1、.：.；第八章：銷售管理控制上深圳市麥肯特企業顧問， 2001-10-09， 作者: HYPERLINK emkt/cgi-bin/author.cgi?author=%CE%E2%BA%E9%B8%D5 吳洪剛第八章銷售管理控制銷售管理的控制造為實際的重要方法，可以協助 銷售經理正確認識各項銷售活動內在的聯絡，明確影響銷售活動的各種緣由，找出銷售活動中存在的關鍵問題。這就為銷售措施的改良和新的銷售戰略的制定提供了科學根據。在銷售戰略的實施過程中進展銷售分析與評價，既可以監視、檢查戰略的實施情況，又能調查銷售戰略能否符合實踐和有效。 學習完本章，他應該了解以下內容： 1什么是目的管理； 2任務

2、績效與任務稱心度的關系； 3績效考核的方法； 4銷售人員的報酬確定方法； 5如何對銷售人員正確評價； 6如何開發銷售人員的潛能。 目的管理目的管理Management by Object，簡稱MBO 有一句老話：“假設不知道何去何從，那么他走哪一條路都無所謂；假設目的已定，那么他所邁出的每一步都意味著接近或遠離。制定目的有助于我們更加明智地任務，有助于我們集中精神實現最重要的目的市場主導權。每個人每天都在本人即將從事和完成的活動作出決議，而正是這些決議最終影響了人的終身在做什么，能獲得多大程度的勝利。 1目的管理的優點 目的制定對企業為什么如此重要呢?由于沒有目的就像一個沒有方向或沒有目的的旅

3、程，他沒有方法為這個旅程做充分預備，也不知道本人將會走到哪里。對于銷售部門，我們制定了目的，就可以根據這一目的投入市場開發費用，組織銷售隊伍，制定相應的銷售戰略。除此之外，目的管理還有以下優點： 經過制定有挑戰性的目的來提高銷售員積極性和績效。 可以作為銷售員績效考核的客觀根據。 將每個銷售員的任務與公司的整體開展目的聯絡起來。 在整個企業系統內制定目的，明確對每個員工的要求，有助于促進方案與協調。 使員工明確了解企業對他們的要求。 由此可見制定目的對于一個企業是如此重要，因此國內外各企業都在大力推行目的管理這一行之有效的管理手段，然而目的如何制定、如何管理不是每個企業或部門都能有效運用的。

4、企業開展需求目的，正確的目的可促進企業開展。然而有了一個錯誤的目的，將會比沒有目的對企業的危害還要大。目的過高，消費過剩，職員過多，市場投入過大，銷售人員及管理人員由于明知目的不能完成而采取放棄態度，使投入與產出失控。目的過低，消費才干設計缺乏，市場投入過小，銷售人員壓力不夠，本應占領的市場卻沒有占領，給競爭對手有充足的時間搶占市場，這樣雖然他完成了今年的目的卻失去了大塊的市場份額，后患無窮。 2目的管理的步驟 制定目的 制定一個適宜的目的是-個非常重要的，作為公司要制定公司的總目的，各地域及部門要制定各地域及部門的目的。每個銷售人員要制定個人的目的，要有長線目的、中線目的及短線目的，分每年、

5、每季、每月、每周、每天及業務訪問中的每次訪問都要制定目的。那么一個適當的目的應該怎樣制定呢? 首先我們要充分地了解市場，有科學的市場調研。我們要了解將開發地域的人口數、地域經濟情況、文化習慣、同類產品的銷售總量、競爭產品及公司的情況、我們的銷售網絡分布及他希望的市場份額等等各方面的情況。 然后根據以上了解的情況對他的產品、公司及銷售戰略進展一個系統的 SWOT分析。 S- Strength優勢。指他產品或公司本身與他人相比所具有的獨特的優點及優點。如：服用方便。 W- Weakness優勢。指他產品或公司本身與他人相比的缺乏之處，比他人差的地方。如：價錢較貴。 O- Opportunities

6、時機。指整個市場環境給他提供哪些時機。如：發病率高、病人多，政府的政策維護。 T- Threats要挾。指整個市場環境中對他不利的情況。如：競爭產品多且功勢強，市場占有率大。 然后以 SW為縱軸， OT為橫軸畫一坐標。 他把將要推出的產品在坐標上定位，他就可以清楚地看到他的產品處在什么情況之下，根據它即可設計出適宜的市場推行方案。 SWOT分析方法，不僅適宜分析公司、產品，還適宜分析一個任務方法、一個行動方案、一個銷售政策等，靈敏運用可以得到明確的指引。 在進展 SWOT分析后，我們可以為公司或產品制定一個目的了。制定目的要符合 SMART原那么，即聰明法那么。 S- SPECIFIC詳細的。

7、能準確闡明要到達的最終結果，而不是任務本身。 M- MEASURABLE可衡量的。是指他的目的是可以有考評的績效規范來衡量成果而不是一項任務。 A- ACHIEVABLE具挑戰性。是指我們設計的目的，實現起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地到達的，然而也并非不能到達的。需求努力才行。 R-RELEVANT現實的。是指在設定目的時根據市場調研結果及各種資源和才干來看是可以到達的。 T- TIME FRAMED時間限制。是指他的目的日期。它分為固定最后期限及可調整(因詳細情況而變)的最后期限。 另外目的設立還要思索： 防止單純追求數量化； 防止單純的自上而下，留意指點性與參與性； 思索員工的個人利

8、益； 目的的公布方式； 目的的評價規范。 制定目的有助于優先安排營銷活動，以及更好地利用時間，明智地做生意。不過，它也會產生心思層面上的影響。付諸實際之前，他該當評價一下目的能否真實可行和富有挑戰性。無法實現的目的使人消極沮喪；沒有挑戰性的目的卻不能刺激他提高效率。例如： 常見的銷售目的例如銷售額今年完成500萬人民幣市場占有率明年到達25%利潤率15%的稅前利潤客戶數量今年內成交100家新客戶客戶規模國內500家大型企業中的50家雇員數量今年增員30人市場資本總額明年獲取3000萬的綜合采購單假設他只正確適當地設立了目的， 也只是勝利了20，另外更重要的是目的設立后的管理任務。 明確關鍵性成

9、果 制定目的之后，他該當確立執行規范或關鍵性成果，以便把握達標的進度。 關鍵性成果將為他提供衡量達標進度的客觀尺度。譬如，要想成為在公司5%的頂尖銷售員中優勝者，他能夠必需每個月售出價值50萬人民幣的產品。明智的作法是把關鍵性成果建立在詳細營銷活動的根底之上。比如說，他可以把某一項關鍵性成果設定為每月成交的新客戶量，或者設定為發掘新客戶所破費的時間。 目的：本月至少出賣50萬人民幣的產品。 關鍵性成果：成交2家新客戶。每月訪問20次。假設他能和50%的潛在客戶成交，那么他每月就得到少確定4位適宜的對象。 評價優優勢 一旦制定了目的和關鍵性成果，他就可以著手分析本人優勢和優勢，以便明確本人能否具

10、備了達標所需的全部資源，包括時間、人力和資金。 假設貴公司的銷售目的是占領25%的市場份額，那么他或許就有必要在廣告或其他促銷方式上投資，以便建立客戶產品的購買需求。比如，雖然他擁有廣泛的客戶根底，但競爭對手的新產品卻在價錢方面更具優勢，那么他或許就有必要提供額外的效力，以便保住市場份額。 評價本身的優勢經常是制定目的過程中最為困難的階段，由于在很多情形下，他并沒有足夠的信息一定本人的分析完好或準確。譬如，當他銷售某種未經檢驗的新產品，或涉足某個陌生的營銷領域時，能夠就很難預測終究需求進展多少促銷，才干建立起客戶對該產品的認識，從而實現本人的個詳細目的。 這種情況下，他或許必需對達標所需的營銷

11、資源作出數量或類型上的最正確“猜測，接下來，當他開場銷售產品，并向潛在客戶們搜集市場信息之后，他就可以對本人的目的進展修訂了。 確立行動方針 銷售經理和銷售人員都該當提出一項如何達標的行動方案而做好預備。要創建有效的行動方案，關鍵還在于評析他所參與的每一項活動，并且優先思索那些他希望集中精神，以協助 本人實現關鍵性成果的活動。 譬如，他的某一項關鍵性成果是要在每個月成交2家新客戶，那么他就必需規劃出一部分營銷時間，以便發掘新的客戶。當他預備行動方案的時候，他或許要決議每周花一天時間展開銷售攻勢。 重要的是，他必需識別和優化那些將為他達標提供最正確時機的營銷活動。 資源分配 整理好行動方案之后，

12、他還必需分配好本人將要運用的資源。他能夠需求分配本人的營銷時間，以便與現有客戶協作和發掘新的客戶；或者他還有必要就銷售助理們的時間作出規劃，以協助 本人協調某項廣告促銷。 在絕大多數情形下，他的資源，包括他的時間、差旅費預算，以及他可以用來協助 本人完成商業目的的任何公司資源，都是有限的，但是，他可以運用他最有力資源來實現他的方案和他的銷售目的。 資源貧乏之際，正是發揚發明力之時。 確立達標期限 對本人所方案的每一項活動都確立達標期限，這不僅提供了考驗他能否確信能在某個詳細日期之前實現關鍵性成果的時機，而且提供了評價不同義務之間相對優先順序的時機。 為了協助 本人評價目的能否真實可行，我在每日

13、安排中，對方案完成的每一項活動都規劃了時間。假設我的方案要求我每周任務6天，每天12小時，那我就明白本人是不真實踐的。 編制方案 制定目的和行動方案，既為他提供了從思想上注重奪標的時機，也是他對承諾達標的一種確認。 此外，制定行動方案還有助于他和他人交流方案內容，有助于他把留意力一直終集中在那些對于達標最為重要的活動上面。 當初次接受數百萬元的銷售定額時，都會不知道如何去完成它。當著手制定行動方案時候，脫離姿態的出路就會變得明顯起來。 監視結果 銷售經理每個月都要和銷售員進展二三次面談。目的在于審核銷售員的目的，并討論任何有能夠影響目的實現的關鍵性成果的問題。 當這些影響達標的問題超出了銷售人

14、員的控制范圍時，銷售經理應該調整目的，或修正實現關鍵性成果的預定期限。 絕大多數銷售員由于四處奔跑、招徠生意，以致于很難讓每個人一直埋頭于方案任務，內部會議、產品培訓以及其他的部門義務。 但無論如何，這種面對面的談判還是提供了很好的時機，它可以審核銷售員的行動方案，評價銷售員能否依然置信本人可以在預定的期限之前實現關鍵性成果。 至于我長時間與銷售員審核一次行動方案，那么無規那么可言。重要的是，假設他開場錯失關鍵性成果，那就必需足夠頻繁地審核他的進展情況，找出緣由，以便采取修正措施。 落實獎賞 落實獎賞將鼓勵銷售員實現本人的目的。普通銷售員的獎金和加薪是建立在達標的根底上，而達標那么是他們向各自

15、的銷售經理承諾兌現的義務。沒有人會不遭到金錢刺激的影響，這種影響所帶來的受常識的覺得將鼓勵銷售員全力以赴的任務。 目的管理的9個步驟例如1、制定目的 每月出賣50萬元的產品，成為公司的優勝者。 2、明確關鍵性成果 每月成交2筆。 3、評價優優勢 雖擁有可靠的安裝根底，但競爭對手的新產品價錢更具有優勢 4、確立行動方針 采取銷售攻勢，以發掘新客戶；并成立一個“用戶群，以協助 本人調整銷售時間。 5、規劃資源 把80%的銷售時間用于現有客戶，20%的時間用于開辟新業務。 6、確立達標期限 8月1日之前實現銷售目的。 7、編制方案 曾經編制好方案，并且做好了銷售活動的時間安排。 8、監視結果 與銷售

16、經理每周一次進展程度。 9、落實獎賞 一旦成為優勝者，就帶人家人外出游覽一周。 總之，可以制定并遵照目的的人在任務方面更具效率，也更為勝利。除此之外，他們還往往比那些得過且過的人表現得更為積極，更樂觀，更熱情。 一旦體驗到制定目的的效果，銷售人員就難以想象如何運用任何別的方式來安排的時間。但是，銷售員不能守株待兔，而是要立刻行動起來，制定目的，構思方案，爭取勝利。 3目的控制 營銷目的控制遠不是一個簡單的過程，有四種不同的營銷控制方法。 年度方案控制 是高層管理人員與中層管理人員為了檢查方案目的能否實現而運用的。 方法：銷售分析 市場份額分析 銷售-費用率 財務分析 顧客態度分析 盈利率控制

17、營銷會計人員為了檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損。 方法：產品、地域、顧客群、銷售渠道、訂單大小等盈利情況。 效率控制： 職能管理當局，營銷會計人員為了評價和提高經費開支率以及營銷開支的效果。 方法：銷售隊伍、廣告、促銷和分配等效率。 戰略控制： 高層管理人員、營銷審計人員為了檢查公司能否在市場、產品和渠道等方面正在尋求最正確時機。 方法：營銷有效評價手段、營銷審計。 以上我們討論了銷售中的目的制定、目的管理及目的控制。我們知道市場競爭異常猛烈，各企業應該添加營銷管理的技藝，使企業在日趨猛烈的市場競爭中站穩腳跟，飛速開展。 案例： 兩藥廠銷售中的目的管理A藥廠在1997年初有一新產品上市，

18、是一個在國際上較領先的產品，全廠上下都自信心十足地定下1997銷售年度完成6000萬元的銷售目的。而到1997年12月31日才完成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發費用卻以6000萬元銷售目的而投入。目的與現實、投入與產出反差宏大。 B藥廠在1997年初也有一個中成藥新產品上市，年初定下600萬元的銷售目的，年底卻完成900萬元。雖然全廠上下對能大大超額完成義務感到異常興奮，歡欣鼓舞。然而從營銷管理角度來看，這并非是一個讓人值得高興的事，我們看到同樣目的與現實差距也是如此之大。 經過 A、 B兩家藥廠的情況可以看出 A藥廠一定失落感十足； B藥廠欣喜假設狂。然而從另一個角度來看，

19、 B藥廠同 A藥廠一樣沒有勝利，由于他們在營銷目的訂立與管理上是一樣失敗的。我們可以看到國際上的大制藥公司及國內的合資藥廠如楊森、史克、施貴寶的目的制定與實踐差距普通不會超越10。 任務績效與任務稱心感1波特勞勒鼓勵方式 美國心思學家愛德華勞勒和萊曼波特于1968年在一書中提出了著名的波特勞勒鼓勵方式。在這一方式中，他們指出：一個人努力的程度是由任務所獲得報償的價值和個人感到努力后能夠獲得報償的概率所決議的，而一個人的任務績效主要依賴于努力的程度，同時還依賴于個人才干，個人的“角色認識即對任務方向、規范的認識以及所處環境的限制。一個人的稱心感取決于是所獲報償同個人自以為應獲得報償的一致性，假設

20、前者大于可等于后者，會提高個人稱心感，反之那么會降低個人稱心感。同時，一個人做出的成果與效果績效一方面直接影響他自以為應得的的報償，另一方面也會影響到今后對該項任務的期望值。 鼓勵=ProbEPProbPO價值 Prob：概率E：努力P：績效O：結果 2稱心感與績效的關系 好的任務績效導致獎酬，而這種獎酬反過來導至稱心感。稱心感并不是像人們想象那樣產生績效，而是由績效所產生的。以下圖反響了這一認識過程。 上圖首先闡明了績效導致獎酬，而且它把兩種獎酬和它們與績效的聯絡區別開來。外在獎酬與績效之間的波浪線是指這種獎酬與績效并非完全相關的。外在獎酬主要是指組織控制的獎酬，比如工資、提升、職位身份和平

21、安。這類獎酬經常用來滿足低層次的需求。由于很難把這種外在獎酬直接與績效聯絡起來，所以它們之間的關系相對較弱。中下層經理的工資與上司對他們的評價沒有很大的相關性。 內在獎酬的情形正好相反，由于它們根據的是個人良好的任務績效。這種獎酬受其他要素的影響較小，而與良好的任務績效有更直接的關系。這種獎酬讓人感到他做了以為值得做的事情。這種覺得是對任務績效的很好的報償。所以，任何滿足自我實現需求或者其他較高層次生長需求的獎酬都屬于內在獎酬。 要提高一個企業的效率，可以采取兩個方法，一是獎勵表現好員工，二是盡量防止表現差的職工辭職。對一個企業來說非常需求強化任務稱心感與任務績效之間的關系。像自我實現這類需求

22、的滿足程度高，標志著企業的效率也高。這種稱心感的程度高，表達了大多數員工對任務有興趣，情愿做，而且會做得好。向員工提供具有內在興趣的任務這種做法有一個突出的優點，就是好的任務績效是用任務本身來獎勵的；而且，由于任務績效好而遭到獎勵會進一步導致更好的任務績效。所以，根據較高層次需求的稱心感的高低，可以判別一個有活力的企業如何向員工提供使他們覺得有興趣的而且是值得的做的任務，以及任務本身如何發揚鼓勵作用。 績效考核1績效考核的作用 經過銷售績效的考核，有利于協助 他提高管理程度。 績效考核作為識識實際的重要方法，可以協助 銷售經理正確認識各項銷售活動內在的聯絡，明確影響銷售活動的各種緣由，找出銷售

23、活動中存在的關鍵問題。這就為銷售措施的改良和新的銷售戰略的制定提供了科學根據。在銷售戰略的實施過程中進展銷售分析與評價，既可以監視、檢查戰略的實施情況，又能調查銷售戰略能否符合實踐和有效。 經過考核銷售績效，有利于他目的管理的推行。銷售經理在實行目的管理過程中，離不開銷售分析與評價，需求經常檢查方案目的的完成情況，分析影響方案完成的緣由，找出有利于方案完成的積極要素和妨礙方案完成的消極要素，正確評價企業各項銷售任務，從而制定改良措施或調整目的方案提供根據。 經過考核銷售績效，還有利于目的利潤的實現。 企業是以目的市場需求為中心的，不斷滿足顧客需求，目的在于擴展銷售，獲取利潤。經過對影響利潤構成

24、的各種要素的分析比較，他可以衡量銷售活動獲得的經濟效益程度與存在的差別，判別各項銷售措施的得失。 2績效考核的方法 業務員之間的比較 考核的一種方式是對不同業務員的業績加以比較并排序。然而，這種比較能夠產生誤導。只需在地域市場潛力任務負荷、競爭、公司促銷任務等方面一致時，比較銷售業績才有意義。而且，現階段銷售額也不是獨一的成果目的。他還應該留意每個業務員為凈利潤所作的奉獻，這就要求審查各業務員銷售產品的組成和銷售費用。更重要的是找出他們的效力是如何滿足顧客的。 如今與過去的銷售額比較 這種方法是比較一個業務員如今和過去的成果。我們可以用下表來闡明這種方法： 某銷售員銷售業績表年份1997199

25、819992000產品A銷售額產品B銷售額全年總銷售額占產品A定額的百分比占產品B定額的百分比產品A總利潤產品B總利潤總利潤銷售費用銷售費用占年銷售額比例%訪問次數每次訪問本錢平均客戶數新客戶數失去客戶數每個客戶平均銷售額每個客戶平均利潤25130042320067450095.6120.4502604232092580102001.516756.09320138210828925320043920069240092.0122.3506404392093560111001.617006.533241410229227000055390082390088.0134.954000553901093

26、90116001.416806.903281511251233426310056190082500084.7130.85262056190108810132001.616607.9533420142470326從這個表中，銷售經理可以學到很多東西。表中，總銷售額每年都在增長第3行。但這并缺乏以闡明他的任務做得好。產品下降闡明和產品A相比，他更能推進B產品的銷售第1行和第2行。根據他的兩種產品的定額第4行和第5行，他提高B產品銷售額的勝利是以犧牲A產品的銷售為代價的，他促進的是銷量較大但毛利較低的產品的銷售。雖然從1999年到2000年，他的銷售總額提高了1100元第3行，但他的銷售總利潤實踐上

27、卻下降了580元第3行。銷售費用第9行在平衡上升，雖然總費用作為總銷售額的百分比控制住了第10行。他的銷售費用上升看來不能用訪問次數第11行的添加來解釋，能夠是由于他勝利地開發了一些新客戶。很能夠在尋覓新客戶時，他忽視了現有客戶，這可以從每年失去客戶數目呈現上升趨勢看出。 最后兩行闡明對每個顧客的銷售額和利潤總額的程度與趨勢。當和企業平均程度相比時這些數據才會更有意義。假設他的每個客戶平均利潤總額低于公司程度，那么他能夠選錯了客戶或沒有花足夠的時間訪問每個客戶。對他的年訪問次數第11行的回想闡明他能夠每年訪問次數比普通業務員少。假設他的地域間隔 和他人的相仿，這又闡明他能夠沒有全天任務，或他不

28、擅長作銷售方案和道路制定，或是他對某些顧客花了太多的時間。 消費者稱心評價 消費者稱心評價并不能作為一切業務員業績考核的要素。以“推銷為主要銷售方式的產業或工業用品，業務員大多需求與產品運用者接觸，因此對消費者效力顯得尤為重要，效力質量的好壞將是績效考核的一個重要內容。而銷售日用品或消費品的業務員，因產品屬密集型分銷，消費者與業務員接觸時機少而又少，所以消費者稱心評價不作為績效考核的要素。 在以產業用品和工業用品為主要銷售產品的企業，業務員多采用公關行銷，向運用者推銷產品，以顧問的身份進展銷售。一位業務員能夠擅長推銷，但消費者對其評價不高。或許他只是比競爭對手的推銷稍好一些，或是他的產品較好，

29、或是他不斷尋覓新消費者以替代其他不喜歡和他打交道的人。越來越多的衡量消費者稱心程度時，不單看它的產品和消費者支持效力，還看它們的業務員。消費者對業務員、產品和效力的態度，可經過郵寄提問或訪問來衡量。在使消費者稱心方面得分高的公司業務員可以遭到特別表揚、報答或獎勵。 3業績評價的目的 銷售量 總銷售量：和于全面的分析公司業績。有時公司銷售量不斷處于增長趨勢，而且增幅呈遞升態勢。雖然總的銷售業績是好的，但不同區域，不同產品，不同的消費群能否業績都好呢？還需求進一步的分析，才干發現公司的優勢及優勢。 區域銷售量：經過查看區域銷售，從而分析區域的市場情況能否潛在消費者少，區域設計不合理；或者是競爭對手

30、太強；還是業務員數量少，素質差等要素。進而提出改良的措施，改善銷售業績。 產品銷售量評價：產品銷售評價可以與行業內同產品銷售作比較，假設兩者變化同步，銷售業績正常。假設變化不同步，如行業A產品銷售量添加4%，企業銷售量添加10%或者不添加，就要分析緣由，加強A產品的銷售任務。 消費者類型銷售量評價 經過分析消費者群銷量的分析，如有某類消費者群銷售量減少，應分析緣由，能否有替代品，能否訪問時間減少等要素。應采取相應措施，以改動這種局面。 市場占有率 市場占有率可以提示公司的競爭實力。反映公司在市場的位置和業績。市場占有率評價，既要與本公司歷史占有率相比，也要與競爭對手的占有率相比。 有時，公司銷

31、售額添加，單從這一項來看，似乎業績很好，但市場占有率卻下降，這闡明行業競爭強度加大，公司還應加強任務，堅持市場位置。此外一種情況，公司銷售額幾年內堅持不變，但市場占有率上升了，這闡明在行業不景氣時，公司銷售任務很努力。 這闡明對績效進展考核時，應從不同角度來調查，分清內因外因對業績的影響，才干使評價客觀公正。 費用利潤 費用的考核，也可以按總費用與各分類費用進展，如區域銷售費用、產品銷售費用、消費者銷售費用，結合各類別的費用配額進展比較分析。同時用銷售額、費用的評價，可以及時發現費用運用中存在的問題，控制費用在預算的范圍內，調整費用的運用，提高費用的運用效率，從而保證公司利潤的實現。 利潤的分

32、析也可以按總利潤及各分類利潤進展分析。利潤分析對銷售任務具有很大的指點作用。可以加強高利潤區域、高利潤產品、高利潤消費者群的任務，保證公司利潤的實現。 銷售人員的報酬現實上，為銷售員建立一套系統的報酬體系并非是件容易的事，而且將報酬目的劃分為長線與短線目的也不是件容易的事。因此，有關銷售員報酬問題，是銷售管理中又一個重要課題。 不同類型的銷售員，不同類型的企業，不同類型的市場情況，銷售經理要選擇不同類型的報酬制度，這樣才干滿足不同類型銷售員的需求，并使他們發明更好的業績。 1確定報酬水準的根據 無論是什么樣的銷售員，銷售經理決議運用何種報酬制度的根據是一樣的，都必需根據以下三點： 任務評價 任

33、務評價是用來確定一個組織內各種任務的重要性，以及其相對價值或比較價值的系統方法。旨在研討各種任務的組成部分，而不是涉及價值的系統方法。旨在研討各種任務的組成部分，而不是涉及各項任務的效果怎樣。任務評價是建立一種公平合理薪水制度的根底，而由任務分析所得到的任務闡明又是任務評價的根底。 同行業水準 假設報酬水準比較同行業類似的報酬水準低，那么難以吸引或保管可用的優秀銷售員人員；假設報酬水準類似任務的報酬水準高，那么必將添加銷售本錢。由此提高售價，從而能夠減少銷售量。 企業內其他任務報酬 確定報酬水準也要留意配合企業內其他任務的報酬水準。假設欠公平，那么容易影響員工們的任務心情和積極性。尤其是銷售部

34、門內各種任務報酬的一致性。 2確定報酬水準 確定報酬水準的原那么 無論企業消費的是何種產品，無論銷售部里是銷售員還是專業銷售人員，銷售經理在確定報酬水準時，其原那么是一致的： 同類任務的報酬不用完全一致。制定的報酬水準只可作為決議某一報酬范圍的根底，也就是說，不同閱歷及才干的銷售員應獲得不同的薪水，那么原來制定的報酬水準只應是各種薪水的中間值。 任務本身的價值要比任務成果更為重要。以任務作為確定報酬水準的根底，對于個別銷售員的任務成果應以獎金的方式給予。 應思索的要素 在任何以銷售為主的營業活動中，報酬制度可以說是決議該營業活動成敗及能否按方案方向生長的第一個根本要素。由于銷售任務的第一個鼓勵

35、要素就是“驅之以利或“誘之以利。報酬制度不僅影響業務人員工的任務志愿和流動傾向，也關系企業的利潤及競爭的強弱。 在這里，要將銷售員與專業銷售人員區分開來，當然以下六種要素在確定報酬制度時都需求思索，只是在兩種不同的人員情況下，銷售經理所要思索的要素有所偏重和不同。 企業的特征。在思索報酬制度時，首先要了解公司產品的特征、行業銷售方式、本錢構成以及未來的方向等等。 企業的運營政策和目的。在擬訂或調整報酬時，要因不同電動機及開展的情況，思索企業的運營目的層次及優先次序。例如：追求合理的企業利潤？添加企業快速生長？時機能否適宜？ 財務及本錢上的思索。現行報酬能否合理？能否太高？能否太低？公司能否承當

36、得起？ 行政上的思索。報酬計算的規范、方式能否好懂且易算？宣布或調整時如何引導？會有什么誤解或阻力嗎？ 管理上的思索。現行的報酬對于吸收新人能否具有足夠的吸引力？底薪能否重要？能否保證生活費用的支出？能留住優秀人才嗎？ 其他要素的思索。能否需求高報酬才干吸引人？公司知名度能吸引人參與嗎？開發新客戶要特別支付特別報酬嗎？市場情報的提供要予以特殊獎勵嗎？ 普通說來，對于銷售員來說，銷售經理應著重思索企業的特征、企業的運營政策和目的、財務及本錢上的思索以及其他要素。而對于專業銷售人員來說，銷售經理那么應著重思索財務及本錢、行政、管理等要素。當然各個企業的情況有所不同，市場在不斷地變化，企業的情況也在

37、不斷地變化，銷售經理應根據本身所處的詳細情況及環境來確定所應思索的要素。 3報酬制度的類別 純粹薪水制度 無論銷售員的銷貨額多少，均可于一定的任務時間之內，獲得一種定額的報酬，即普通所謂的計時制。此類薪水制度多用于銷售文秘兼內勤，或適用于集體努力的銷售任務。 此項制度的優點： 易于了解，且計算簡單； 銷售員收入可獲得保證，以使其有平安感； 當有的地域有全新調整的必要時，可以減少敵意。 此項制度的缺陷： 缺乏鼓勵作用，不能繼續添加成果； 就報酬多寡而言，有薄待任務優良者及厚待任務惡劣者之嫌。 純粹傭金制度 此項報酬制度是與一定期間的銷售任務成果或數量直接有關的，即按一定比率給予傭金。這樣做的主旨

38、是給銷售員以鼓勵，其本質是獎金制度的一種。 這一類型的報酬制度適用于企業的產品剛上市，需求迅速開辟市場，雇用的銷售員為開辟型時采用。或銷售員為推銷型時采用，可以最大限制地激發其任務熱情。 傭金的計算可根據銷貨量的金額或單位毛額或凈額。其計算可以是基于總銷貨量，也可以是基于超越配額的銷貨量，或配額的假設干百分數。另一種較難計算的公式是根據銷售員的活動或表現為確定。這種方法較公平，但卻較難實行。 支付傭金的比率可以是固定的，也可以是累進的，即銷售量越高，其傭金比率也越高。比率也可以是遞減的，即銷售量越高，其比率越低。 傭金比例也應顧及產品性質、顧客、地域特性、計單大小、毛利量、業務情況的變動等。

39、此項制度的優點： 富有鼓勵作用； 銷售員可以獲得較高的報酬； 控制銷售本錢較容易。 此項制度的缺陷： 有銷售動搖的情況下不易順應。如季節性動搖及循環動搖； 銷售員的收入欠穩定； 添加了管理方面的人為困難。 薪水加傭金制度 薪水加傭金制度調和了純粹薪水制度和純粹傭金制度兩者的缺乏。薪水加傭金制度是以單位銷貨或總銷貨金額的較少百分率作傭金，每周連同薪水支付，或年終終了時累積來支付。 這種報酬制度適用于企業的產品已進入生長期，銷售較為穩定時，無論銷售部是由銷售員組成或由專業銷售人員組成，都可思索運用此種報酬制度。 此項制度的優點是與獎金制度相類似，既有穩定的收入，又可獲得隨銷貨額添加的傭金。此項制度

40、的缺陷是傭金太少，鼓勵作用效果不大。 薪水加獎金制度 銷售員除了可以按時收到一定薪水外，還可獲得許多獎金。 當企業的產品已進入成熟期，市場需求維護和管理時，企業所雇用的銷售員多為管理型人員，此時可以思索采用這種報酬制度。 此項制度的優點是可鼓勵銷售員兼做假設干涉及銷售管理的任務。而其缺陷是不注重銷售額的多少。 薪水加傭金再加獎金制度 此項報酬制度是兼顧了上述三種方法，利用傭金及獎金，以促進任務的效果。 這種報酬制度集中了上述三種方法的優點，在企業的產品進入生長期、成熟期，銷售員為開辟型或管理型時均可思索采用這類報酬制度。只是在采用這報酬制度時，他一定要思索到行政及管理上的要素。 此項制度的優點

41、是收入穩定，管理方面也能有效地控制銷售人力。而缺陷是實行此制度需求較多有關記錄及報告，因此提高了管理費用。 特別獎勵制度 特別獎勵制度是規定報酬以外的獎勵，即額外給予的獎勵。 此項額外獎勵分為錢財獎勵及非錢財獎勵兩種。錢財獎勵包括直接添加薪水或傭金，或間接的福利，比如：假期加薪，保險制度，退休金制等等。非錢財獎勵的方式很多，比如：經過推銷競賽給予銷售員一定的榮譽，像記功、頒發獎章及留念品等。 此項制度的優點是鼓勵作用更為廣泛有力，經常可以促進滯銷產品的銷售。而此項制度的缺陷是獎勵規范根底不夠可靠，這就足以引起銷售員之間的不平及管理方面的困擾。 4如何選擇報酬制度 銷售經理終究應選擇報酬制度呢？

42、 可以根據企業在市場中所處的不同情況來選擇報酬制度。 例如當企業在導入期開辟市場時，普通多聘用開辟型銷售員，此時的報酬制度多會選擇傭金制，以最大限制刺激銷售員開發市場。當企業的產品曾經進入成熟期、市場需求維護和管理時，企業多會聘用管理型銷售員，此時的報酬制度多會采用薪水加獎金制度。 還可以根據企業所消費的產品來決議選擇什么類型的報酬制度。 當企業所消費的屬于產業用品或工業用品時，所采用的銷售方式多為“推為主，銷售員大多直接與最終運用者見面，這時售后效力顯得尤為重要，因此在選擇報酬制度時可思索采用薪水加傭金制度或薪水加傭金加獎金制度，這不但可以提高銷售員銷售的積極性，也能提高售后效力的質量。當企

43、業所消費的產品屬于日常用品或消費品時，這類產品大多銷量大，周轉率高，流轉速度快，銷售員所采用的便不再以“推銷為主，更多的是運用專業銷售的方式，這時可思索選擇純粹傭金制度或薪水加傭金制度。 此外，銷售經理也要留意在各類報酬制度不同收入程度之下，能夠使企業獲得的邊沿收入情況如何。從管理方面的觀念來看，每種方法所支付一元所產生的邊沿收入，必需與每一元邊沿報酬本錢相等。假設由多付一元獎金所添加的收入，大于減少一元薪水所降低的收入，那么獎金的比例即可添加。但在這種情況也，獎金對收入的影響，仍比薪水對收入的影響大。第八章：銷售管理控制下深圳市麥肯特企業顧問， 2001-10-10， 作者: HYPERLI

44、NK emkt/cgi-bin/author.cgi?author=%CE%E2%BA%E9%B8%D5 吳洪剛銷售人員評價與才干開發業績考評的根本目的在于發揚和運用銷售人員的才干。因此，銷售人員如何做到自我開發對也是公司業績考評應留意的問題。 1才干、成果與考核規范的關系 從原理上講，才干和成果是因果關系。即才干強，就能獲得優良成果；才干差，成果也差。但是，在才干和成果之間并不能劃等號。由于具備的才干與發揚的才干往往并不相等，這兩者之間的差額就是通常所說的潛能。因此會出現一個人成果并不能充分表達才干的景象，就是說，成果能夠只代表一個人有才干的一部分而不是全部。 如何使一個人的成果能充分表達他

45、的才干呢？這實踐上就是一個如何開掘人的潛能的問題。這里，除了本人的任務態度外，影響個人潛能發揚的一個很重要的要素就是外部的任務壓力 公司考核規范。 考核規范構成了一個人在公司內部的行為準那么。假設該規范能呵斥一種充分的任務成就的壓力，同時又在公司成員的才干范圍內，那么就能使個人的才干得到開掘，成果得到 提高。反之，假設該規范過低，過寬，那么就會使個人不用使出全力即能得到好成果，這校舍的潛能就會被埋沒。 因此可以說，才干和成果的關系取決于考核規范的制定，規范例題與否，直接影響到個人才干的開掘。 2運用規范開掘才干的方法 查清才干 進展才干開掘，必需從查清才干做起。銷售經理應充分了解銷售員的才干，

46、才干進展開發。 查清才干可采取以下步驟： 績效考核。首先現有的成果考核開場，查清什么任務做得好，什么任務沒做好。 素質考核。從本身素質方面查找任務成果的緣由。對于完成出色的任務，可檢查一下“他能否能完成更難程度的任務？對成果不佳的任務，可檢查一下“是不是由于才干缺乏，還是由于積極性不高，或是缺乏責任心？等等。 智力考核。包括各種根本知識和其他有關知識以及根本技藝的考核。 才干考核。逐漸檢查各項才干情況。如“這項任務完成出色，是由于閱歷豐富呢，還是由于協調才干強？或是“這項任務沒做好，是不是由于缺乏發明力呢？“雖然知識是夠了，但總是出錯，是不是由于缺乏判別力呢？ 像上面這樣按每種才干進展清查，假

47、設發現缺乏某種才干，就加以補充，即在職培訓。 修訂規范 在清查了每一個銷售員的才干程度后，就可以有針對性地對人員評價規范進展修訂。普通來說，新制定的規范要在每一銷售員平均才干之上，最好能接近才干優秀人員的程度。這時由于表現出來的才干并不是一個人有才干極限，一些才干只需在壓力下才干發揚出來。 3運用修訂規范開掘才干應留意的幾個問題 考核規范的壓力要適度 考核規范要到達這樣一種程度，即大多數人經過努力是可以到達的。這樣的規范所構成的壓力，會使銷售員更好地發掘本人的潛能，更有效地完成義務，現實闡明，此時他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。 但同時，考核規范又不能定得太高，令人感到可望不可及。假設

48、這樣，考核對象很能夠產生沮喪、自暴自棄的心情。可者，壓力太大，精神一直處于過度緊張，結果任務變形，思想愚鈍，效率下降。 因此，考核規范的程度要適度，規范產生的壓力以能提高任務效率為限。 考核規范要有一定的穩定性 考核規范是考核一個人任務績效的權威性文件，因此，需求有相當的穩定度，以保證規范的權威性。當然，這種權威性還必需建立在規范程度的適度性根底上。普通來說，規范一經制定，其根本框架不會改動。 當然，由于時代的變化，技術的提高，知識的更新，會對銷售人員評價的考核規范提出新的要求。在這種情況下，有必要對規范作一定的修訂。一部好的考核規范，這種修訂往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，

49、而不能夠作更大的改動。 對于一個新創建的公司來說，由于缺乏閱歷，規范的制定往往不夠完善，因此，經常修訂規范往往是不可防止的。在這種情況下，汲取同行業其他公司的閱歷，參照國內國際的先進管理閱歷，建立一套經得起考驗的銷售人員考評規范。 案例： 別出心裁的獎勵IBM公司為了充分調發動工的積極性，采取了各種獎勵方法，即有物質的，也有精神的，從而使員工將本人的切身利益與整個公司的榮辱聯絡在一同。該公司有個慣例，就是為任務成果列入前3%的銷售人員舉行盛大的慶賀活動。公司里一切的人都參與“100%俱樂部舉行的為期婁天的聯歡會，而排在長輩%的銷售人員還要榮獲“金圈獎。為了顯示這項活動的重要性，選擇舉行聯歡會的

50、地點也很講究，比如到具有異國情調的百慕大舉行。對于那些有幸多次榮獲金圈獎的人來說，就更添加了榮譽感，有幾個金圈獎獲得者在他們過去的任務中曾20次被評選進入“100%俱樂部。在頒獎活動期間，分幾次放映有關他們本人及其家庭的紀錄片，每人約占5分鐘左右，該片質量與制片廠的質量不相上下。頒獎活動的一切動人情景難以用言語描畫，特別應指出的是，公司的高級指點自始自終參與。更激起人們的熱情。 績效評價中的問題對每一個銷售經理來說，及時，準確的績效評價是非常重要的。既然績效評價對銷售員的管理如此重要，為什么這么多銷售人員害怕接受評價呢？為什么績效評價難以順得進展呢？ 1績效評價的過程 和生活中的一切事情一樣，

51、進展績效評價也有正確與錯誤之分。思索一下績效評價過程對銷售員及企業的重要性，就會發現正確的評價才是銷售經理最感興趣的。 許多經理對待績效評價過程缺乏遠見：我如何才干盡快完成這項任務，然后回去做我真正的任務。經理真正的任務是什么？許多銷售經理匆忙進展評價，他們只思索到近平的幾個績效事例，然后，就在這些事例的根底上，做出了整個評價，再把他們拋之腦后。由于很少有經理可以給銷售員提供不斷的有意義的績效反響，而這些反響是銷售員做好任務所需求的，所以績效評價變成了一件可怕的事情，充溢了驚奇和絕望；或者由于績效評價經過粉飾，使評價成為管理中一項毫無意義的活動。這些都不是評價銷售員的正確方法。 績效評價過程不

52、僅僅是書面的和正式的，它的范圍要廣泛得多。這里有5個步驟可以協助 完成這個更廣泛的過程，按照這些步驟來評價銷售人員的績效： 設定目的、期望和規范。 在銷售員到達目的或完成期望以前，銷售經理必需給他們設定目的和期望，并制定規范來衡量他們的績效。然后，在評價銷售員以前把評價規范傳達給銷售員。實踐上，績效審查從任務的第一天就真正開紿了！從第一天開場，就要通知銷售員如何評價，和他們展現所用的評價方式，并解釋評價程序。 給予延續的、明確的反響。 無論哪一天，看到銷售員做得對，就要在當時當地通知他們。假設他們錯了，也要通知他們。不斷地、經常地進展反響比把問題積累起來在某些場所反響，要有效得多。最好的正式績

53、效評價包含著最少的令人驚奇的成分。 預備一份正式的書面績效評價。 每個企業對正式評價有著不同的要求。一些評價比較簡單，僅有一張表格，只需求在表格上作符號，其他的評價那么要求廣泛地表達現實根據。用現實來支持評價，要使評價與步驟1中設立的目的、期望和規范相關，這樣才干使他對銷售員的評價有意義。 會見銷售員，討論正式績效評價。 只需親身接觸銷售人員，才干讓銷售人員了解他的信息。留出適宜的時間會見銷售員并討論他們的績效評價。適宜的時間不是指5分鐘或10分鐘，而是至少1小時！當他預備正式的績效評價會議時，要一是一，二是二。選擇一個溫馨的，不會分散留意力的地方。會議應該是積極向上的，即使他不得不討論績效問

54、題時，也要設法和銷售員一同協作來處理問題。 設定新目的、新期望和新規范。 正式的評價會議給他和銷售員提供了一次時機，利用這次時機都可從一些不可防止的日常話題中退出，再從大局出發進展思索。雙方都有時機審查和討論表現好的或表現不好的績效。在這個評價根底上，就可以為下一個審查階段設定新目的、新期望和新規范。績效評價過程的最后一步變成了第一步，新的評價又開場了。 雖然大部分正式績效評價每個月或每季度進展一次，但作為經理，他應該對銷售員的績效及早作出經常的，非正式反響。假設看見銷售員做對了，就要在當時當地通知他們。不要等一年后再通知他們。同樣地，假設銷售員出了問題，也要及時通知他們，讓他們知道他的關懷。

55、 2評價者常犯的錯誤 評價者在評價過程中很容易掉進某個圈套中去。一步走錯就會掉進圈套，為了防止這樣，請記住這些評價者常犯的錯誤。 成見效應 這種效應常發生在這種情況下，即當一名銷售員表現不錯時，他會忽視他在其他領域的表現。例如，他給銷售明星他是保證公司收入不斷增長的急需人才很高的評價一種成見，而不顧他回絕按時完成，提交設計任務的現實。 案例： 自下而上的、全方位的評價最近幾年，出現了一種新的績效評價方式。與傳統的自上而下的評價方式相反即與經理審查績效的方式相反，是一種自下而上的評價方式即下屬評價經理的績效的方式。假設他以為從經理那里得到廉價很不溫馨的話，闡明他依然沒有深得其道。他從銷售員直接的

56、真實反響中得知，他做的一切不利于他們做好任務。沒有比這更讓他吃驚的了！ 雖然他覺得不自在，但這種自下而上的評價是無價的，誰能比銷售員更好的來評價他對企業的影響呢？這種制度如此有效，因此500家最強企業，比如聯邦快遞公司和其他公司，曾經使自下而上的評價方法制度化，而且使之成為企業文化的一部分。在最近的調查中，美國將近15%的公司運用了自下而上的績效評價的一些方式來評價企業經理的績效。 全方位的評價方法也很受歡迎，這種方法在利瓦伊斯特勞斯和波音等公司運用。利瓦伊公司的全方位評價程序規定，一切雇員都要接受主管、下屬和同事的評價。對僥幸的雇員來說，評價的結果能夠出乎預料，這些雇員是評價的主體，他們還能

57、夠發現，本人對本人的評價比他人更謹慎，更切合實踐。 干草叉效應 與成見效應相反，當銷售員一次不良的表現對銷售員的全部績效評價產生不利影響時，就產生了干草叉效應。例如，他的行政助理在評價前一個月做得相當不錯，但在上星期，他沒按時提交一份建議書，這份建議書是關于繼續廣告業務方面的。結果他們公司失去了主筆廣告業務，他就合助理一個很尖刻的評價。 刻板方式 當對銷售員先入之見影響了他對銷售員的評價時，就產生了刻板印象。例如，他能夠置信女銷售員要比男銷售員更擅長安裝電子部件。結果，由于刻板印象，他想當然地以為女銷售員更好，并給予他們很高的評價。而男銷售員不得不在他仔細評價他們之前，證明本人一番。 對比 通

58、常，當銷售經理同時評價兩名銷售員時，很容易對比他們的績效。假設其中一名銷售員在某個方面表現較差，另一名銷售員相比之下能夠會好一點。相反，假設一名銷售員在某一個方面表現較差，另一名銷售員與之相比能夠真的表現很好。他對每一名銷售員的績效的評價應建立在他們本人的程度之上，而不要建立于其他銷售員表現好壞的根底上。 反射 每個人都有喜歡那些非常喜歡本人的人，這是很自然的。這就使他很容易掉到這樣一個圈套里，即對行為與他想像的人評價就高；對行為與他差別很大的人評價就低。當對他喜歡的銷售員有利時，就對他不喜歡的銷售員不利。 壞音訊 許多經理害怕進展績效評價的緣由之一，就是這樣做會迫使他們成認銷售員的失敗，然后

59、再把這些失敗通知銷售員。幾乎沒有經理情愿把壞音訊傳給銷售員，但讓銷售員得悉壞音訊與好音訊是同等重要的。否那么的話，他們就不知道哪里需求提高。假設他們不知道哪里需求提高，那么他們也不會提高。 3評價任務不順利的緣由 對銷售員的評價幾乎沒有進展順利的。不但評價寫得差，缺乏有根據的事例和深化了解，而且對于績效評價的主要過程，沒有給予足夠的時間和注重。結果，績效評價沒有到達經理所期望的那種效果。 恐懼的氣氛彌漫著整個評價過程。通常，經理睬感到不勝任這項任務，銷售員們沒有做好任務所需的及時的，高質量的反響。最重要的是，潛在的緊張心情經常伴隨著績效評價過程，產生這種心情的主要緣由是，大部分公司把績效評價與

60、金錢、報酬聯絡起來。把評價集中在報酬上而不是績效上，或者評價短少根據的景象是很普遍的。 雖然剛開場績效評價過程本身相當簡單，但它不僅僅是把一年中所得到的信息一次填寫成三張表格，然后用一刻鐘會見銷售員，把評價結果傳達給他們，而是有更多的活動需求參與。績效評價過程從銷售員開場任務那一天就開場了，并且每一天都繼續著，直到他們調理職，升職、或分開公司。 整個過程包括給銷售員設定目的，監測他們的績效，指點他們，支持他們，與他們協商，并向他們不斷提供績效反響，不論是好的還是壞的。在舉行一年一次或在年一次的績效主價會以前，假設他不斷在進展這些活動，他就會發現審查是一個非常好的總結，并且審查過去的績效，不會使