1、PAGE PAGE 14實用管理基礎復習提綱一、實用管理基礎課程考核說明（一）考核對象本課程考核對象為“一村一名大學生計劃”的學生。（二）考核方式本課程采用形成性考核和終結性考核相結合的方式。形成性考核包括4次作業，其成績占學期總成績的20%。終結性考核即期末考試，成績占學期總成績的80%。（三）命題依據本課程的命題依據是中央廣播電視大學實用管理基礎一書和本考核說明。（四）考試要求鑒于本課程是一門具有很強的實踐性的基礎課。主要考核學生對基本理論、基本技能、基本方法的理解和應用能力。在能力層次上，從了解、理解或掌握、重點理解或掌握三個角度來要求。了解是要求學生對本課程的基本知識和相關知識有所了解

2、；理解或掌握是要求學生對基本理論、基本技能和基本方法，不僅要知道是什么，還要知道為什么；重點掌握或理解是要求學生能綜合運用所學的基本理論、基本方法和基本技能，根據所給的條件，靈活自如地處理業務問題。（五）命題原則1本課程的考試命題在本考核要求和文字教材范圍之內。按照重分析理解和理論聯系實際原則，既考查學生對基本知識的理解能力，又考查運用所學知識綜合分析問題和解決問題的能力。2試卷將盡可能兼顧各個能力層次。在一份試卷中，各層次題目所占分數比例大致為：了解10%左右，理解或掌握占30%左右，重點理解或掌握占60%左右。4試卷要合理安排題型的比重。題型大致分為：單選（20）、判斷改錯（30）和案例分

3、析題（50）。5試題的能力層次和題型是兩個不同的概念。在各題型中，都可以含有不同能力層次的題目。命題時要兩者兼顧，在一份試卷中應保持合理結構。（六）考核形式形成性考核形式為平時作業(4次)；期末考試形式為開卷筆試。（七）答題時限期末考試的答題時限為90分鐘。（八）其它說明考試時，考生可以攜帶教材和其它參考資料。二、知識點梳理第一章總論1、管理學的含義：管理是管理者為有效地達到組織目標,對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷進行的協調活動。這個概念包含以下幾層意思：(1)管理是一種有意識、有組織的群體活動；(2)管理是一個動態的協調過程,主要協調人與人之間的活動和利益關系,它貫穿于整個管理過程

4、的始終；(3)管理是圍繞著某一共同目標進行的；(4)管理的目的在于有效地達到組織目標,在于提高組織活動的成效；(5)管理的對象是組織資源和組織活動。管理作為協調活動,無非就是以最低的成本獲取和使用組織資源,以最佳方式安排組織活動各個環節的秩序,從而使組織活動更有效地趨向其目標。P 1、22、管理的性質：(1)管理的二重性：自然屬性和社會屬性；(2)管理的科學性；(3)管理的藝術性。管理的藝術性,強調管理的實踐性。還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和和訣竅。P2、33、了解管理與外部環境的關系(1)組織外部環境的構成：社會環境、政治環境、經濟環境、科學技術環境、文化教育環境、自然地理環境。P3

5、(2)外部環境的特征：復雜性。構成組織外部環境的因素包括人的因素、物的因素、政治經濟、技術、文化、自然條件等多方面的因素。交叉性。構成組織環境的各種因素是相互依存和相互制約。變動性。組織環境因素是不斷變化的。有的呈漸進性,變化比較緩慢,不容易為組織及時覺察和認識；有的呈突變性,它會很快地影響到組織的生存和發展。P4(3)組織與外部環境的關系：一是社會環境對組織的作用；二是組織對外部環境的適應性。P4(4)社會環境對組織的作用：社會環境對組織具有決定性作用；社會環境對組織具有制約作用；社會環境對組織具有影響作用。P4(5)組織對環境的適應。組織對環境的適應,主要是指組織對其社會環境的覺察和反應。

6、組織適應外部環境有兩種基本的形態：一是消極、被動的適應；二是積極、主動的適應。P4、54、管理的職能(1)計劃,計劃是管理的首要職能。首先,計劃從明確目標入手,為實現組織目標提供了保障。其次,計劃還通過優化資源配置保證組織目標的實現。再次,計劃通過政策、程序等的制定保證著組織目標的實現。(注：這是計劃的重要性)。(2)決策,就是指人們為了實現某一特定的目標,在占有信息和經驗的基礎上,根據客觀條件,提出各種備選的行動方案,借助科學的理論和方法,進行必要的計算、分析和判斷,從中選出一個最滿意的方案,以之作為目前和今后的行動指南。概括地講,決策就是針對預期目標,在一定條件的約束下,從諸多方案中選擇一

7、個方案并付諸實施。決策,是一個網絡系統,由輸入、處理、輸出和反饋四個環節。決策的實質是對未來行動方向、路線、措施等的選擇。企業管理的重點在經營,而經營的核心是決策。(3)組織,是具有一定目標、按照一定原則成立、有秩序的人事綜合體。組織由三個基本要素構成,即：目標、部門和關系。組織是管理的一項重要職能,其主要內容是：根據組織目標,在任務分工的基礎上設置組織部門；根據各部門的任務性質和管理要求,確定各部門的工作標準、職權、職責；制定各部門之間的關系及聯系方式和規范等。組織不僅是管理的職能,而且是管理的基礎。P6(4)人事,是指組織根據任務需要,通過選拔、培訓、開發等活動為組織各部門、各崗位配備合適

8、人選的活動。怎樣做好人事管理工作？首先,要做到人員的合理利用,合理配置,避免出現大材小用,有才不用,浪費人力資源的現象；其次,要做好報酬工作,使職工覺得付出的勞動得到了合理的報酬；再次,要通過培訓、指導等工作,使人們認識到自己的潛能,并將這種潛能發揮出來,最大限度地挖掘組織內可用的人力資源。P6、7(5)領導。管理的領導職能是一門藝術,它貫穿在整個管理活動中。(6)激勵,是人的需要和動機得到強化的心理狀態,其作用在于激發和調動人的積極性,從而使人們能以最大的努力和主動性投入工作并取得最大成效。激勵的作用：首先,激勵可以充分挖掘人的潛力；其次,激勵可以激發員工的創造性；再次,激勵可以增強員工的主

9、動性。P7(7)控制。控制的實質就是使實踐活動符合于計劃,計劃就是控制的標準。P8(8)協調。協調,就是正確處理組織內外各種關系,為組織正常運轉創造良好的條件和環境,促進組織目標的實現。協調的作用：使個人目標與組織一致,促進組織目標實現。解決沖突,促進協作。提高組織效率。P85、古典管理理論在美國表現為泰羅創建的科學管理理論；在法國表現為法約爾創建的一般管理理論；在德國表現為韋伯創建的行政管理理論。P9(1)科學管理之父-泰羅。科學管理的主要內容：制定科學的作業方法。科學地選擇和培訓工人。實行有差別的計件工資制。將計劃職能與執行職能分開。計劃職能實際上就是管理職能,執行職能則是工人的勞動職能。

10、實行職能工長制。在管理上實行例外原則。P10(2)法約爾的代表作工業管理和一般管理,被譽為“經營管理理論之父”、“管理過程學派的創始人”。他認為企業的經營有六項職能。法約爾認為管理處于核心地位。計劃是管理的首要職能。他提煉出十四項管理原則。P10、11(3)韋伯的代表作社會組織與經濟組織理論,被稱為“組織理論之父”。韋伯認為存在三種純粹形態的權力：理性-合法的權力；傳統的權力；超凡的權力。韋伯的理想行政組織體系的特點：明確的分工；自上而下的等級系統；人員的使用；職業管理人員；遵守規則和紀律；組織中人與人之間的關系。韋伯認為,理想的行政組織體系最符合理性原則,是達到目標、提高勞動生產率的最有效的

11、形式。在精確性、穩定性、紀律性和可靠性等方面都優于其他組織。P11、126、行為科學理論(1)梅奧的主要著作有工業文明的人類問題、工業文明的社會問題。P13(2)霍桑試驗：工廠照明試驗；繼電器裝配試驗；談話研究；觀察試驗。梅奧等人通過上述試驗得出結論是：人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響,而且還受到社會環境、社會心理 因素的影響。P13(3)梅奧人際關系學說的主要內容：職工是“社會人”；滿足工人的社會欲望,提高工人的生產士氣是提高生產效率的關鍵；企業存在著“非正式組織”。“非正式組織”中則以情感的邏輯為重要標準,對生產效率的提高有很大的影響。P14(4)行為科學理論：廣義的行為科學

12、是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法,研究在自然和社會環境中人的行為的科學。有心理學、社會學、社會人類學等。狹義的行為科學是指有關對工作環境中個人和群體的行為的一門綜合性學科。為了避免同廣義的行為科學相混淆,出現了組織行為學這一名稱,專指管理學中的行為科學。可分成三個層次,即：個體行為、團體行為和組織行為。P147、現代管理理論(1)管理過程學派。管理過程學派的創始人是享利法約爾。他認為管理職能有計劃、組織、協調和控制等五個。厄威克主張計劃、組織、控制三職能學說；古利克提出計劃、組織、用人、指揮、協調、報告、預算七職能。P15(2)經驗學派。代表人物是德魯克和戴爾。該學派主張通過分析經驗來

13、研究管理學問題。P15(3)系統管理學派。系統管理學派認為,組織是一個相互聯系的若干要素組成、為環境所影響的并反過來影響環境的開放的社會系統。它是一個由目標和價值、結構、技術、社會心理、管理等五個分系統組成的系統。P15(4)決策理論學派。決策理論學派認為,管理就是決策。管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務,管理人員應該集中研究決策問題。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策。他的研究重點放在非程序性決策方面,提倡用電子計算機模似人類思考以解決決策問題。P15(5)管理科學學派。管理科學學派主張運用數學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題,求出最佳方案,實現企業目標；經營管理是管

14、理科學在管理中的運用；信息情報系統就是由計算機控制的向管理者提供信息情報的系統。P16(6)權變理論學派。權變理論學派試圖通過“權宜應變”融各學派學說于一體。8、管理理論新發展(1)企業戰略。是有關企業長遠和企業全局發展的謀劃和策略。戰略管理的核心是對企業現在和未來的整體效益活動實行全局性管理。企業戰略管理的內容包括企業戰略任務、目標、方針到戰略實施的全過程。該過程一般由戰略制定、戰略實施和戰略評價及控制等組成。P16(2)企業文化。企業文化理論發源于美國,而企業文化的實踐卻首先在日本得到較快的發展。P16企業文化由三個部分組成：企業精神。企業精神是企業文化的核心,是呈觀念形態的價值觀、理想和

15、信仰等。制度文化。是企業文化的中間層,是把企業精神和物質文化二者聯系起來,使企業文化制度化、規范化的行為準則。物質文化。它是企業文化的外圍層,是呈物質形態的產品設計、產品質量、廠容廠貌、員工服飾等,它們企業文化外在形象的具體體現。P17企業文化的功能主要體現在：企業文化對企業員工的思想和行為起著導向作用；對企業員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。P18(3)學習型組織。彼得圣吉教授出版了他的享譽世界之作第五項修煉-學習型組織的藝術與務實,引起世界管理界的轟動。為什么要建立學習型組織？因為世界變化得太快。企業環境的變化要求企業不能像過去那樣被動地適應。美國殼牌石油公司總裁卡洛說

16、,“應變的根本之道是學習。”P18彼得圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能：系統思考。系統思考是為了看見事物的整體。進行系統思考一要有系統的觀點,二要有動態的觀點。P18超越自我。超越自我不是不要個人利益,而是要有更遠大的目標,要從長期利益出發,要人整合全局的整體利益出發。P18改變心智模式。不同的人,對同一事物的看法不同,是因為他們的心智模式不同。改變心智模式的辦法是,一要反思自己的心智模式；二要探詢他人的心智模式,從自己與別人的心智模式的比較中完善自己的心智模式。P18建立共同愿景。愿景是對未來的愿望、景象和意象。企業一旦建立了共同愿景,建立了全體員工共同認可的目標,就能充分發揮每個人的力量

17、。共同愿景的建立,是對每一個人的利益融合。P18團隊學習。團隊學習的目的,一是避免無效的矛盾和沖突,二是讓個別人的智慧成為集體的智慧。團隊學習的一種很重要的形式是深度會談。P19(4)企業再造。邁克爾海默與杰姆斯錢皮合著了企業再造工程一書。企業再造的目的,是增強企業競爭力,從生產流程上保證企業能以最小的成本、高質量的產品和優質的服務贏得客戶。企業再造的實施方法是,以先進的信息系統和信息技術為手段,以顧客中長期需要為目標,通過最大限度地減少對產品增值無實質作用的環節和過程,建立起科學的組織結構和業務流程,使產品的質量和生產規模發生質的變化。企業再造強調以顧客為導向和服務至上的理念,對企業整個運作

18、流程進行根本性的重新思考,并加以徹底的改革。企業必須把重點從過去的計劃、控制和增長轉到速度、創新、質量、服務和成本,以便吸引顧客、贏得競爭和適應變化。P19第二章計劃1、計劃工作的含義：廣義的計劃工作,是指制定計劃、執行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃工作,是指制定計劃,即根據組織內外的實際情況,權衡客觀的需要和主觀的可能,通過科學的預測,提出在未來一定時期內組織所需達到的具體目標及現實目標的方法。狹義的計劃工作內容常用“SW+H”來表示。P252、計劃的種類(1)按計劃內容的表現形式分類：可將計劃分為宗旨、目標、策略、政策、規則、程序、規劃和預算等。P26(2)按企業管理職能分類

19、：可將計劃分為生產計劃、財務成本計劃、供應計劃、勞資計劃、安全計劃、人員培訓計劃、研究與開發計劃、銷售計劃等。P27(3)按計劃的內容分類：可將計劃分為專項計劃和綜合計劃。P27(4)按計劃所涉及的時間分類：可將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃往往是戰略性計劃,短期計劃通常是指年度計劃。P273、計劃工作的程序計劃職能是管理的最基本職能。靈活的計劃必須有充分的彈性,計劃-再計劃；不斷循環,不斷提高。計劃工作的步驟：(1)機會分析。(2)確定目標：目標內容(8個)；德魯克提出的一些基本目標只適用于企業公司。沃倫本尼斯在1969年發表組織發展一文中提出了自己的觀點,認為所有的組織都希

20、望實現六個基本目標。P28(3)制定計劃的前提,就是研究、分析和確定計劃工作的環境。P29(4)制定可供選擇的方案。選擇方案,不是找可供選擇的方案,而是減少可供選擇的方案的數量,以便對最有希望的方案進行分析。管理界有個說法：“若某一事物只有一個方法,則此方法大半會是錯誤的方法。”P29(5)評價各種方案。找出各種可供選擇的方案并明確它們的優缺點后,就根據前提和目標,權衡它們的輕重,對方案進行評估。在若干種方案并存的情況下,就要根據組織的目標來選擇一個最合適的方案。P29(6)選擇方案是決策的關鍵。P29(7)制定派生計劃。派生計劃是總計劃下的分計劃。(8)用預算形式使計劃數字化。它就是把計劃轉

21、化為預算,使之數字化,以大體反映整個計劃。預算實質上是資源的分配。P304、編制計劃的方法(1)滾動計劃法。這是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是在每次編制和修訂時,都要根據前期計劃執行情況和客觀條件的變化,將計劃向前延伸一段時間,使計劃不斷滾動、延伸,所以稱為滾動計劃。P30(2)網絡計劃技術法。網絡計劃技術即計劃評審術,又叫關鍵路線法,在我國也稱統籌法。它是利用網絡理論,制定計劃,并對計劃進行評價、審定的技術方法。這種方法起源于美國,我國60年代初開始使用網絡計劃技術。網絡計劃技術的基本原理就是,首先應用網絡圖的形式來表達一項計劃工作(任務、活動、工作等)的先后順序和相互關系；其次,通

22、過計算找出計劃中關鍵工序和關鍵路線,然后通過不斷改善網絡圖選擇最優方案,并在計劃執行過程中進行有效的控制和監督,保證取得最佳的經濟效益。P30(3)線性規劃法。線性規劃方法就是通過建立線性規劃模型,來求解最優方案。線性規劃法編制經營計劃時,必須解決兩個問題：一是當計劃任務已經確定,如何統籌安排,才能做到以最少的資源去完成任務；二是在資源量確定后,如何合理地使用與分配,使得完成的計劃任務最多,這就需要運用線性規劃方法。P315、目標,是期望的成果。企業目標是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮斗目標,是企業經營思想的具體化。著名管理學家彼得德魯克提出,企業目標

23、惟一有效的定義就是創造顧客。企業創造顧客,意味著企業管理應著眼于有效地利用資源,在一定程度上滿足顧客對企業的不同要求,只有取得他們的支持和理解,才能實現長期穩定和發展。企業不僅是一個由職工、經營者和投資者為主體組成的經濟組織,也是一個包含顧客、供應商、競爭者、政府等要素在內的開放系統,應把這些系統要素的共同利益作為企業的目標。企業目標不應是單純地追求企業的發展,還要將社會責任、尊重人等都作為企業目標的組成部分。企業應在尋求自身發展的同時,努力為社會作貢獻。P32企業長壽是成功管理的直觀標志,也是企業的永恒追求。6、目標的特征(1)目標是組織經營思想的集中體現。P33(2)目標具有多重性。主要目

24、標是貢獻給企業顧客的目標；并行目標可分為個人目標、社會目標,是為企業的關系人服務的目標；次要目標是貢獻給企業本身的目標。次要目標是企業實現高效生產的前提和保障。P33在目標內容方面,彼得德魯克指出有八個領域必須訂出績效和成果目標來。這八個領域是：市場地位、創新、生產率、物資和財務資源、可盈利性、經理人員的業績和培養、工人的工作和態度、社會責任心。P33斯蒂芬P羅賓斯通過對80家美國最大公司進行調查,在這些目標中得到最高評價的前10個目標依次為：利潤率、增長、市場份額、社會責任、雇員福利、產品質量和服務、研究與開發、多元化、效率、財務穩定性。P33(3)目標具有層次性。有：綜合的企業總目標、具體

25、化為各管理層的中層目標,特定的個人目標。P33(4)目標具有變動性。從泰羅時代單純的利潤目標,到強調人際關系。當前,企業目標中融入了社會責任,提倡綠色管理的內容；企業目標必須與政府的政策相一致。P347、目標管理的含義：目標管理就是用系統的方法,使許多關鍵管理活動結合起來,高效率地實現個人目標和企業目標。具體而言,它是一種通過科學地制定目標、實施目標,依據目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。從形式上看,目標管理是一種程序和過程。P358、目標管理的實施過程P35、P36(1)目標建立。目標建立是目標管理實施的第一階段,主要是指企業的目標制定、分解過程。現代管理學提倡參與制目標設定法,企業

26、員工參與企業目標的設立。目標設立過程中,要注意的問題：目標要略高于企業當前的生產經營能力,保證企業經過努力能夠實現。目標要保證質與量的有機結合,盡可能量化企業目標,確保目標考核的準確性。目標期限要適中。目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標分解為一定的短期目標。目標數量要適中。要把目標限制在五個以內。(2)目標分解。目標分解要注意的問題。P36、37(3)目標控制。積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現目標動態控制的關鍵。P37目標控制應注意的問題：P38(4)目標評定。目標評定要注意以下幾點：首先進行自我評定。上級評定要全面。目標評定與人事管理相結合。及時反饋信息是

27、提高目標管理水平的重要保證。P38計劃工作的特征：目的性、主導性、普遍性和效率性。現代企業目標首先是企業經營思想的集中體現。日本在1957年率先將目標管理理論應用于企業管理之中。70年代以后,我國企業開始引入目標管理思想,實行比較廣泛的是目標成本管理、目標質量管理、目標利潤管理等。P39第三章決策1、決策：就是指為了達到一定的目標,從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策的特征：超前性、目標性、選擇性、可行性、過程性、科學性。P44、452、決策的類型：(1)按決策的重要程度,可分為戰略決策、戰術決策和業務決策。(2)按決策的復雜程度,可分為程序化決策和非程序化決策。(3)按

28、決策的可靠程度,可分為確定型、風險型和不確定型決策。3、決策的程序：P46-48(1)確定決策目標：就是指在一定外部環境和內部環境條件下,在市場調查和研究的基礎上所預測達到的結果。確定決策目標是決策的首要環節。決策目標分類：必須達到的目標、希望完成的目標和不予重視的目標。在確定決策目標,須注意以下幾個問題：要把目標建立在需要和可能的基礎上。要使目標明確、具體,并盡可能數量化,以便于衡量決策的實施效果。要明確目標的約束條件。要明確主要目標。(2)擬訂備選方案。(3)評價備選方案。評價的方法通常有三種：經驗判斷法、數學分析法和試驗法。(4)選擇方案：就是對各種備選方案進行總體權衡后,由組織決策者挑

29、選一個最好的方案。(5)實施方案。4、定性決策方法：(1)頭腦風暴法,也叫思維共振法,即通過有關專家之間的信息交流,引起思維共振,產生組合效應,從而導致創造性思維。頭腦風暴法的決策原則：頭腦風暴法一般分為三個階段：P48(2)特爾菲法：以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見,組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作參考再發給各專家,供他們分析判斷,以提出新的論證。特爾菲法的特點：匿名性、多輪反饋、統計性。P48、49(3)哥頓法：P49(4)其他定性決策方法：淘汰法、環比法。P505、定量決策方法：(一)確定型決策方法：其特點是只要滿足數學模型的前提條件,模型就給出特定的結果。(1)盈虧平衡點

30、法的基本原理：P50(2)盈虧平衡點基本原理公式：盈虧平衡點產量Q*=固定成本F(單位售價PV可變成本)P51例題計算過程：P51、52例題一：某公司生產某產品的固定成本為50萬元,單位可變成本為10元,產品單位售價為15元,其盈虧平衡點產量為：Q*= F(PV)=500000(1510)=5000005=10(萬件)。例題二：某公司生產某產品的固定成本為50萬元,產品單位售價為80元,本年度產品訂單為1萬件,問單位可變成本降至什么水平才不至于虧損？Q*= F(PV),10000=500000(80V),10000(80V)=500000,80000010000V=500000,8000005

31、00000=10000V,V=30000010000=30(元)。(2)盈虧平衡點法的其他應用。P52(3)使用盈虧平衡點法作決策應注意的問題。首先,應考慮產量適用區間。其次,是總收益與可變成本及產量之間的線性關注系假設。P53、54(二)風險型決策方法。風險型決策的標準是期望值。所謂期望值實質上是各種狀態下加權性質的平均值。當決策指標為收益時,應取期望值最大的方案；當決策指標為成本時,應取期望值最小的方案。(三)不確定型決策方法：(1)冒險法：指愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各種狀態下的最大損益為標準,在各方案的最大損益值中取最大者對應的方案。例：50,70,100,它所對應的方案,即10

32、0。(2)保守法：指決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態下的最小值為標準,再從各方案的最小值中取最大者對應的方案。例：在各種狀態下的最小值為20,0,-20,它所對應的方案,即20。(3)折衷法。(4)后悔值法所謂后悔值是指在某種狀態下因選擇某方案而未選取該狀態下的最佳方案而少得的收益值。(5)萊普勒斯法。P55-57第四章組織1、組織：是為了達到某些特定目標,在分工合作基礎上構成的人的集合。P612、社會系統學派的代表巴納德提出的構成組織的基本要素有：共同的目標,合作的意愿,信息的交流。他認為,信息的交流是連接組織的共同目標與個人意愿的橋梁。P613、組織含義：(1)組織是一個人為系統

33、；(2)組織必須有特定目標；(3)組織必須有分工與協作；(4)組織必須有不同層次的權利與責任制度。P624、理想組織模式的基本特征：(1)勞動分工。工作應當分解為簡單的、理性的和明確定義的任務。(2)職權等級。各級職務和崗位應當按等級來組織。每個下級應接受上級的控制和監督。(3)正式的選拔。組織的所有成員,其技術資格都是經過培訓、教育或正式考試取得的。(4)正式的規則和制度。(5)非人格性。規則和控制的實施具有一致性,避免摻雜個性和雇員的個人偏好。(6)職業定向。管理者是職業化的官員而不是他所管理的單位的所有者,他們領取固定的工資并在組織中追求它們職業生涯的成就。P625、在管理學中組織的含義

34、：(1)靜態方面：指組織結構,即：反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。(2)動態方面,指維持與變革組織結構,以完成組織目標的過程。P636、企業組織結構：(1)組織結構的本質是職工的分工合作關系。(2)組織結構的核心內容是權責利關系的劃分。(3)組織結構設計的出發點與依據是企業目標。P637、組織的類型：(1)正式組織一般是指企業中體現企業目標所規定的成員之間職責的組織體系。(2)非正式組織是在共同的工作中自發產生的,具有共同情感的團體。巴納德認為,非正式組織不一定具有明確的共同目標,但有著共同的利益、觀點、習慣或準則。P648、非正式組織的作用：(1)一些不適于通過正式組織解決的

35、問題,通過非正式組織容易解決。(2)利用非正式組織的情感交流渠道,維持企業人員的穩定與團結。(3)尊重非正式組織的存在,使職工有表達思想的機會,工作中減少厭煩感。加強協作關系。P649、組織工作原則：(1)目標任務原則,企業組織設計的根本目的,就是為了實現企業的戰略任務和經營目標。P64(2)責權利相結合的原則。權力是責任的基礎,有了權力才可能負起責任；責任是權力的約束,有了責任,權力擁有者在運用權力時就必須考慮可能產生的后果,不至于濫用權力；利益的大小決定了管理者是否愿意擔負責任以及接受權力的程度。P65(3)分工協作原則及精干高效原則。專業化分工有利于提高企業效率。應注意的問題：要注意分工

36、的合理性,即分工要符合精干的原則。一是要求部門的設置必須合理；二是要求各個部門的人員配備必須合理。要注意發揮縱向協調和橫向協調的作用。縱向協調就是要在縱向等級鏈的每一個環節之間搞好協作關系；橫向協調就是要搞好各個專業職能管理之間的協作關系。要加強管理職能之間的相互制約關系。P65、66(4)適宜的管理幅度原則。管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。一般來說,管理幅度以4-6人較為合適。管理幅度的大小同管理層次的多少成反比關系。P66(5)統一指揮原則和權力制衡原則。所謂統一指揮,是指無論對哪一件工作來說,一個下屬人員只應接受一個領導人的命令。權力制衡,是指無論哪一級領導人,其權

37、力運用必須受到監督,一旦發現某個機構或者職務有嚴重損害組織的行為,可通過合法程序,制止其權力的運用。要處理好以下關系：正確處理直線經理與職能經理的關系。為避免多頭指揮或無人負責的現象,應實行首腦負責制。在同一層次的領導班子中,必須明確主輔關系,副職必須服從正職,正副職之間是上下級關系。一級管一級。即“指揮鏈”原則。企業高層領導,一定要保證行政指揮權的統一。P66、67(6)集權與分權相結合的原則。企業在確定上下級權力劃分時,主要考慮以下因素： 企業規模的大小。企為產品種類的多少。企業經營單位的數量、區域分布和產品市場范圍。企業發展戰略。P6710、組織結構設計的程序：因素分析。職能分解與設計。

38、組織結構的框架設計。組織運行保障設計。反饋和修正。P6811、企業所處的微觀環境,主要由企業的供應商、競爭者、相關企業、顧客、社會公眾構成。P6912、企業的宏觀環境主要包括：人口環境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治環境、社會文化環境。P6913、根據企業面臨的環境的穩定性,可以將企業的環境劃分為：穩定的環境、變遷的環境和劇烈變化的環境。在外部環境比較穩定的環境下,企業的預測可信度較高,企業內部的部門劃分可以較細一點,可以較多地運用規范手段實現部門之間的協作關系,權力分配可以體現集權的特點。P69外部環境變化不大時,企業組織結構可以體現較強的剛性；外部環境變動較大時,結構彈性應該大一些,要

39、應付外部環境不確定性造成的生產不確定性。P6914、小批量生產企業的產品具有差異化的特點,常常根據顧客的要求進行設計、生產,對企業人員技術水平要求較高,技術權力要求分散,適于采用分權組織模式；大批量生產的企業生產專業化程度較高,產品品種少,主要是進行標準化生產,對職工技術要求相對較低,適于采用集權式組織形式。P69、7015、企業各種資源擁有量較大,生產規模大,管理層次較多,適用于分權式組織形式；人員素質較高,適于分權管理；企業高級管理人員能力較強,適于集權管理。P7016、職能設計的主要內容：(1)基本職能設計。(2)關鍵職能設計。(3)職能分解。(4)橫向協調設計。P7017、亨利明茨伯格

40、提出了協調方式的三段論：(1)協調方式經歷了相互調整方式：雙方直接接觸,而不是借助于規章制度來實現彼此的協作。(2)直接監督方式：由管理者統一指揮和監督職工的活動,以實現整體協調。(3)標準化方式：通過工作過程、工作成果、工作技能的標準化實現協作關系。P7018、橫向協調關系設計的內容：(1)制度協調方式設計。(2)結構協調方式設計。(3)人際關系協調方式設計。制度性與結構性協調方式都在一定程度上改變了責權關系,是協調的主體方法。人際關系協調方式是這兩種方式的重要補充。P7119、組織結構的框架設計的主要內容：(1)企業高層權責關系的形式。(2)企業各部門、崗位的責權劃分。P7120組織運行保

41、障設計：(1)管理規范設計。(2)人員配備與訓練設計。P7121、反饋與修正：組織設計的科學性需要通過組織的運行來體現,及時接受反饋信息有助于及時發現問題并進行必要的修正。P7122、傳統的組織結構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、直線職能參謀制。現代組織結構模式主要有事業部制、矩陣制、多維立體制等。其中主要有直線職能制和事業部制兩種。P7123、直線制是組織發展初期的一種簡單組織結構模式。直線制組織結構形式的特點是：沒有管理部門。結構形式結構簡單,權責分明,指揮統一,工作效率高。P7224、職能制組織結構。職能制是泰羅首先提出的。其特點是：按專業分工設置管理職能部門,各部門在其業務范圍內

42、有權向下級發布命令,每一級組織既服從上級的指揮,也聽從幾個職能部門的指揮。P7225、直線職能制(又稱U型結構)組織結構。它是以權力集中于高層為特征的組織結構。它的基本特征：在于企業的生產經營活動按照功能劃分為若干個職能部門,每一個部門又是一個垂直管理系統,由企業最高層領導直接進行管理,所以U型結構又叫“功能型垂直結構”。P73U型結構的優點是,由于垂直領導,有利于企業集中有限的資源,按總體設想,投資到最有效的項目上去。同時這種結構還有利于產供銷各個環節之間的緊密協調,這一點對于縱向一體化的產品相關度很高的企業來說,尤其重要。P7326、控股型組織結構(即H型組織結構)27、事業部制組織結構(

43、又稱M型組織結構)。這是美國管理學家斯隆提出來的。最早采用M型組織結構的是美國通用汽車公司。P7428、U型結構、H型結構和M型結構的主要區別,在于公司總部是否作日常經營決策。M型結構和H型結構的相同之處是事業部和子公司都是獨立經營的；不同之處在于,一方面法律形式不同,另一方面(也是更重要的)是M型公司總部制定經營戰略并對事業部門進行戰略協調,而H型公司則注重對子公司的財產風險和人事進行控制,而非戰略協調。P7429、M型結構與U型結構相比具有以下幾個方面的優點：P75(1)權力下放,有利于最高管理層擺脫日常行政事務,集中精力研究企業的大政方針和戰略問題。(2)各事業部獨立核算,能充分發揮部門

44、管理的積極性、主動性和創造性,提高企業經營的適應能力。(3)各事業部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。(4)便于培訓管理人才。30、M型結構是現代企業成長和規模不斷擴大的產物,也是當代大型企業組織結構的主要形式之一。P7531、目前事業部制的具體形式：子公司型的事業部、參謀型事業部、產品型事業部、零部件型事業部、工程型事業部、地區型事業部、市場型事業部、顧客型事業部、營業型事業部、混合型事業部等。P75、7632、企業選擇事業部制的組織結構形式的條件：(1)產品條件、(2)市場條件、(3)經營條件、(4)授權條件。33、矩陣制組織結構：是把按照職能劃分的部門和按產品(或項目)劃分的小組結合起

45、來組成一個矩陣,一名管理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系,又參加項目小組的工作。P7634、矩陣制組織結構的優點：P77(1)將企業橫向與縱向關系相結合,有利于協作生產。(2)針對特定的任務進行人員配置有利于發揮個體優勢,集眾家之長,提高項目完成的質量,提高勞動生產率。(3)各部門人員的不定期的組合有利于信息交流,增加互相學習的機會,提高專業管理水平。35、矩陣制組織結構的缺點：由于項目組織是臨時性的組織,容易使人員產生短期行為。小組成員的雙重領導問題會造成工作中的矛盾。P7736、矩陣制組織結構的特點：這種形式適用于一些需要集中多方面專業人員集體攻關的項目或企業。P7737、多維立體

46、組織結構。所謂多維,是指企業中存在多種管理機制。按產品劃分的事業部制為利潤中心；按職能劃分的專業參謀結構成為專業成本中心；按地區劃分的管理結構成為地區利潤中心。這種組織形式的最大特點是有利于形成群策群力、信息共享、共同決策的協作關系。P7738、管理幅度：是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。高層管理人員的幅度通常是48人,較低層次的管理人員其幅度則為815人。P7739、確定適當的管理幅度時,首先要考慮影響管理幅度的因素。P7740、影響管理幅度的因素：(1)主管人員及下屬的素質和能力。(2)工作的性質。(3)工作的類別。(4)管理者及下屬的傾向性。(5)組織溝通的狀況。(6)組織環

47、境和組織自身的變化速度。P7841、管理幅度的確定原則是,一名管理人員能夠有效管轄下屬的人數是有限度的,確切的人數取決于組織內外一些基本因素的影響。P7842、管理幅度與管理層次的關系：管理幅度與管理層次成反比關系。管理幅度越寬,層次越少；管理幅度越窄,其管理層次就越多。P7843、在管理幅度一定時,組織規模與管理層次成正比。規模大,層次多,；規模小,層次少。44、集權：是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。P7945、分權：是決策在組織系統中較低層次的一定程度的分散。P7946、集權或分權的標志：P79(1)決策的數量。組織中較低管理層次作出的決策數目越多,則分權的程度越高；反之,

48、上層決策數目越多,則集權程度越高。(2)決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣,涉及的職能越多,則分權程度越高。(3)決策的重要性。若較低層次作出的決策越重要,影響面越大,則分權程度越高；相反,下級作出的決策越次要,影響面越小,則集權程度越高。(4)決策的審核。組織中較低層次作出的決策,上級要求審核的程度越低,分權程度越高；如果作出的決策,上級要求審核的程度越高,分權程度越低。47、影響集權分權的因素：P80(1)決策的代價。決策付出代價的大小,是決定集權與分權程度的主要因素。從經濟標準和信譽、士氣等無形標準來衡量的決策代價越高的決策,越不適宜交給下級決策者。(2)政策的一致性。如果希望保持

49、政策的一致性,那么集權程度就高些；如果希望政策不一致性,那么分權程度就高些。(3)組織規模。組織規模越大,管理層次和管理部門越多,為了提高管理效率,分權程度就高些；相反,如果組織規模較小,集權程度就高些。(4)組織的成長方式。如果組織是靠組織內部積累由小到大逐級發展起來的,則集權程度較高；若組織是由并購或聯合發展起來的,則分權程度較高。(5)管理哲學。(6)管理人員的數量及素質。如果管理人員數量充足、經驗豐富、訓練有素、管理能力強,則可較多地分權,反之,趨向集權。(7)控制技術手段。如果說控制技術與手段比較完善,主管人員對下屬的工作和績效控制能力強,則可較多地分權。48、授權：是指上級把自己的

50、職權(主要是決策權)授給下屬,使下屬擁有相當的自主權和行動權。授權包括三個方面：委派任務、委任權力、明確責任。P8049、授權的原則：(1)因事設人,視能授權。(2)明確責任。(3)不越級授權。(4)授權要適度。P80第五章人事1、人員配備：是根據組織目標和任務正確選擇、合理使用、科學考評和培訓人員,以合適的人員去完成組織結構中規定的各項任務,從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。P852、人員配備的程序：P85、86(1)制定用人計劃,使用人計劃的數量、層次和結構符合組織的目標任務和組織機構設置的要求。(2)確定人員的來源,即從外部招聘還是從內部重新調配。(3)根據崗位標準要求對應聘

51、人員進行考查,確定備選人員。(4)確定人選,必要時進行上崗前培訓,以確保能適用于組織需要。(5)將所定人選配置到合適的崗位上。(6)對員工的業績進行考評,并據此決定員工的續聘、調動、升遷、降職或辭退。3、人員配備的原則：(1)經濟效益原則。(2)任人唯賢原則。(3)因事擇人原則。因事擇人,就是員工的選聘應以職位的空缺情況和實際工作的需要為出發點,以職位對人員的實際要求為標準,選拔、錄用各類人員。(4)量才使用原則。量才使用,就是根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。(5)程序化、合理化原則。P864、管理人員的選聘標準：(1)較高的政治素質。(2)良好的道德品質。(3)相應的業務知識和水平。(

52、4)良好的決策能力。(5)較強的組織協調能力。(6)富于創新精神。(7)健康的身體素質。P89、905、對應聘者測試方式：(1)面談：結構式面談,是指考查人員事先擬好談話提綱和提問要點,引導備選人員在這個范圍內回答問題和發表意見；非結構式面談,是指考查人員事先不擬定談話形式和內容的框架,而是以漫談形式讓備選人員自由發揮。(2)模擬情景訓練,是指根據被試者可能擔任的職務,設計一套與該職務實際情況相似的測試項目,然后將被測試者安排在模擬的工作環境中,要求被測試者處理設定的各種問題,并根據其處理的方法和效果來評價其心理素質、潛在能力。P916、考評內容：(1)德：包括思想政治、工作作風、社會道德水平

53、。(2)能：是指員工從事工作的能力,包括體能,學識和智能,技能等。(3)勤：指管理人員的積極性和工作表現,包括紀律性、干勁、責任心、主動性等。(4)績：指管理者的工作效率及效果。P92、937、培訓方法：(1)脫產培訓：開辦短期培訓班；舉辦知識講座；管理人員定期脫產輪訓；選送高等院校接受正規教育。P95、96(2)在職培訓：職務輪換、臨時職務、委以助手職務。P96(3)其他方法：決策訓練、角色扮演、敏感性訓練。P96、97第六章領導1、領導：領導是在一定的社會組織或群體內,為實現組織預定目標,運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為,并將其導向組織目標的過程。(1)領導是一種活動過程。領導

54、活動不是領導者個人的孤立行為,而是一個包含著領導者、被領導者、作用對象和客觀環境等多種因素在內的一種活動過程。(2)領導的基本職責：是為一定的社會組織或團體確立目標、制定戰略、進行決策、編制規劃和組織實施等,并率領、引導、組織、指揮,協調、控制其下屬人員為實現預定目標而共同奮斗。(3)領導本質：是妥善處理好各種人際關系,形成以主要領導者為核心的,團結一致,為實現組織預定目標共同奮斗的一股合力。(4)領導的工作績效：不是由領導者個人,而是由被領導者的群體活動的成效如何表現出來的。領導與領導者是兩個不同的概念。領導是由領導者、被領導者、領導行為、組織目標、行為結果等共同構成的內容體系；領導者則是領

55、導行為主體,是領導的基本要素和領導活動的主體。P103、1042、領導的實質：在于影響。影響力由法定權力和自身影響力兩個方面構成。(1)法定權力：法定權是組織賦予領導者的崗位權力,它以服從為前提,具有明顯的強制性。法定權包括：決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權。P104、105(2)自身影響力：領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。構成領導者影響力的因素：品德、學識、能力、情感。P1053、領導理論：是研究領導本質及其行為規律的科學。(1)領導行為連續統一體理論：認為領導方式是一個連續變量,從“獨裁式”的領導方式到極度民主化的“放任式”領導方式之間存在著多種的領導方式,不

56、能抽象地講某種領導方式好,而另一種不好。該理論由鮑姆和施米特提出的。有七種代表性的領導模式：經理作出決定并宣布。這是最極權的模式。經理說服下級接受決定。經理提出計劃,征求意見。經理提出初步的決策方案,同下級交換意見。經理提出問題,征求意見,然后作出決定。經理規定界限,請小組作決定。經理允許下級在上級規定的界限內行使職權。P105-107(2)管理系統理論：這是美國心理學家利克特與阿吉里斯提出的以人際關系為中心的領導方式理論。他們為論證職工參與管理的重要性,把領導方式分為四類：專權命令式。即領導人極為專制,對下屬缺乏信任,主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬,慣于由上而下地下達命令、傳遞信息,決策權高度集

57、中。溫和命令式。即領導者允許下屬反映意見和提出要求,允許下屬有一定的決策權,但嚴加控制。協商式。領導對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見,重大決策由領導者裁決,具體事項由下屬安排或協商解決。參與式。即主管領導對下屬完全信賴,凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬參與組織目標的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責范圍內的事項作出決定或共同作出決定。在這四種類型的領導方式中,參與式是效率較高的一種領導方式。因為,對人有四種激勵形式：經濟激勵、自我激勵、安全激勵和創造激勵。P107、108(3)管理方格理論：該理論由布萊克和莫頓提出。該理論用對生產的關心度和對人的關心度

58、兩種因素的不同程度組合來表示領導者的行為。其中五種類型最具代表性：1-1型：貧乏式領導。這種領導方式對生產和人的關心度都很小,領導僅僅扮演一個“信使”的角色,即把上級的信息單純地傳達給下級。9-1型：任務式領導。這種領導方式對生產和工作的完成情況很關心,抓得很緊；但是很少去注意下屬的士氣、情緒和發展情況。即通常講對下級干部只使用不關心、不培養；只抓業務,不抓思想。1-9型：逍遙式領導。又稱鄉村俱樂部式領導。這種領導方式只注重去創造一種良好的人際關系的環境,讓組織中的每一個人都感到輕松、友好并且快樂,但是很少去關心其工作和任務的完成情況及存在的問題。5-5型：中間路線式領導。這類領導方式對人和生

59、產都有中等程度的關心,其目的是追求正常的生產(業務工作)效率和說得過去的士氣。9-9型：協作式領導。這類領導方式無論對于人員還是生產(業務工作)都表現出最大可能的獻身精神,通過協調、綜合等活動來提高生產和士氣。布萊克和莫頓認為,只有這類領導才是真正的“集體的主管者”,他們能夠把企業的生產需要同個人的需要緊密地結合起來。(4)權變理論：亦稱隨機制宜理論。強調領導無固定模式,領導效果因領導者、被領導者和工作環境的不同而不同。影響較大的權變理論有菲德勒的隨機制宜領導理論。菲德勒認為對領導效果起重大影響作用的環境因素有：(1)上下級關系。(2)任務結構。(3)職位權力。P1094、領導方式的類型：P1

60、10、111(1)按權力控制程度,可分為集權型領導、分權型領導和均權型領導。(2)按領導重心所向,可以分為以事為中心的領導,以人為中心的領導,人事并重式的領導。(3)按領導者的態度,可分為體諒型領導、嚴厲型領導。(4)按決策權力大小,可分為專斷型領導、民主型領導、自由型領導。5、領導者個人素質：是指在先天稟賦的生理素質基礎上,通過后天的實踐鍛煉和學習形成的,在領導工作中經常起作用的內在要素的總和。主要包括：政治素質、知識素質、能力素質和身體素質。P112、1136、領導班子的合理構成：年齡結構、知識結構、能力結構、專業構成。P114、1157、領導藝術：(1)領導決策藝術。管理科學中的決策是指