1、2022/7/201人力資源管理師職業資格認證第五章薪酬福利管理和培訓鑒定比重：理論知識17分 操作技能22分2第一節 薪酬管理 薪酬：是員工為企業提供勞動而得到的貨幣報酬和實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。薪酬實質上是一種交易或交換。薪酬管理的目的：保障員工的基本生活；充分激勵發揮員工的能力，實現企業發展戰略所需要的核心競爭力。薪酬管理的內容：崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬結構、薪酬計劃、薪酬制度的制定與調整、人工成本測算。X3有效薪酬管理的原則對外具有競爭力原則：相當于或高于勞動里市場一般薪酬水平。對內具有公平性原則：支付相當于員工工作價值的薪酬。對員

2、工具有激勵性原則：適當拉開員工之間的薪酬差距。4薪酬設計的程序確定薪酬戰略進行崗位評價薪酬調查設計薪資結構分級、定薪控制與管理行業分析企業狀況分析競爭對手分析評估現行薪資狀況行業薪酬狀況繪制薪酬曲線確定公司薪酬曲線人力成本分析員工滿意度分析工作績效分析5薪酬設計步驟之一：確定薪酬戰略高于市場水平？持平？低于？企業文化與薪酬戰略的匹配？高工資低福利？還是低工資高福利？薪酬的偏向？薪酬的競爭優勢？討論題：您認為您的公司的薪酬戰略應該是什么？為什么？6薪酬設計步驟之二：崗位評價什么是崗位評價：崗位評價就是對崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。崗位評價的目的：發現和確認哪些崗位在企業戰略

3、目標中具有更加重要的地位，哪些崗位需要更高的管理、業務和技能水平，現有崗位上的人員能否符合崗位的任職要求，從而為改進管理和合理確定薪酬提供依據。崗位評價的原則：評價的是崗位而不是崗位中的員工；讓員工積極參與評價有助于其認同評價結果；評價結果應該公開。YXX7薪酬設計步驟之二：崗位評價續崗位評價的功能：對外：在企業內建立一般的薪酬標準，使之與同地區、同行業類似企業保持同等水平，并使其具有預期的相對性，從而符合所在地區的平均水平。圖對內：在企業內確認崗位之間的薪酬差距及相對價值。圖使新增的機構與與原有的崗位保持適當的薪酬相對性。崗位評估的方法：排序法、崗位歸類法、要素比較法、要素計點法YX8企業的

4、薪酬水平與市場薪酬水平對比100300800700600500400200崗位評價分數薪酬市場薪酬趨勢線企業薪酬趨勢線9不同崗位的起薪點與頂薪點對比圖13876542薪酬等級薪酬頂薪點起薪點頂薪點=平均薪酬（1+薪幅百分率2）起薪點=平均薪酬 （1+薪幅百分率2）10崗位評價方法（一）崗位排列法特點：最為簡單、最易操作的崗位評價方法 方法：撲克牌式 ，取平均值，排列者必須熟悉全部崗位 將相對價值中最高與最低的崗位選擇出來，作為高低界限的標準；在此限度內將所有的崗位，按其性質與難易程度（即相對價值 ）逐一排列，顯示崗位與崗位之間的高低差異。優點：效率高，有時也被作為鑒別不合理工資差異的初步措施。

5、對數量不太多的互相聯系的崗位能得出正確和滿意的結果。 缺點：主觀性太強。估計兩個不相仿或不相關的崗位比較困難，難以確定。隨著分析法在崗位評價中的應用，它將逐步被淘汰。1.定限排列法X11將所有工作崗位成對地加以比較，價值較高者可得分 ，最后相加，按分數高低順排列劃定職務等級 。崗位評價方法（一）崗位排列法2.成對排列法042135總分6-F2+-E4+-+-D5+-C3+-+-B1+A排序FEDCBA崗位比較方被比較方X12崗位評價方法（二）崗位分類法 確定崗位類別的數目定義崗位級別確定各崗位級別設定薪酬等級可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等對各崗位類別的各個級別進行明確定

6、義。形成標準 將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中合適的級別上崗位等級對應薪酬等級Y13崗位評價方法（三）要素比較法獲取崗位信息確定薪酬要素選擇關鍵基準崗位將關鍵崗位排序確定崗位工資率按工資率排序剔除非關鍵崗位確定崗位薪酬等級使用崗位比較等級要素比較法是比較精確和復雜的崗位評價方法之一。它通過依據不同的薪酬要素多次對崗位排序，然后再綜合考慮每一個崗位的序列等級，并得出一個加權的序列值，最終確定崗位序列。Y14獲取崗位信息。根據工作說明書收集崗位評價的相關信息。確定薪酬要素。通常使用以下要素：心理要求：心理特征、基礎教育、專業知識；身體要求：身體素質、身體狀況；技

7、術要求：身體協調能力、工作經驗積累、解決問題能力等；責任要求：包括如原材料、資金、記錄以及監督范圍的責任；工作條件：環境影響、來自工作或環境的傷害、工時等。崗位評價方法（三）要素比較法-續1Y15崗位評價方法（三）要素比較法-續2選擇關鍵基準崗位。由評價小組挑選出15-25個關鍵崗位。這些崗位將是所研究的崗位等級中的典型崗位。關鍵崗位的選擇必須具有以下條件：對這些工作崗位在確定的因素范圍內能夠進行清楚的描述和分析；這些工作崗位必須能表現出工作崗位等級，并充分顯示每一因素重要程度的不同水平；關鍵崗位被評價出的等級，能成為建立完全新的工作等級工資制的標準，這些等級要能被所有有關方面所承認，并且其工

8、資同當地勞動力市場上相同工作的工資不能差別太大。要注意選擇的關鍵崗位的數目，在成本與準確性之間進行權衡。如果一個企業包括10個基本部門，那么每個部門至少要選擇3個標準工作崗位，應分別是高等、中等、低等工資收入的工作崗位。 Y16崗位評價方法（三）要素比較法-續3根據薪酬要素將關鍵崗位排序。以工作說明書中的崗位描述為基準，由評價小組每個成員分別按不同要素逐個崗位排序，然后再開會合議每個崗位的序列值。心理要求身體要求技術要求責任工作條件工資總額焊工14112起重31344沖床23223保安42431Y17根據薪酬要素確定各崗位的工資率。評價小組根據五個薪酬要素確定每個關鍵崗位的工資水平，即賦予每個

9、要素在確定崗位工資水平中的權重。崗位評價方法（三）要素比較法-續4Y心理要求身體要求技術要求責任工作條件工資總額焊工1245(25)488(9)1245(25)1245(25)2157(16)980起重3112(20)1224(40)3112(20)456(10)456(10)560沖床2138(23)390(15)2138(23)2144(24)390(15)600保安436(9)2108(27)436(9)372(18)1148(37)40018崗位評價方法（三）要素比較法-續56.根據工資率（權重）將關鍵崗位排序。Y心理要求身體要求技術要求責任工作條件工資總額焊工1245(25)1488

10、(9)41245(25)11245(25)12157(16)2980起重3112(20)31224(40)13112(20)3456(10)4456(10)4560沖床2138(23)2390(15)32138(23)22144(24)2390(15)3600保安436(9)42104(26)2436(9)4364(16)31160(40)1400197.根據兩種排序結果選出不便于利用的關鍵崗位（即非關鍵崗位）。每個要素的兩種排序結果應該一致，否則即為非關鍵崗位。崗位評價方法（三）要素比較法-續6Y心理要求身體要求技術要求責任工作條件工資總額焊工1245(25)1488(9)41245(25)

11、11245(25)12157(16)2980起重3112(20)31224(40)13112(20)3456(10)4456(10)4560沖床2138(23)2390(15)32138(23)22144(24)2390(15)3600保安436(9)42104(26)2436(9)4364(16)31160(40)140020崗位評價方法（三）要素比較法-續78.確立崗位薪酬等級。根據步驟6得出的工資分配表，對所有關鍵崗位依據每個人的薪酬要素分別確定其工資水平。見下表。9.使用崗位比較等級。依照各要素將要評價的其它崗位同相應的崗位比較等級對應起來。即其它崗位與關鍵崗位進行逐要素對比定位，將定

12、位值相加即得工資水平。見下表優點：在相同工作崗位互相之間的比較和排列上，評價起來又比計點法更容易，更可靠。對標準工作崗位的分析是全面的。由于直接參照工作在每一因素上的貨幣值，其工資等級的確定是直接完成的，這樣減少了操作環節。缺點：很難對員工解釋確定各種因素體現貨幣值的理由。許多人認為對工作崗位進行評價與確定崗位的工資在過程上應完成分開。其評價過程基本上要依賴于評價人員對于各種工作的知識。Y工資水平心理要求身體要求技術要求責任工作條件203040保安保安5060起重工起重工70保安80焊工90沖床工沖床工100保安110起重工起重工主管120130140沖床工沖床工沖床工150主管焊工160主管

13、保安170180主管190200210220起重工230240250焊工焊工焊工260主管Y22要點：確定幾個薪酬要素，并將要素分等，每一等都有相對應的點值，確定崗位在各要素的等級，將要素的分值相加便得出該崗位的總點值。崗位評價方法（三）要素計點法X23崗位評價方法（三）要素計點法操作步驟1.確定崗位系列2.收集崗位信息3.選擇薪酬要素4.界定薪酬要素5.確定要素等級6.確定要素價值崗位差別很大，如分為行政、工程、管理、生產等進行崗位分析，制定崗位描述、崗位說明書教育、身體需求、技術等。根據系列選要素仔細明確屆定，易理解并確保保持一致要素等級5-6級，確定等級標準。見P174表5-6即每個要素

14、的權重。不同系列，要素重要性不同X247.確定各要素及各要素等級的點值8.編寫指導手冊崗位評價方法（三）要素計點法操作步驟1）要素點值=總點值本要素權重，如500 40.8%=204點2）各等級點值級差=要素點值級別，然后等差分成個級別點值。如204 5級=41點，則分別為權重1級2級3級4級5級決策40.8%4182123164204解決問題34.7%3570105140174知識24.5%24487296123把要素及其等級的定義、點值編成手冊，供評價者X25舉例要素評分表付酬因素權重要素分值要素分值劃分標準生產經理職責0.3300共分為五等，每一等為60分，即：0-60，61-120，1

15、21-180，181-240，241-300。190創造性0.2200共分為五等，每一等為40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。100職位0.2200總經理級：160-200，部長、總監級：120-160，經理級：80-120，主管級：40-80，普通員工級：0-40120學歷0.13130碩士以上（含）-130，本科-100，大專-80，中專技校-60，高中-40，初中以下（含）-30100工作經驗0.17170從事本專業工作時間每滿一年加20分，八年以上則為170分100合計11000610X26崗位評價方法的比較優點缺點適用企業崗位排列法簡單方便

16、，易理解、操作主觀性強，評價人員對崗位非常熟規模小，崗位設置穩定崗位分類法簡單明了，易被接受級別劃分主觀性太強崗位差別明顯，公共部門較多用要素比較法直接得到各崗位的薪酬水平經常性薪酬調查，成本較高能夠隨時掌握市場薪酬標準要素計點法可量化，可調整，主觀性較小管理水平較高，設計難度大，成本高崗位設置不穩定，精確度要求高X27崗位評價與薪酬等級的關系評價結果形式：分值、等級、排序X28薪酬設計步驟之三：薪酬調查之程序 確定調查目的整體薪酬水平的調整薪酬差距的調整薪酬晉升政策的調整具體崗位薪酬水平的調整 統計分析調查數據數據排列頻率分析回歸分析制圖 確定調查范圍確定調查的企業確定調查的崗位確定調查的數

17、據確定調查的時間段 選擇調查方式企業之間相互委托調查委托調查調查公開的信息問卷調查薪酬市場調查工作程序X29展開薪酬調查的范圍1.確定調查的企業。選用人與本企業有可比性的企業。通常10家以上。2.確定調查的崗位。選擇權責、重要程度、復雜程度與本企業需調查崗位的責權具有可比性的崗位。選主要崗位，約占20%。3.確定調查的數據。貨幣性：工資、獎金、分紅等；非貨幣性：住房、培訓、社會保險、商業保險等。4.確定調查的時間段。起止時間第一類同行業中同類型的其他企業第二類其他行業中有類似崗位或工作的企業第三類與本企業用同類人，構成人力資源競爭的企業第四類本地區在同一勞動力市場上招聘員工的企業第五類經營策略

18、、信譽、報酬水平和工作環境合乎一般標準企業Y30薪酬調查的方式1.企業之間相互調查。通過員工之間的聯系。有良好對外關系。2.委托調查。專業公司實施。費用大。3.調查公開信息。政府、協會、學會提供；媒體公布的信息。針對性不強，信息零星不全面。可能也需花費。4.調查問卷。適用于對大量、復雜崗位調查，約20%-25%。見P183薪酬調查問卷。X31數據排列法。見表。頻率分析法。如果被調查企業沒有給出準確的薪酬水平數據，可以采取頻率分析法，記錄在各薪酬額度內各企業平均薪酬水平出現的頻率，從而了解這些企業薪酬的一般水平。見表回歸分析法。利用SPSS等統計軟件，分析兩種或多種數據之間的關系，從而找出影響薪

19、酬水平、差距、結構的主要因素及影響程度，進而對其發展進行預測。制圖法。直線圖、柱狀圖、餅狀圖。統計分析調查數據的方法32企業平均月工資排列A25001B22002 90%C22003D19004 75%E17005F16506G16507H16508 50%I16009J160010K155011L150012 25%M150013N150014O130015會計崗位薪酬調查數據33薪酬額度（元）出現頻率會計崗的薪酬頻率分析34薪酬滿意度調查工作程序確定調查對象確定調查方式調查統計分析確定調查內容提交調查分析報告內部所有員工調查表 P188見5-14表 P188，進行調查實施頻率分析、排序分析

20、、相關關系分析結果、建議Y35相關知識薪酬調查的作用：市場調查：了解薪酬市場動態，競爭對手薪酬水平。檢查本企業的薪酬合理性，保持薪酬外部競爭力。內部薪酬滿意度調查：了解員工的薪酬管理的期望和評價、分配公平性看法，了解員工對外部公平（薪酬與市場水平相當）、內部公平（薪酬與工作價值相當）、個人公平（薪酬與個人、部門業績相當）。設計調查問卷的注意事項：見P190Z36崗位分析評價、薪酬調查、績效考核與薪酬的關系內部公平(薪酬等級)崗位調查崗位分析崗位評價薪酬結構制度設計外部公平(薪酬水平)個人公平(績效薪酬)資歷深度個人業績小組業績薪酬市場調查Y37薪酬設計步驟之四：設計薪資結構通常的薪資由以下部分

21、組成：基本工資、：剛性技能或能力工資計時工資或計件工資崗位工資（津貼）：職務津貼、公務車津貼、住房津貼學歷工資：工齡工資：要注意封頂考核工資/獎金：業績獎金。薪資結構設計就是確定薪資的組成，同時設計各類薪資項目占整個薪資的比例和分配原則。38各種薪酬結構類型1.以績效為導向的薪酬結構2.以工作為導向的薪酬結構3.以能力為導向的薪酬結構4.組合薪酬結構5.其他新型薪酬結構39以績效為導向的薪酬結構年齡與工齡技術與培訓水平職位（或崗位）價值績效（生產量、銷售量）基本工資（20%）績效工資（80%）各種薪酬結構類型特點：員工薪酬主要依據其近期工作績效而定。計件工資、銷售提成工資、效益工資等均屬此列。

22、優點：激勵力效果好，符合企業利益要求。不足：可能導致員工過分注重近期利益，忽視個人技能、知識方面開發；自我意識過度，交流、合作少，群體意識淡薄。適用：任務飽滿，有超額工作的必要；員工可以通過主觀努力改變績效結果。X40以工作為導向的薪酬結構年齡與工齡技術與培訓水平職位（或崗位）價值績效（生產量、銷售量）職務工資（86.9%）績效工資（2%）工齡工資及其他（11.1%）各種薪酬結構類型特點：員工薪酬主要依據其所擔任職務的重要程度、任職資格要求以及工作環境對員工的影響等因素決定。薪酬隨崗位/職務而變，基本薪酬的確定只考慮崗位本身的要求，很少考慮人的因素，優點：操作簡單，管理成本低；晉升和基本薪酬之

23、間的連帶性加大了員工提高自身技能的動力。缺點：職務決定薪酬，激勵效果削弱；無法反映因技能、態度不同引起的貢獻差異。適用：責、權、利明確的企業。X41以能力為導向的薪酬結構年齡與工齡技術與培訓水平職位（或崗位）價值績效（生產量、銷售量）技術等級工資（90%）績效工資（5%）職務津貼（5%）各種薪酬結構類型薪酬主要根據員工所具備的工作能力和潛能來確定。如工人技術等級工資制。優點：1. 激勵員工提高技術和能力；2. 鼓勵技術人才安心本職。不足：1. 忽略績效和能力的實際發揮程度；2.薪酬成本高；3.只適用技術復雜、技術差別影響大的企業。X42組合薪酬結構年齡與工齡技術與培訓水平職位（或崗位）價值績效

24、（生產量、銷售量）基礎工資（33%）獎金（29%）工齡工資（14%）崗位工資（24%）各種薪酬結構類型將薪酬分解成幾部分，分別確定薪酬額度。崗位技能工資制、崗位效益工資制、薪點工資制等均屬此列。優點：1）工資結構反映勞動諸要素的差別。2）各個單元各有其職能，分別計酬，從勞動的不同側面和角度反映勞動者的貢獻大小。3）工資結構比較靈活，便于調整。適用于各類型企業。X43結構類型薪酬依據優點不足適用崗位以績效為導向近期勞動績效激勵效果好重眼前忽視長期；團隊合作性差個人對績效的控制力強；須超額工作以工作為導向職位、崗位、環境激發員工的工作熱情和責任心無法反映因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別責、

25、權、利明確的企業以能力為導向工作能力與潛能激勵員工提高技術、能力忽略了工作績效及能力的實際發揮程度等因素；薪酬成本較高技術復雜程度高；提高核心競爭能力的企業組合各因素組合全面考慮了員工對企業的投入薪酬系統較為復雜各類型企業各種薪酬結構類型比較44薪酬結構設計1.高彈性類。員工在不同時期收入起伏較大，績效工資和獎金所占比重高。如：以績效為導向的薪酬結構。2.高穩定類。員工薪酬與實際績效關系不大，而是主要取決于年功和企業整體薪酬狀況，薪酬狀況穩定，基本工資占比高，獎金依據基本工資發放。如日本的年功工資。3.折衷類。既有高彈性成份以激勵員工提高工作績效，又有高穩定成份以促使員工注意長遠目標。如以能力

26、為導向、以崗位為導向、組合薪酬結構P200表5-18企業薪酬策略與企業發展戰略的關系。45薪酬設計步驟之五：分級、定薪薪酬等級設計是依據崗位評價的結果，將崗位評價結果接近的崗位定為一個級，從而分成若干等級。薪酬等級往往與崗位等級相對應。定薪是確定每一個員工的具體工資水平。薪酬等級的依據是崗位等級；崗位等級的依據是崗位評價的結果薪酬等級類型：分層式薪酬等級類型、寬泛式薪酬等級類型46薪酬級差：不同等級之間薪酬相差的幅度。薪酬級差主要是確定企業內最高等級與最底等級的薪酬比例關系及其他各等級之間的薪酬比例關系。薪酬浮動幅度是指在同一個薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最底檔次之間的薪酬差距；或中點檔次

27、的薪酬水平與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。起薪點=平均薪酬 /（1+薪幅百分率/2）頂薪點=平均薪酬 *（1+薪幅百分率/2）薪酬設計步驟之五：分級、定薪47制定薪酬計劃的工作程序比較企業與市場崗位薪酬水平確定企業薪酬水平（點處）了解人力資源規劃制定薪酬計劃計算表P192計算比較薪酬總額/銷售收入比值部門制定薪酬計劃匯總、調整薪酬計劃上報、審批X48制定薪酬計劃的準備工作見P193表5-16制定薪酬計劃所需資料一覽表49制定薪酬計劃的方法自下而上法：部門薪酬預算（部門人力規劃、員工下年計劃薪酬）整體薪酬預算。優點：實際、靈活，可行性高。缺點：不易控制總體人工成本。自上而下法：高層決定整體薪

28、酬計劃和增薪額分配到部門分配到個人。優點：可控總額。缺點：缺乏靈活性、主觀因素多，不準，不利于調動員工積極性。企業通常兩法并用，先根據總體計劃決定部門計劃，再根據增資準則預測個別員工增資幅度，最后比較兩者，爭取員工增資不超過部門計劃，如差異大，則適當調整部門計劃。50薪酬計劃表職位名稱、編號、姓名受聘日期上次調資時間、額度目前薪資數額（元）工作表現預測增薪（%）預測薪酬水平（元）備注薪酬計劃總數薪酬計劃表的運用51薪酬計劃報告的內容本年度企業薪酬總額和各主要部門薪酬總額人力資源規劃情況。如招聘、晉升、辭退預測的下一年度企業薪酬總額和各主要部門薪酬總額的增長率52薪酬制度的內容薪酬分配政策工資支

29、付方式工資標準工資結構薪酬等級及級差獎金、津貼過渡辦法其他規定53薪酬水平三個層次：1.能夠吸引并保留適當員工所必須支付的薪酬水平。2.企業有能力支付的薪酬水平。3.實現企業戰略目標所要求的薪酬水平。54薪酬制度調整的內容工資定級性調整物價性調整工齡性調整獎勵性調整效益性調整考核性調整55工資定級性調整1.新員工轉正2.軍轉干部3.調入員工注意事項：1.員工生活費用2.同地區同行業或相似崗位的市場薪酬水平3.員工實際工作能力Y56物價性調整1.等比式調整工資較高者調升絕對值幅度較大，產生“不公平”感，但可以保持工資結構的一致性。2.等額式調整看似一視同仁，卻導致工資結構之混亂。Y57工齡性調整

30、工齡的增加意味著工作經驗的積累與豐富，代表著能力或績效潛能的提高。因此，工齡工資在一定意義上具有按績效分配的性質。目前工齡工資調整實行等額調整逐年遞增的方式不盡合理。Y58獎勵性調整用于獎勵員工工作中的突出成績或重大貢獻。1.貨幣性獎勵與非貨幣性獎勵2.即時支付與延時支付3.一次性支付與分次支付Y59效益性調整當企業效益甚佳、贏利頗豐時，對全體員工普遍的調高工資，方式上可以等比，也可以等額。可以是浮動式、非永久性的，效益欠佳時可能回調。Y60考核性調整依據績效考核制度之規定，根據員工工作績效考評結果進行，包括兩個方向上的調整。Y61人工成本核算程序核算人工成本基本核算指標。核算人工成本投入產出指標。Z62人工成本基本核算指標的核算（1）企業從業人員年平均人數企業從業人員年人均工作時數=（企業年制度工時+年加班工時-損耗工時）/企業從業人員年平均人數企業銷售收入（營業收入）企業增加值（純收入）企業利潤總額企業成本（費用）總額ZZXYYY63人工成本基本核算指標的核算（2）工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下支付的工資人工成本=勞動報酬總