1、.：.；麥肯錫的7S模型 二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經(jīng)濟不景氣、失業(yè)的苦惱，同時聽夠了有關(guān)日本企業(yè)勝利運營的藝術(shù)等各種說法，也在努力尋覓著適宜于本國企業(yè)開展振興的法寶。Thomas JPeters和 Robert HWaterman，這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士、長期效力于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學(xué)者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利才干和生長的速度為準那么，挑出了43家出色的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。他們對這些企業(yè)進展了深化調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進展討論，以麥肯錫顧問公司研討中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素簡稱7S模型

2、為研討的框架，總結(jié)了這些勝利企業(yè)的一些共同特點，寫出了一書，使眾多的美國企業(yè)重新找回了失落的自信心。7S模型指出了企業(yè)在開展過程中必需全面地思索各方面的情況，包括構(gòu)造、制度、風(fēng)格、員工、技藝、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和沉思熟慮的行動方案是遠遠不夠的，由于企業(yè)還能夠會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。在模型中，戰(zhàn)略、構(gòu)造和制度被以為是企業(yè)勝利的“硬件，風(fēng)格、人員、技藝和共同的價值觀被以為是企業(yè)勝利運營的“軟件。麥肯錫的7S模型提示世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實

3、都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。一、硬件要素分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略。是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可獲得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地開展，對企業(yè)開展目的、到達目的的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)運營思想的集中表達，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和方案的根底。企業(yè)戰(zhàn)略這一管理實際是本世紀5O年代到6O年代由興隆國家的企業(yè)運營者在社會經(jīng)濟、技術(shù)、產(chǎn)品和市場競爭的推進下，在總結(jié)本人的運營管理實際閱歷的根底上建立起來的。1947年美國企業(yè)制定開展戰(zhàn)略的 只需2O，而197o年曾經(jīng)到達了1OO%了。日本經(jīng)濟新聞社在1967年曾進展過專門調(diào)查，在63家給予口答的日本大公司中，99

4、有戰(zhàn)略規(guī)劃。在美國進展的一項調(diào)查，有90以上的企業(yè)家以為企業(yè)運營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。可見，戰(zhàn)略曾經(jīng)成為企業(yè)獲得勝利的重要要素，企業(yè)的運營曾經(jīng)進入了“戰(zhàn)略制勝的時代。構(gòu)造。戰(zhàn)略需求健全的組織構(gòu)造來保證明施。組織構(gòu)造是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的根底，它是企業(yè)組織的構(gòu)成方式，即企業(yè)的目的、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效陳列組合方式。就是將企業(yè)的目的義務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)益系統(tǒng)和程度分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織構(gòu)造是為戰(zhàn)略實施效力的，不同的戰(zhàn)略需求不同的組織構(gòu)造與之對應(yīng)，組織構(gòu)造必需與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。如

5、通用電氣公司，在2O世紀 5O年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)曾經(jīng)開場從事大規(guī)模運營的戰(zhàn)略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，呵斥多種運營失控，影響了利潤的增長。在7O年代初，企業(yè)重新設(shè)計了組織構(gòu)造，采用了戰(zhàn)略運營單位構(gòu)造，使行政管理滯后的問題得到理處理，妥善地控制了多 種運營，利潤也相應(yīng)地得到了提高。由此看出，企業(yè)組織構(gòu)造一定要順應(yīng)實施企業(yè)戰(zhàn)略的需求，它是企業(yè)戰(zhàn)略貫徹實施的組織保證。另外，兩位學(xué)者在研討中發(fā)現(xiàn)簡單明了是美國勝利企業(yè)的組織特點，這些企業(yè)中上層的管理人員尤其少，經(jīng)常可以見到不到一百個管理人員的公司在運營上百億美圓的事業(yè)。制度。企業(yè)的開展和戰(zhàn)略

6、實施需求完善的制度作為保證，而實踐上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的詳細表達。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要防止背叛戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。如具有創(chuàng)新精神的3M公司的創(chuàng)新制度，在3M，一個人只需參與新產(chǎn)品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)任務(wù)，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產(chǎn)品的成果而改動，即使開場他只是一個消費一線的工程師，假設(shè)產(chǎn)品打入市場，就可以提升為產(chǎn)品工程師，假設(shè)產(chǎn)品的年銷售額到達五百萬美圓時，他就可以成為產(chǎn)品線經(jīng)理。這種制度極大地激發(fā)了員工創(chuàng)新的積極性，促進了企業(yè)開展。二、軟件要素分析風(fēng)格。兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，出色企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴并濟

7、的管理風(fēng)格，他們讓消費部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項流傳長遠的價值觀。共同的價值觀。由于戰(zhàn)略是企業(yè)開展的指點思想，只需企業(yè)的一切員工都領(lǐng)會了這種思想并用其指點實踐行動，戰(zhàn)略才干得到勝利的實施。因此，戰(zhàn)略研討不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研討人員這一個層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的一切人員都可以了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，一致企業(yè)成員的意志和愿望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的而努力。這就需求企業(yè)在預(yù)備戰(zhàn)略實施時，要經(jīng)過各種手段進展宣傳，使企業(yè)的一切成員都可以了解它、掌握它，并用它來指點本人的行

8、動。日本在經(jīng)濟管理方面的一個重要閱歷就是注重溝通指點層和執(zhí)行層的思想，使得指點層制定的戰(zhàn)略可以順利地、迅速付諸實施。人員。戰(zhàn)略實施還需求充分的人力預(yù)備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適宜的人員去實施，實際證明，人力預(yù)備是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。IBM的一個重要原那么就是尊重個人，并且花很多時間來執(zhí)行這個原那么。由于，他們堅信員工不論職位高低，都是產(chǎn)生效能的源泉。所以，企業(yè)在做好組織設(shè)計的同時，應(yīng)留意配備符合戰(zhàn)略思想需求的員工隊伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當?shù)娜蝿?wù)，并加強宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相順應(yīng)的思想觀念和任務(wù)作風(fēng)。如麥當勞的員工都非常有禮貌地提供淺笑效力；IBM的銷售工程師技術(shù)程度都很高，可以協(xié)助 顧客處理技術(shù)上的難題；迪斯尼的員工生活態(tài)度都非常樂觀，他們?yōu)轭櫩蛶砹藲g樂。人力配備和培訓(xùn)是一項龐大、復(fù)雜和艱巨的組織任務(wù)。技藝。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需求員工掌握一定的技藝，這有賴于嚴厲、系統(tǒng)的培訓(xùn)。松下幸之助以為，每個人都要經(jīng)過嚴厲的訓(xùn)練，才干成為優(yōu)秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大