1、一、群體決策的定義。群體決策，是指由兩個或兩個以上的人對一組可能的 備選方案做出抉擇的過程。由于決策群體中每個成員對這組可能的備選方案都持 有各自不同的偏好次序，所以群體決策也就是把這些偏好集結起來選定一個最終 決策方案的過程。二、決策的有效性決策的有效性是指決策實施后顯示出的客觀效果，它取決 于決策本身的客觀質量和決策被認可的程度。在討論群體決策的程序有效性之前， 應該明確什么樣的決策適合使用群體決策。一般而言，需要顧及的面較廣，時間 要求不太緊迫，但經不起失誤的重大決策問題應該采用群體決策。至于一般性的 業務決策問題，職責明確很關鍵，則應該采用個體決策。三、群體決策人員結構的有效性決策群體

2、的全面活動可以歸納為群體成員之 間的相互聯系與相互作用。因此，決策群體的成員如何構成才能使這一過程產生 正面效應，縮小負面效應，是群體決策組織工作的重要內容。群體決策人員結構 的有效性應該包括以下內容：（1）合理的知識結構。不僅有各種專業性業務知識，包括專業技術知識和專 業管理知識，還要有系統論、控制論、信息論、思維學和創造學等綜合學科的知 識。（2）合理的能力結構。要適應現代決策的需要，決策群體無疑要合理組合有 不同技能的人，形成多維性的能力結構。這些技能一般可歸納為觀察能力、分析 判斷能力、創新能力、應變能力和組織協調能力等幾類。（3）合理的年齡結構。決策群體通常要老、中、青搭配，這樣既可

3、以防止決 策班子老化，又可保持應有的活力和繼承性；既可充分發揮各年齡層次的優勢，又可彌補其相應的缺陷和不足。四、群體決策方法的有效性組織在進行決策前應該詳細分析所決策的問題， 根據問題的不同，結合決策方法的優勢與不足，選用不同的群體決策方法，從而 保證決策的有效性。（1）頭腦風暴法。這種方法明顯的優勢是決策形成的速度相對較快，確保最 終形成的決策融入了共識；增加每個人的參與感，提升參與者的成就感；在工作中塑造鼓勵創新的企業文化。不足在于由于參與人員過多，層次過于復雜，意見不易統一；在會議中做出的決策很可能不是經過深思熟慮的，容易出現意想不到的偏差。 由此看來，如果決策需要一些創新性高的想法可以

4、使用此方法，但是如果決策的 機密性和技術含量較高或者是專業性強就不適于使用此法。（2）德爾菲法。這種方法具有一定實用性和科學性，可以避免會議討論時由 于害怕權威而隨聲附和，或固執己見；同時也可以使大家發表的意見較快達成一致，參加者更易接受結論。此法的 不足在于專家選擇沒有統一且明確的標準，預測結果因個人經驗而變，缺乏嚴格 的科學分析；過程相對復雜，花費的時間較長。所以如果面臨的決策問題現有信息不夠完 備，需要作長遠規劃或大趨勢預測，影響預測事件的因素很多，主觀因素對預測 的影響較大就應該選擇德爾菲法進行決策。（3）必要條件限定法。這種方法用于解決多目標決策問題。由于組成群體的 成員可能對所要解

5、決的問題抱有各自的目標，這種目標上的差異會給群體解決問 題的過程增加一定的難度。為了便于達成群體的決策，可以采取一種策略，讓群 體的每一個成員從自身的角度列出解決問題滿足的一些“必要的合乎需要的條 件”，也即確定群體偏好的限制條件。然后，群體再設法找出一種行動方案滿足所 有這些條件的要求，這樣也就達成了比較一致的群體意見。五、群體決策執行的有效性再好的決策如果不能得到有效的執行，實現預期 的效果，多無異于一張空頭支票。所以群體決策執行的有效性，在整個群體決策 程序中非常重要。沒有清晰的目標：如果一次頭腦風暴的意圖是模糊不清的，就會導致停滯不前甚至失去方向。 所以一定要設立清晰的目標。一次頭腦風

6、暴的目的是，為了達到一個具體特定的 目標，而產生許多有創意的主意。最好的方法是，把這個目標設定成一個問題。 模糊的目標是無用的。“我們如何能做得更好？ ”就沒有“我們如何在下面的一年 內將銷售量翻倍？ ”要好。然而，問題中的數字也不應該過細，否則會使頭腦風 暴受到局限，減少更多的可能性。像“我們如何通過利用現有渠道和當前的產品 設置，使銷售量翻倍？ ”這樣的問題，也許就過于限制了。參與者的背景太過相近：條件允許的情況下，對于頭腦風暴的參與者盡量選擇不同部門的成員，避免 同部門成員之間思維邏輯方式太過相近而影響了整個活動的本意。如果只能在一 個部門中開展頭腦風暴，那么就盡量涵蓋不同的崗位，不同的

7、年齡層次，不同的 性別，新人和老手等。因為參與者的思維差異越大，越能提出不同角度的看法以 及奇特的創意，這樣效果是最好的。使領導成為討論的推動者：要小心在團隊中表現的獨斷專行的領導，他們可能會限制或固定住討論的內 容。如果這樣的領導在場，那么最好找一名能夠勝任推動者的獨立人士一一他要 能夠激勵大家積極的思考，并防止某一個人主導了全局。對頭腦風暴而言，最差 的一種情形是，部門經理既主持會議，同時又做記錄員和證明人。允許過早的評判：頭腦風暴最重要的原則是一一將評判推后。為了鼓勵大量不同凡響的好想法 出現，確保沒有人對任一想法提出批評、負面的評價或任何的評判，是非常重要 的。參與者說出的任何一個想法

8、，無論顯得多么愚蠢，都要記錄下來。在產生想 法階段不進行評判的原則極為重要，因而需要嚴格的加以執行。所以在開始討論 前一定要對該原則加以重申，如果在討論其間有人犯規，那么就需要對他進行及 時的制止，如果再加上一些小小的懲罰也未嘗不可。滿足于為數不多的想法：不要剛得到幾個想法，就開始分析。數量才最重要。想法的數量越多越好。 在一切活動當中，頭腦風暴是為數不多的數量能夠改善質量的活動。想想達爾文 式處理過程，各不相同的想法產生的越多，其中一些最終被選中的可能性就越大。 你需要很多的精力和各種聲音，才能得到大量特別的想法。完全無法使用的瘋狂 想法往往起到跳板的作用，引領我們想出可以被采用的新穎卓絕的

9、方案。因此， 要保持源源不斷的瘋狂想法一一你需要吻過許多許多的青蛙之后，才能遇到真正 的王子！沒有收場或后續執行：不要在沒有達到清晰的執行計劃之前，就結束頭腦風暴會議，即使已經產生 了一大堆想法。如果看不到一個真實的結果，人們會感到之前進行的過程沒有意 義，從而灰心喪氣。如果議題不大，想當場產生結果的，可以在討論結束后在會 上快速的分析一下得到的這些想法，同時將想法加以分類。例如，把關于市場、 銷售或其他方面的有見地的和有趣的想法分別展示在不同的掛圖板上。這種重新 整理想法的形式能幫助我們發現新的組合及可能性。有些人會使用便貼紙，以便 將各種想法方便隨意的組合。如果時間較為緊迫，可以使用五分制

10、評分法選出最好的創意。參與者為每個 想法打分。他們可以自由的將五分分配給喜歡的想法。比如，將五分平均分給五 個想法，每個想法得到一分，也可以將五分全部給某一個想法。然后，將每個想 法的得分相加，選出得分最高的想法，留待后議。最后，在會議結束前，以感謝每個人對頭腦風暴做出的貢獻作為收場。應該 再次提到一到兩個最好的、最有創意或最有趣的想法。然后，考慮一下哪些想法 是可以付諸實施的一一即使它們微不足道。人們喜歡的頭腦風暴往往時間短、充滿活力且能夠促成實際效用。這樣的會 議能夠激發人的潛能，提高效率，促進創新力的提升。講完了影響頭腦風暴效果的幾種情形，下面我分享一個在我自己身上發生的 案例。有一次，

11、在上結構思考力的課，老師出了這樣一個題目：一輛裝滿貨物的大 卡車經過一條隧道時無法通過，因為裝滿貨物的卡車高度超出了隧道高度0.1米， 請問這時可以怎么辦？請各小組討論。我們小組進行了一個簡單的頭腦風暴，在一兩個同事發表觀點后，大家開始 踴躍表達，氣氛也很快活躍起來。我想這應該就是在受到熱情感染和參與競爭意 識這種氛圍下人的一種自然反應。當時討論到激烈的時候，我提出了一個想法： “能不能將隧道頂挖高一些？”不過馬上就有同事出來反對，說：“這怎么可能， 這需要花多少成本？ ”這時，小嬋對這位同事的反對做出了及時的制止，說道：“沒有關系，我們先把能想到的都說出來，不論我們覺得是否可行。”接著，另一

12、 位同事收到啟發，馬上說道：“那隧道是不是也可以往下挖，不也可以讓車通過 嗎？ ”由此，一種新的思路打開了，大家立刻又繼續投入到剛才熱烈的討論中， 奇思妙想也開始陸續迸發。由上面這個案例，我也感受到在群體討論中，如果有反對的聲音出現，確實 會使參與討論的人積極性降低。所以在會前進行討論原則的重申和會議中及時的 制止是非常有必要的。同時，當一個新的創新思路萌芽的時候，如果立刻被否定， 也許這條路后面的無數風景就再也看不到了，因為大家不再會沿著這條路進行發 散性思維和聯想了。一次奏效的頭腦風暴是有趣而充滿活力的，它能夠產生許多 好的主意。但較差的頭腦風暴卻令人受挫，消磨動力。通過四天的介紹，大家對

13、頭腦風暴法是不是已經有了一個完整的概念呢？要 想有更深入的理解，還需要把我們的所學應用到實際中。頭腦風暴法又稱腦力激蕩法，最早由AlexOsborne在1930年代推薦使用，從 美國推廣到全球，成為人們發明創造與改善活動的法寶。這是一種利用小組活動， 大量激發與搜集創意思考的有效方法。組織可以通過頭腦風暴法發掘群體中原本 深藏不露或潛在的主意與點子，以保證群體決策的創造性，提高決策質量。頭腦 風暴法的適用場景：面對個體難以解決的疑難問題時；面對跨專業的疑難問題時；面對跨職能的疑難問題時；面對長時間無法解決的疑難問題時；面對重大或重要決策時。開好頭腦風暴會并不是一件容易的事情，需要從九個方面入手

14、。一、議題選擇議題是需要解決的疑難問題或難以決策的事項，為議題找答案是頭腦風暴會 的目的。議題的選擇應注意：從平日懸而未決的問題著手。議題必須與參與者的層次和關心程度相匹配， 以參與者一直期待解決的問題為最佳。有些議題比較復雜，討論時無從下手或容易泛泛而談，因此應將一個復雜 議題拆解為若干個小主題，使參與者能夠聚焦。議題的內涵應該明確，不能模棱兩可、似是而非。二、人員選擇頭腦風暴會的參與者應選擇熟悉流程的專業人員，包括利益相關者，議題所 涉及的部門、職能、層級均應有代表參加。人數可根據需要而定，一般為511人比較適宜。人數過少，不能充分覆蓋 不同部門、職能、層級思考的角度；與會人數過多，容易因

15、雜生亂。三、會議時間頭腦風暴會的時間不宜過長，建設一個小主題的討論時間為2060分鐘，一 個議題可拆分為多個小主題進行討論。四、人員角色引導員：負責引導、激發、鼓勵參與者思考并發表意見，控制現場節奏與 氛圍，營造自由奔放、相互尊重、相互啟發的氛圍，并將參與者的觀點轉化為機 會點。主持人：召集、主持會議，圍繞主題鼓勵參與者發言。主持人應注意以下事項：嚴禁批評或評價他人意見；追求數量，意見越多越好；保證參與者能夠看到所有人的意見，可以在白板寫下所有改善建議，并借 此激發大家更多新點子；激發參與者提出各種奇思妙想；取長補短，鼓勵參與者對他人已提出的設想進行補充或進一步發散。主持人須知：在參與者發言氣

16、氛相當熱烈時，可能會出現許多違背會議原則的現象，如起 哄或嘲笑別人的想法、公開評論他人點子等情況，此時主持人應當立即制止。主 持人應帶領與會人員圍繞會議議題，每次只討論一個方面。這是平行思考，有利 于提高會議效率。一些參與者會時不時偏離主題，主持人應禮貌地將其發言拉回 主題。為避免參與者疲勞而產生厭倦情緒，主持人應控制好時間。會議結束時， 主持人表示感謝并鼓勵大家。記錄員：負責將大家的點子忠實地記錄下來。記錄員須知：記錄員應依照發言順序編號記錄點子內容，在發言含糊不清時，可向發言 者確認，如發言內容過長僅記錄要點即可。記錄要字跡清晰，版面整潔。嚴格忠于發言者的內容記錄，避免遺漏、誤解、擅自詮釋

17、。注意記錄的分類整理。為了不約束發言者的思維，記錄時不要分類，可在 會議結束后對記錄進行分類整理，必要時可與具備專業知識的專家組從可行性、 緊急性、應用效果、投資回報率等多個角度進行篩選，以選擇最恰當的點子。由 于用頭腦風暴法產生出來的點子大部分都只是一種提示，極少可以直接解決問題， 因此，整理、補充和完善工作尤為重要。優秀的管理者可以既是主持人，又是引導員。當這兩種角色合二為一時，會 議效率會更高。頭腦風暴會導入初期，外聘顧問師擔任引導員是非常必要的。五、場地與器材準備會議場所：應選擇獨立的會議屋，避免干擾；會議器材：白板、投影儀等；會場布置：為保證全體人員都能看到白板或投影上的發言記錄，座

18、位安排應 以“凹，字形為佳。六、會議原則禁止評論他人點子的好壞；天馬行空的想象最受歡迎；重數量不重質量，為了激發靈感，可以提出任何想法；鼓勵利用他人的點子加以想象、變化、組合等，以激發更多、更新的靈感;會前集體上交手機，不準參與者私下交流，以免分神或打斷別人的思考。七、會議流程（頭腦風暴會引導路徑）根據不同的議題制定適合的會議流程，流程可以參照下圖的引導路徑。頭腦 風暴會通常以小組活動的方式進行，一次會議可以是一個議題或多個小議題，小 組活動則根據需要多次進行。以下引導路徑中需要多次小組活動：活動前報告。主持人可以請問題主人提前準備一份專題報告來介紹需要解 決的問題。問題主人報告時應選擇白帽思

19、維，盡可能呈現事實，輔助實物樣品、 數據等呈現議題內容，不要對議題內容進行分析、評價，避免形成先入為主的情 形，影響參與者思維的發散。2.SDA項目。根據議題進行第一輪“發散一聚焦”閉環，確定關鍵主題SDA 項目。3.目標/對標。目標需要拆解成目標清單，盤點現狀，將現狀與目標進行對標分析，輸出問題點清單。問題點。對問題點清單進行層別歸類歸納，輸出關鍵問題點。改善對策。針對關鍵問題點，逐個進行原因分析，進行又一輪“發散一聚 焦”閉環，輸出改善對策。優先排序ABC。對這些改善對策進行排序，輸出優先措施排序ABC。歸納分類。將行動措施拆解成子行動和實施步驟，再進行歸納分類，制定 甘特圖，便于統籌策劃

20、，分步實施，協同推進。改善措施與問題點/評判。將改善措施與前面識別的問題點進行對照檢查、 評判，“效果達到預期Yes”或者“措施經實施驗證-證實”；轉入下一步，“效果 沒有達到預期No”或者“措施經實施驗證-證偽”；回到改善對策這一步，重新檢 討改善對策。改善總結/改善專案。對取得預期效果的專項措施進行改善總結，以PPT 的形式輸出改善專案。總結的過程是一個復盤的過程，是團隊提升的增值過程。 同時，PPT作為知識加以沉淀、累積，便于內部學習、復制推廣。達成目標。盡可能召集更多的參與者，在會上分享改善專案PPT，評委評 價達成目標的程度，以及專案的創新性、難易程度、可復制性、有形價值和無形 價值

21、等，給予改善團隊獎勵，獎勵重形式輕物質，激發團隊改善熱情。結案。將改善過程和總結輸出內容整理成標準文件存檔，并在內部組織復 制推廣。八、實施要點相互激發。為了讓參與者相互激勵，引發靈感的連鎖反應，應督促參與者 在規定時間內（通常為5分鐘）將自己的靈感寫下來，并要求他們在各自發言前 將內容整理清晰，以便記錄員記錄在白板上，可以讓他人產生更多聯想。發言順序。當需要不同層級的人員參會時，主持人應注意發言順序，安排 低職級的人員先發言、高職級的人員后發言。如果高職級人員（無論技術職級還 是管理職級）先發言時，會習慣性帶上結論性與專業性意見，其權威會無意識地 壓制低職級人員。低職級人員先發言，一方面可以使他們更放得開，