這一戰略的特點是雙方投資，共同經營，利益共享，風險同擔。其優點是：見效快，收益大；可引進比較先進的技術裝備，有利于增加產品技術含量和提高質量；增加生產，擴大出口；有利于培養涉外經營人才，學習和掌握外商所帶來的先進的管理方法和技術。這一戰略的不足之處是：企業沒有獨立支配經營資源的權力；合作雙方的目的有差異，如中方企業是為出口而外方企業是為進入中國市場，由此擴大出口

41、的阻力較大。所以，合資經營帶動出口戰略的實施，關鍵是選好有利于企業擴大出口的外商合作伙伴。3加工出口戰略加工出口戰略指通常所說的“三來一補”戰略，即來料加工、來樣定做、來件組裝和補償貿易的戰略。這也是企業國際化經營起步階段所選擇的一種戰略，通過對外商承擔加工裝配的任務，向外商收取加工費，而原料或元器件由外商提供，產品外銷也由外商負責。實施這種戰略，投資少，承接企業能充分利用現有廠房、設備進行生產，不必直接投資；加工產品需要增添的關鍵設備或先進設備也由外商提供，承接企業交使用費。實施加工出口戰略用人多，加工的產品一般屬于勞動密集型，其優點是周轉快、見效快、風險小。缺點主要是：承接企業并不直接接觸

42、國際市場；加工費低。從我國的情況看，“三來一補”企業在市場經濟中發揮了重大的作用。尤其是進入21世紀以來，由于國際貿易的增長和國內經濟的發展，“三來一補”已從傳統的貿易方式轉變為現代獨特的企業經營方式，其內容也有了新的含義。4境外投資戰略境外投資戰略指企業在國外辦廠從事生產，在該國和世界其他國家銷售。根據企業的投資政策，又可分為兩種投資戰略：（1）合資經營戰略，即為取得生產和銷售的便利條件，國際化企業與東道國廠商共同創辦企業的一種戰略。具體形式有簽訂生產合同，產品在東道國銷售。優點是以較小的風險抓住在國外的市場機會，取得豐厚的利潤。合資形式上可采取現有項目投資、雙方合資興辦新項目的方式。（2）

43、海外獨立投資戰略，即企業向需求前景可觀的目標市場所在國直接投資建廠從事生產經營活動，獨享經營收益。選擇這種戰略的優點是：節省運費，降低產品實際成本；產品更適合當地的市場環境，有利于實現企業長遠的國際化經營目標。缺點是巨額投資存在巨大風險，容易受到資金凍結、貨幣貶值、市場惡化等的威脅。5跨國公司戰略跨國公司是指一個國家的大型企業為獲取巨額利潤，通過對外直接投資，在多個國家設立分支機構或子公司，從事生產、營銷或其他經營活動的跨國企業組織形式。其特點是：企業在境外多個國家開展生產經營活動，經營實體眾多，海外分公司、子公司與總公司形成緊密的組織結構和聯系網絡；總公司從國際范圍出發進行統籌安排，企業的生

44、產研究與開發、銷售、原材料供應，都在比較大的國際范圍內尋找最有利的地區進行。實施跨國公司戰略可以采用多種經營方式，可以直接投資，在多個國家建立生產基地，設立國外裝配車間或分廠；可以與東道國企業合資經營，使之變成跨國公司的子公司；可以對外商的公司實行控股或參股；在建立生產工廠的同時，設立營銷和服務機構，直接為國外客戶提供維修服務。實施跨國公司戰略的優點是：由于在境外設立分支機構和子公司，能夠開拓和鞏固國外市場，掌握對外發展的主動權；有利于繞過進口國的貿易壁壘、降低生產成本，增強競爭能力；有利于收集目標市場所在國的市場信息，及時反饋信息，改進產品，加強促銷，更好地樹立企業形象，提高企業的知名度和美

45、譽度，從而提高國際市場占有率。跨國公司戰略是可供企業在國際化經營的高級階段所選擇的戰略。（三）按企業生產經營行為標準不同劃分1. 本國中心戰略本國中心戰略指在國際化經營中以母國或母公司為中心進行決策、集中控制的戰略。其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據主動，獲得競爭優勢。這一戰略的特點：一是實行集權式決策和管理，母公司集中進行產品的設計、開發、生產和銷售協調，管理模式高度集中，經營決策權由母公司控制；二是采用母國企業的一套經營管理方式；三是在國外的子公司負責人一般由母國公司派遣，由母國人員擔任。這種戰略的優點是集中管理可以節約大量的成本支出，缺點是產品對東道國當地市場的需求適應能

46、力差。2多國中心戰略多國中心戰略指在統一的經營原則和目標的指導下，按照各東道國當地的實際情況做出決策的戰略。其特點：一是較多地考慮其在國外眾多子公司的利益；二是實行分權型決策，母公司主要承擔總體戰略的制定和經營目標分解，對海外子公司實施目標控制和財務監督；三是海外子公司擁有較大的經營決策權。多國中心戰略關注的是利用不同國家之間存在的技術、客戶、市場等方面差異并創造價值的企業，其優點是對東道國當地市場的需求適應能力好，市場反應速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協調難度。3.全球中心戰略全球中心戰略指從全球競爭環境的角度進行決策的戰略。將全球視為一個統一的大市場，在全世界的范圍內獲取最佳資源

47、并在全世界銷售產品，力圖在全球范圍獲得最佳的效率與效益。其特點：一是強調母國公司和在各東道國的子公司，都必須服從公司在全球范圍內的整體利益；二是母國公司及其在各東道國的子公司必須相互依存，緊密協作。采用全球中心戰略的企業通過全球決策系統把各個子公司連接起來，通過全球商務網絡實現資源獲取和產品銷售。這種戰略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經成為企業國際化戰略的主要發展趨勢。這種戰略的缺點是對企業管理水平的要求高，管理資金投入大。相比較而言，上述三種戰略中，全球中心戰略對企業資源及能力的要求最高，所耗費的成本也最高，而本國中心戰略對企業資源及能力的要求最低，所耗費的成

48、本也最低，而多國中心戰略則介于二者之間。企業國際化經營戰略的類型決策企業國際化經營過程中選擇何種經營戰略，需要對以下因素進行綜合分析后做出選擇：（一）國內外市場需求現狀及其發展趨勢在國內市場需求旺盛且收益較高的情況下，企業不會尋求外銷，只有當國外需求量大、產品價格看漲、企業產品出口比較利益較大的情況下，企業才有外銷的動力。而外銷的規模則必須根據國際市場近期和遠期的需求趨勢來決定。當目標市場所在國遠期對某種產品需求量很大，則可選擇商品出口戰略并擴大外銷規模，或選擇在該國進行投資的戰略。（二）國際市場競爭狀況及其競爭發展趨勢決定企業的產品出口到哪些國家或地區前，必須充分掌握海外市場競爭狀況，如東道

49、國生產同類產品的廠家有多少、各廠競爭實力情況、產品品種適銷情況、質量優劣情況、價格高低、銷售實力、銷售服務等以及各跨國公司在東道國市場占有情況。如果這些東道國或地區競爭不激烈時，企業可選擇境外投資戰略，擴大其生產和營銷規模；反之，則可避免在這些國家或地區市場推銷產品。（三）目標市場所在國的外貿政策和產業政策如果目標市場所在國或地區的政府實行對外開放政策，鼓勵發展進出口貿易，開放市場，降低關稅，撤除貿易壁壘，則企業可選擇這些國家或地區作為目標市場，實施商品出口戰略；國際化經營程度高的企業則可選擇境外投資戰略。反之，企業則應避免向這些國家或地區出口商品。企業在進行國際化經營時還應研究目標市場國的產

50、業政策，鼓勵發展什么產業和產品，限制哪些產業和產品，以便確定在這些國家或地區推銷何種產業的產品，或投資何種產業、生產何種產品。只有企業的投資方向和產品結構符合東道國的產業政策時，才可能得到鼓勵和支持，并獲得政策上的某些優惠，取得推銷或投資的成功。（四）國內外市場的價格水平和其他市場因素價格水平是決定企業產品內銷還是外銷的一個關鍵因素。企業是商品生產經營者，需要取得盈利，當國際市場的價格水平有利時，則促進企業產品外銷，實施商品出口戰略。是直接出口還是間接出口，主要是看企業是否有外銷渠道。企業有力量派員出國推銷或在海外設立分銷機構的，則選擇自主直銷戰略；反之，則選擇外商經銷或代銷的戰略。若企業實力

51、雄厚，海外已建立分銷機構，還可選擇廣告促銷戰略、公關促銷戰略、營業推廣促銷戰略等。（五）企業本身的出口能力和條件若企業生產的出口產品數量較少，則沒有必要設置專門的出口營銷機構和派員出國推銷，而適宜選擇間接出口商品戰略；反之，若企業出口產品的生產規模大，就有必要設置專門的出口營銷機構和配備適當的外銷人員，并選擇直接出口戰略。隨著企業國際化經營的推進、生產經營規模的擴大、創匯水平的提高，以及產品在國際市場享有一定知名度、擁有國際水平的專利技術，國際市場某項產品的需求量也相應擴大，企業也鍛煉出一批國際經營的人才隊伍，則企業可選擇境外投資的戰略，進而實施跨國公司經營戰略。企業國際化經營簡介（一）企業國

52、際化經營的概念企業的國際化經營是指企業為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動。企業的國際化經營是企業在經濟全球化的背景下，從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織（合資、參股、控股等方式），對國內外的生產要素進行配置。一般來講，如果一個企業的資源轉化活動超越了國界，進行商品、勞務、資本、技術等形式的經濟資源的跨國傳遞和轉化，那么這個企業就是在開展國際化經營。企業國際化在我國國民經濟發展中占有十分重要的地位，它們是我國對外開放、開展國際交流、經營合作、貿易往來的主力軍，是我國企業走

53、向國際市場、開展國際化經營的突擊隊，是參與國際市場競爭的主力軍。通過企業國際化的經營實踐，我國將提高在世界貿易中的地位。國際化經營企業主要包括兩種類型：（1）生產過程立足于國內，產品銷往國際市場的企業。這是企業由內向型轉為國際化初級階段的一種類型，原來主要立足于國內市場，隨著國內市場需求的飽和，而逐步開展國際市場營銷活動，把產品逐步推向國際市場，外銷產品的比重隨著企業國際市場開拓工作的進展而提高，直至占據國際化主要地位。（2）境外投資設廠，產品銷往世界各國市場的企業。開發和利用國際資源，進行技術開發和產品生產，產品銷往世界各國市場，這時企業開展國際化經營活動進入發展階段，在這個階段上企業的主要

54、活動舞臺已由國內轉向國際，在國際范圍內進行資源和生產要素的優化組合，更直接地充分地利用國外的資源、資金、技術和人才，在國際上拓展企業生存和發展的空間，使自己逐步壯大為跨國公司，參與同國際強手的競爭，謀取更大的盈利。此外，按開展國際化經營的內容不同，還可把企業國際化劃分為貿易型企業國際化、科技開發型企業國際化、實體開發型企業國際化，如在境外從事投資建廠、工程承包、建筑施工等實業活動的國際化經營活動。（二）企業國際化經營的特點與國內經營相比，從事國際化經營的企業有著以下顯著的特征：（1）跨國界經營。這是企業國際化經營的最基本的特征。企業已跨出國門，走向國外，在多國或多個地區開展生產和營銷活動。其經

55、營目標是開拓、占領和擴大國際市場，滿足國際市場的需要；在國際范圍內廣泛利用和優化生產要素的組合，借助國際市場來完成企業再生產的循環活動，在國際上尋求發展的空間。（2）多元化經營。即企業經營不只局限于一種產品或一個產業，而是盡量擴大產品大類和品種實行跨產品、跨行業的經營，以擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。（3）資源共享。即通過跨國經營，尋求、利用東道國資源，并以此作為獲取、維持和提升競爭優勢的重要途徑。（4）全球戰略和一體化管理。要從全球角度出發，合理安排有限資源，確定全球性戰略目標，實行綜合一體化管理，努力降低

56、生產經營成本，以期獲得長期、穩定的全球競爭優勢，實現最大化的全球效率。（三）企業國際化經營的動因企業開展國際化經營的具體原因千差萬別，但從國家和企業角度來看，動因主要有下列幾點：1. 是經濟全球化的需要當今世界經濟的發展呈現出全球一體化的趨勢，各國的經濟相互滲透，相互依賴，相互促進。隨著科學技術的進步和社會生產力水平的提高，必然促使各國發展貿易往來和開展技術合作，在國際范圍內進行生產分工和專業化協作。因此，各國企業開展國際化經營活動就成為必然。隨著我國對外開放的進一步發展，越來越多的企業融入國際市場經濟體系中，更廣泛、更深入地參與了國際市場的競爭。特別是黨中央統籌國內、國際兩個大局做出了“推進

57、一帶一路，建設”的重大決策，開創了我國全方位對外開放新局面，企業作為“一帶一路”建設的最主要實施者和參與者，大力實施“走出去”戰略，提升企業國際競爭力，已經成為黨和國家的重要要求，也是企業融入國際經濟大循環、尋找新的經濟增長點、實現做大做強的重要手段，國際化經營對于企業的重要性已經達到一個前所未有的新高度。2. 是我國企業成長壯大、變強的內在要求企業作為一個商品生產者和經營者客觀存在著一種謀求增值的機制。只要它所選擇的經營領域準確，又善于捕捉市場機會，一般會獲得發展。在正常情況下企業的成長會經歷規模擴大化成長階段、多樣化經營成長階段、集團化經營成長階段、國際化經營成長階段。總有一批企業要變大變

58、強，必然要把生存和發展的空間由國內拓展到國外。當今的世界500強公司，無一不是跨國公司。2016年我國的世界500強上榜公司連續第13年增加，共有110家公司上榜，占據五分之一的席位。（而1999年這個數字為8家），其中前5位中有3家中國公司，分別是國家電網、中石油、中石化。13家中國內地公司首次上榜，包括京東、美的、萬洲國際、萬科、萬達、恒大等。世界500強排行榜是世界經濟的“晴雨表”，亦是國家實力的縮影。2016年這份榜單反映了世界經濟版圖的變化，我國企業上榜的數量與我國世界第二大經濟體的地位更加相稱，是中國崛起大勢造就了中國大企業。未來我國將有更多的企業會實施“走出去”的戰略，開展國際化

59、經營，必將有更多企業變大變強，進入世界500強。3. 拓寬企業發展空間企業從事國際化活動最直接的動因是開發海外市場，開辟新的發展空間。隨著經濟全球化的發展，不同國家的消費者在需求偏好和消費習慣上有趨同的傾向，這使得企業有可能將產品和服務推向更廣闊的市場，在國內市場趨于飽和時為現有的產品和服務尋找新的顧客。4利用外國資源企業在海外市場可以尋找更優質的人才、資金、技術等各種資源，同時，可以在更大的范圍內學習新的技術、管理經驗，積累對顧客需求的認識，由此打造出更強的核心競爭力。企業國際化經營戰略的概念企業國際化經營戰略，是指在經濟全球化和信息化條件下，從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，

60、在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在一個或若干個經濟領域進行經營活動的戰略。企業國際化經營戰略是企業產品與服務在本土之外的發展戰略。隨著企業實力的不斷壯大以及國內市場的逐漸飽和，有遠見的企業家們開始把目光投向中國本土以外的全球海外市場。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。企業國際化經營戰略實施的關鍵問題企業實施國際化經營戰略，會受到多種因素的影響，其中關鍵的影響因素包括：（一）戰略伙伴的選擇戰略聯盟實施的關鍵在于當地合作者的選擇。聯盟雙方不但要考慮各自的戰略目標，而且還要考慮各自的資源.（二）組織結構的設計國際企業的組織結構設計要