1、華業(yè)高層培訓中高層執(zhí)行力培訓執(zhí)行力的重要性1主要內(nèi)容引言一、什么是執(zhí)行力二、執(zhí)行力系統(tǒng)三、影響執(zhí)行力的因素1、高層管理者素質(zhì)及領(lǐng)導過程 2、中層管理者和員工的執(zhí)行力3、目標合理性及目標管理的應(yīng)用4、業(yè)務(wù)流程管理能力 5、組織結(jié)構(gòu)合理性6、溝通與反饋評估系統(tǒng)的健全7、執(zhí)行力保障制度 8、企業(yè)文化 9、資源的質(zhì)和量2許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！4?為什么完美無缺的戰(zhàn)略方案達不到預(yù)期的效果？為什么事必躬親反而弄得更糟？為什么小心翼翼費盡心思卻被對手搶占先機？為什么同樣的計劃，同樣的策略，業(yè)績卻相差十萬八千里？ 為什么執(zhí)行力缺失3買火車票的故事今年五一節(jié)，XX公司要派10個人

2、去青島參加一個展覽會。每逢節(jié)日，鐵路客運就非常緊張，旅游旺地更是如此。4月27號（預(yù)售的第一天）一大早，公司老總就派小李去火車站買車票。過了很久，小李滿頭大汗的回來了，說：“售票處人太多了，我擠了半天，排了3個小時才輪到我，但是窗口的所有火車票，包括軟臥、硬臥、硬座都賣完了，沒辦法，我只好回來了。” 老總聽了欲言又止，最后還是忍不住將小李訓了一頓。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的確是沒票了，為什么還要怨我？1、老總為什么會批評小李？2、如果你是小李，老總派你去火車站去買票，請問你會怎么做？4 我已經(jīng)按照您說的做了 我已經(jīng)盡最大努力了 我該做的都做了 但沒有做到就是沒有結(jié)果！企業(yè)中大量

3、存在的現(xiàn)象5什么是執(zhí)行力？幾位優(yōu)秀企業(yè)家對執(zhí)行力的看法。6柳傳志聯(lián)想前總裁所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當?shù)膷徫簧稀彼业秸l去執(zhí)行呢？楊元慶楊元慶，他所領(lǐng)導的聯(lián)想電腦96年成為國內(nèi)個人電腦第一名，96年開始聯(lián)想電腦成為國內(nèi)第一，這個記錄一直維持到今天楊元慶說：影響他成長最大的人一個是他的父親，一個是聯(lián)想的總裁柳傳志。7杰克韋爾奇，通用退休的CEO“GE最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費在行政體系上，摒棄所有美麗外殼的計劃和預(yù)算”。所謂執(zhí)行力就是把所有妨礙執(zhí)行力的做法，妨礙執(zhí)行力的美麗空殼子統(tǒng)統(tǒng)拿掉在中國，國企改革，國企轉(zhuǎn)制，都多多少少存在一些官僚主義所謂官僚主義就是：吃飯時注意領(lǐng)導坐在那里開

4、會的時候注意領(lǐng)導坐在哪里什么事情功從上開始，過從下開始8GE管理基本理念：管理簡單化重要的是你能夠做到多少好點子， 而不只是想到多少好點子9邁克爾戴爾員工在每一個階段都一絲不茍地切實執(zhí)行平安保險的董事長馬明哲沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力 伊利集團的鄭老板第一，好的執(zhí)行力一定要有好的管理團隊第二，領(lǐng)導要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。 10什么是執(zhí)行力？我的看法基本要求按質(zhì)按量按時完成分配的任務(wù)的能力較高要求質(zhì)量時間標準發(fā)生變化時，也能較快完成任務(wù)的能力最高要求創(chuàng)造性完成任務(wù)，給管理者及客戶驚喜的能力11企業(yè)培訓需求的變化管理團隊：人企業(yè)文化：精神企業(yè)變革：體制執(zhí)行力：控制12執(zhí)行力的理

5、解：系統(tǒng)的控制過程執(zhí)行：將任務(wù)不折不扣地落實的全過程執(zhí)行力不足：從目標任務(wù)到結(jié)果之間，產(chǎn)生了偏差對偏差的控制，就是保障執(zhí)行的過程事前控制過程控制反饋控制13任何組織都是一個有機系統(tǒng)包括輸入輸出和反饋過程人體，學校，商店，公司，企業(yè)，地區(qū)，國家輸入轉(zhuǎn)化輸出反饋食品消化，循環(huán)健康運動，檢查，醫(yī)療學生教育，訓練人才紀律，評估原材料設(shè)計，制造產(chǎn)品質(zhì)量管理，客戶投訴客戶需求，目標，任務(wù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，資源支持客戶滿意，利潤增長過程監(jiān)控，結(jié)果反饋，快速調(diào)整輸入輸出轉(zhuǎn)化監(jiān)控、反饋、調(diào)整14執(zhí)行的好壞與整個系統(tǒng)有關(guān)好的執(zhí)行輸入計劃、目標，借助資源、方法得到預(yù)期甚至驚喜結(jié)果：利潤，形象，系統(tǒng)自我向更穩(wěn)健、優(yōu)化調(diào)

6、整不好的執(zhí)行輸入計劃、目標，借助資源、方法得到失望的結(jié)果：虧損，系統(tǒng)崩潰15一切的關(guān)鍵在人人構(gòu)造了系統(tǒng)，選擇了輸入。團隊最終影響了系統(tǒng)高層領(lǐng)導者決定了公司的一切主觀因素但簡單的學習與培訓不能解決一切好的系統(tǒng)，會將壞人（包括其他資源的輸入）變好好人更好（當然要看系統(tǒng)成本，預(yù)期結(jié)果的高低）不好的系統(tǒng)，會將好人（包括其他的資源輸入）變壞，壞人更壞國家、公司、學校等的體制系統(tǒng)提供了無數(shù)例子16企業(yè)是一個怎樣的系統(tǒng)？執(zhí)行力的影響因素有哪些？其間是怎樣的關(guān)系？企業(yè)管理：根據(jù)客戶需求與競合需要確定目標、任務(wù)并實施分解，設(shè)計流程、組織并維護以提供保障，分配員工任務(wù)并激勵士氣以滿足客戶需求，實現(xiàn)企業(yè)價值增值（客

7、戶、財務(wù)、員工與運行機制）的循環(huán)過程文化制度組織、流程與員工高層管理者客戶需求、目標與任務(wù)客戶滿意、企業(yè)價值增值反饋子系統(tǒng)溝通子系統(tǒng)資源：資金信息人才設(shè)備供應(yīng)商合作商政府媒體控制17良性系統(tǒng)構(gòu)成好的系統(tǒng)的最高境界領(lǐng)導可以袖手旁觀，無為而治子在川上曰，逝者如斯乎制度文化資源：資金信息人才設(shè)備供應(yīng)商政府媒體流程、組織與員工反饋子系統(tǒng)溝通子系統(tǒng)高層領(lǐng)導客戶需求、目標與任務(wù)客戶滿意與企業(yè)價值18系統(tǒng)組成:硬件，軟件硬件目標的分解模式授權(quán)與分權(quán)體制流程溝通系統(tǒng)反饋評估系統(tǒng)軟件人員組織文化領(lǐng)導過程制度19系統(tǒng)組成: 輸入，資源輸入客戶需求競合要求使命、價值觀目標結(jié)構(gòu)任務(wù)資源人力、合作者財力設(shè)施，場地環(huán)境政

8、策20 思考與討論大王灘的輸入:大王灘的輸出:輸出/輸入轉(zhuǎn)化和增值的條件21執(zhí)行力的影響因素 1、高層管理者素質(zhì)及領(lǐng)導過程 2、中層管理者和員工的執(zhí)行力3、目標合理性及目標管理的應(yīng)用4、業(yè)務(wù)流程管理能力 5、組織結(jié)構(gòu)合理性6、溝通與反饋評估系統(tǒng)的健全7、執(zhí)行力保障制度 8、企業(yè)文化 9、資源的質(zhì)和量 221、高層管理者素質(zhì)及領(lǐng)導過程系統(tǒng)的構(gòu)建與維護能力管理者基本知識與能力素質(zhì)：戰(zhàn)略分析與規(guī)劃，流程優(yōu)化，目標管理等領(lǐng)導權(quán)力的認識與領(lǐng)導職能的發(fā)揮把最合適的人放到最合適的位置構(gòu)建高效的溝通反饋系統(tǒng)良好的洞察判斷與決策能力權(quán)威的指揮與溝通、激勵風格過程甚至前瞻的導向能力教育培訓能力領(lǐng)導者素質(zhì)23親自作

9、出表率柳傳志顛覆了開會遲到這個中國最經(jīng)典的時代文化，他發(fā)布了一項制度：如果開會的時候誰遲到，就要在門口站一分鐘，其他的人都停下來，瞻仰他一分鐘。這項制度看起來很簡單，但執(zhí)行下去卻不那么容易。第一次遲到的是他的老領(lǐng)導，這對柳先生來講就是一種挑戰(zhàn)，老領(lǐng)導在那站了一分鐘。第二次柳傳志自己遲到了，盡管是客觀原因，是客戶不肯走導致遲到了。這個時候，對制度來講是一種挑戰(zhàn)，柳傳志說沒有理由，罰站一分鐘。從此以后聯(lián)想遲到的現(xiàn)象有了非常大的改變。24聯(lián)想顛覆了官本位，使之回歸到事本位，或者績效本位。在一次會議當中，主持人說下面請李總發(fā)言，結(jié)果站起來17個。楊元慶說：聯(lián)想要打破官本位，實現(xiàn)國際化。國外不稱呼職位而

10、稱呼名字，所以掀起了一場直呼其名運動。為確保這個信念轉(zhuǎn)化為力量，他采取的措施是如果稱呼職位，罰款10元。這種懲罰措施一度失效，面臨廢除的窘境。楊元慶從我做起，據(jù)說他在自己的辦公室里放了一塊很大的牌子，上面寫著：請叫我元慶。但是不久之后秘書提出直呼名字有曖昧之嫌，這一制度再次面臨作廢的處境。這時候楊元慶沒有退卻，顯示出聯(lián)想制度剛性的一面。他讓所有的經(jīng)理、主管們都要做一塊牌子，上面寫著自己的名字。然后對保安下令說：明天上班的時候所有的門都關(guān)上，只有大門開著，讓所有的經(jīng)理提前半小時到公司，排成兩排，舉著牌子，所有的員工打卡之前，都要從這條道進去，然后叫了每一個人的名字才能打卡，結(jié)果改叫名字不叫職位的

11、員工大概只占20%左右。第二天30%到40%的人叫名字了。第三天大家開始慢慢習慣了，督導人員回來報告說一半叫名字了，第四天、第五天、第六天、第七天，連續(xù)七天都這么舉牌，七天之后沒人再稱呼職位了，都稱呼名字了。這個變化非常重要，因為它意味著所有的中層、所有的部門經(jīng)理都與老總站在一起了，也就是執(zhí)行已經(jīng)不僅是老總的事情，而是所有管理層的事情，同時這個制度也把壓力傳遞到中層。 25領(lǐng)導過程洞察指揮激勵協(xié)調(diào)溝通 與下屬站在一起斯巴達克思這部電影最后有一幕情景：起義失敗了，所有的奴隸都被關(guān)在一個地方。統(tǒng)治者對他們說：如果誰把斯巴達克思交出來，誰就可以獲得自由。很久也沒人站出來，最后有人站出來說：我就是斯巴

12、達克思。很快就又有很多人站出來說：我們都是斯巴達克思。這時候，斯巴達克思在他們的心目中已經(jīng)不是一個人，而是他們心中的一個愿景，斯巴達克思就代表自由，這來自于他們內(nèi)心的一種動力，他們都愿意為這個共同的愿景把生命投入。26激勵：執(zhí)行需要快樂零成本說謝謝在其他員工面前贊揚一名員工寫感謝信給全家寫感謝信在公告板上張貼肯定的評論信通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚贊揚員工的努力說鼓勵的話低成本為員工支付午餐給予10元的現(xiàn)金舉行球類比賽給予禮券發(fā)給員工T恤衫或帽子給予獎品頒發(fā)證書分發(fā)領(lǐng)章一名贊美的話，影響力可長遠到一輩子！27溝通與協(xié)調(diào)1、明確問題“我想和你談一下問題，因為”2、詢問員工的想法“請向我解釋一下

13、這是怎么回事。”3、征詢員工的改進意見問：“將如何改進？”；“還能做什么？”4、討論出一個改進計劃，并把它寫下來“那么，我們?nèi)绾胃倪M”5、繼續(xù)對成效的考查282、中層管理者以及員工的執(zhí)行力基本的現(xiàn)代管理意識勇氣與抗壓能力進取心團隊精神溝通能力學習、領(lǐng)悟能力創(chuàng)新能力關(guān)注細節(jié)自我管理并解決問題的能力中層管理者的教育培訓能力29據(jù)統(tǒng)計：在世界五百強里面，美國西點軍校畢業(yè)出來的董事長有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理然后董事一級以上的是五千多名。任何一個商學院都沒有培養(yǎng)出來這么多！為什么任何一個商學院都沒有西點軍校培育的這么多優(yōu)秀人才。30西點軍校對學生的要求準時、守紀、嚴格、正直、剛毅，正是企業(yè)優(yōu)

14、秀員工必備的素質(zhì)西點軍校很多的管理者非常推崇五個法則：第一是服從；第二是團隊；第三是激情；第四是犧牲；第五是信仰。服從這些法則有四條軍規(guī)：第一是無條件執(zhí)行；第二是工作無借口；第三是細節(jié)決定成敗；第四是以上司為榜樣。31執(zhí)行人才是對自己、對工作有高度負責感的人，這類人有什么不同？信守承諾（自己）結(jié)果導向（客戶）永不放棄（對手）32戴爾如何用15年時間進500強戴爾的平均增長率是行業(yè)平均增長率的3倍;海爾從96年到2001年的五年,從60億到600億,多少倍于行業(yè)的增長?任何優(yōu)秀公司如果想保持優(yōu)秀,就一定要比行業(yè)增長速度快.什么是超越期望?股東要求你的公司回報率是1,你就要做到1.5;如果老總對你

15、的要求是1,你就要做到2;這是你的使命!33你希望下屬采取那一種行動員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性：1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報34解 決 問 題 的 七 個 步 驟 陳 述 問 題 分 解 問 題 (問 題 樹 )去掉所有非關(guān) 鍵問題(漏斗法 ) 制定詳細的 工作計劃 關(guān) 鍵 分 析 綜合調(diào)查結(jié)果 并建構(gòu)論證 整理結(jié)果再循環(huán) ？ 步 驟 1步 驟 2步 驟 3步 驟 4步 驟 5步 驟 6步 驟 735大雨天黑路滑醉酒駕車撞樹的原因大雨天黑路滑駕車醉酒？36創(chuàng)新及推理訓練游戲37生命的

16、本質(zhì) “不能管理時間，便什么都不能管理。” 德魯克38緊急重要要點：做重要而不緊要的事才不會累死ADC B39杰克韋爾奇用人的三大理念找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮；提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)；毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點的公司；403、目標的合理性及目標管理的應(yīng)用目標的合理性根據(jù)內(nèi)外環(huán)境機會威脅優(yōu)劣勢分析客戶與競合導向目標結(jié)構(gòu)合理：財務(wù)，客戶，內(nèi)部管理和學習成長要求滿足SMART：Specific Measurable Attainable Relevant Time-based41目標管理的

17、應(yīng)用對目標管理的正確理解目標管理的推行與公司變革民主，主動，團隊目標的商議目標分解與承諾考評制度集權(quán)、授權(quán)與分權(quán)的平衡強調(diào)結(jié)果導向42執(zhí)行就是不折不扣得到結(jié)果43任務(wù)結(jié)果 完成任務(wù)是對程序、過程負責 收獲結(jié)果是對價值、目的負責職責結(jié)果 結(jié)果觀點三個不等式態(tài)度結(jié)果44什么是結(jié)果？結(jié)果三要素45結(jié)果致勝:客戶滿意的三要素量化勞動是不值錢的,勞動的結(jié)果才可能值錢勞動的結(jié)果不值錢的,客戶認可的結(jié)果才值錢客戶認可也是不值錢的,只有客戶付錢的才真的值錢價值交換46不追求結(jié)果的“結(jié)果”企業(yè)不追求結(jié)果：企業(yè)喪失執(zhí)行力短期虧損、長期致命！被客戶淘汰員工不追求結(jié)果個人得不到成長不能給公司創(chuàng)造價值不能持續(xù)交換自己的

18、薪酬被公司淘汰474、業(yè)務(wù)流程管理對業(yè)務(wù)流程再造的正確認識以客戶需求為導向標桿管理過程流程設(shè)計、優(yōu)化與維護的知識與技能流程的質(zhì)量、成本、銜接性、時間組織變革與風險掌控能力信息技術(shù)的認識與運用48中國實驗分析儀器行業(yè)2006上半年產(chǎn)品銷售收入同比上升11.63；利潤總額同比僅上升6.5，行業(yè)利潤率由05年同期的10.17%下降為7.55%，下降了2.63%。美國的沃爾瑪和法國的家樂福，凈利潤率低過3。計算機業(yè)也從90年代初15%以上的利潤空間一路下滑到5%以下。 格蘭仕2003年利潤率3，2004年0.5。美的微波爐銷售額20億，但是凈利潤僅1450萬。這是怎樣的一個時代？這是一個競爭日益激烈的

19、時代！49供求關(guān)系向客戶傾斜客戶的影響力已經(jīng)左右了企業(yè)的戰(zhàn)略客戶的影響力也已經(jīng)左右了利潤水平產(chǎn)品經(jīng)濟時代客戶經(jīng)濟時代現(xiàn)在的時代是客戶經(jīng)濟時代！50我們的老板只有一個顧客我們的老板只有一個，那就是我們的顧客，是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人，做法很簡單，只要他改變購物習慣，換到別家商店買東西就是了。 -沃爾瑪創(chuàng)始人:山姆.沃爾頓成功精髓：“服務(wù)第一”；沃爾瑪?shù)慕?jīng)營信條：第一條：顧客永遠是對的;第二條：如有疑問，請參照第一條；51滿足客戶需求超越客戶期望客戶價值定義：52客戶價值的底線目標：滿足客戶需求 想盡一切辦法滿足客戶需求！客戶價值的奮斗目標：超越客戶期望 服務(wù)，再

20、多那么一點點，創(chuàng)造客戶感動！12532003年中秋節(jié)前，南京冠生園用隔年陳餡翻炒后再制成月餅出售的事件被媒體披露曝光。一時民眾嘩然，各界齊聲痛斥這種無信之舉。南京冠生園月餅頓時無人問津，很快被各地商家們撤下柜臺。許多商家甚至向消費者承諾：已經(jīng)售出的冠生園月餅無條件退貨。 信譽的缺失使多年來一直以月餅為主要產(chǎn)品的南京冠生園被逐出了月餅市場，公司的其它產(chǎn)品如元宵、糕點等也很快受到“株連”，沒人敢要。 生產(chǎn)難以為繼的南京冠生園從此一蹶不振，2004年2月4日，終于向法院提出破產(chǎn)申請。一家具有70年歷史的知名老字號企業(yè)倒下了。 不做客戶價值必亡！54客戶價值給我們帶來什么？1：6一個非常滿意的客戶其購

21、買意愿比一個滿意客戶高出六倍5：100把客戶的滿意度提高五個百分點，其結(jié)果是企業(yè)的利潤增加一倍1：8假如你失去一位老客戶，那么你獲得新客戶的成本將是維護老客戶的8倍1：5一個不滿意的客戶平均要影響5個人55什么是內(nèi)部客戶？內(nèi)部客戶：相對于外部客戶（前面講述的“客戶”）而言，是指得到你的產(chǎn)品或服務(wù)的公司同事。職級顧客：它是上下級間由于任務(wù)關(guān)系所形成的客戶關(guān)系。職能顧客：它是職能部門間接受服務(wù)方即為職能客戶。 工序顧客：通常下道工序是上道工序的客戶。 流程顧客：在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程之間，接受產(chǎn)品或服務(wù)的一方，就是流程客戶。 56內(nèi)部客戶價值能給你帶來什么？優(yōu)秀的員工一定是為職級客戶、職能客戶、工序客戶

22、、流程客戶提供客戶價值的員工。當你不理解如何去做內(nèi)部客戶價值的時候外包思維。客戶價值給個人帶來成長和機會！57客戶價值是一種觀念：一個人的價值不是由自己決定的，是由他的客戶決定的；只有當客戶價值成為團隊信仰的時候，才給執(zhí)行提供了方向。建立以客戶價值為中心的企業(yè)文化585、組織結(jié)構(gòu)合理性以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)強調(diào)服務(wù)職能：為客戶，為同事，為下級扁平化與控制要求的平衡類型的選擇與匹配是合作溝通（上下級，不同部門）與反饋評估（內(nèi)外市場與銷售、服務(wù)，中基層管理者）的硬件基礎(chǔ)。596、溝通與反饋評估系統(tǒng)的健全凡事有記錄，指令、過程、結(jié)果、創(chuàng)意隨時可查可評保障內(nèi)外信息的及時、全面、準確、真實建立管理信息系統(tǒng)平臺

23、，打造企業(yè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)促進組織扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、可視化正式溝通，非正式溝通電話，會議，板報，電子郵件，軟件系統(tǒng)60溝通游戲員工撲克盡可能統(tǒng)一617、執(zhí)行力保障制度績效考評制度：平衡積分卡所分解的目標KPI，360度不同時段考評激勵與淘汰規(guī)則溝通制度：會議，書信，口頭訓練形象保障：CIS，制服，禮儀財務(wù)制度安全制度流程運作制度62直奔結(jié)果制度執(zhí)行力結(jié)果跟蹤責任承諾目標定義即時激勵公司戰(zhàn)略63人們不會做你希望的，只會做你檢查的“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。IBM總裁郭士納“64通過對行為結(jié)果的跟蹤，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到行動上，并實現(xiàn)持續(xù)地改進，最終實現(xiàn)公司預(yù)定的目標將項目進程節(jié)點

24、管控監(jiān)督起來，保證最后結(jié)果的實現(xiàn) 事實和數(shù)據(jù)計劃與措施行動改進戰(zhàn)略規(guī)劃事實和數(shù)據(jù)行動改進事實和數(shù)據(jù)行動改進公司業(yè)績建立以檢查與監(jiān)督為核心的制度體系，保證戰(zhàn)略實施1、業(yè)績跟蹤報表體系2、月/季/年度質(zhì)詢會議 組成部分詳細說明找出關(guān)鍵驅(qū)動因素確定關(guān)鍵業(yè)績指標落實關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)定KPI權(quán)重建立報表系統(tǒng)收集與目標相關(guān)的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報表針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、事前處理 過程管理和控制目的3、質(zhì)詢后行動改進 定義改進指標的關(guān)鍵失敗因素制定改進行動計劃落實改進行動計劃 確保目標實現(xiàn)、優(yōu)化管理業(yè)績報表KPI根本原因質(zhì)詢會議改進行動計劃65即時激勵：建立獎懲不過夜，黑白分明的激勵機制

25、1、即時激勵：上海女人2、推崇與即時激勵好報才有好人3、我們提倡什么，反對什么，旗幟鮮明！企業(yè)執(zhí)行力和薪酬的關(guān)系！革命的首要問題:誰是敵人，誰是朋友66行動能力是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的韋爾奇”案例：GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力67凡是工作,必有計劃凡是計劃,必有結(jié)果凡是結(jié)果,必有責任凡是責任,必有檢查凡是檢查,必有激勵688、企業(yè)文化公司的靈魂，制度、領(lǐng)導之外的支配力量使命價值觀理念口號標識規(guī)則691998年，福建一家生產(chǎn)飼料的集團公司的總裁只有小學文化，但是他非常有抱負，從村辦集體企業(yè)開始做起， 199

26、2年，他率先理清了產(chǎn)權(quán)，為自己開辟了另一塊領(lǐng)地。到1994年，該企業(yè)已成長為一個集團公司，擁有9個子公司。此時該企業(yè)面臨的一個很大的問題是：企業(yè)處于遠離城市文化的環(huán)境，很難引進人才。管理人員都是當年做飼料的合伙人，他們不學習，也就沒有成長。這位總裁想盡辦法引進人才，結(jié)果人才引進來之后留不住。在專家的建議下，這位總裁注意到了文化問題，認識到企業(yè)環(huán)境的重要性。他在這方面主要思考了兩個問題：第一，為什么留不住人才；第二，員工不愛學習該怎么辦？這家企業(yè)內(nèi)部有一種很特殊的文化，叫酒文化，各部門經(jīng)理都是以喝酒來解決問題的，公司里每個月有兩次酒會，喝酒與工作能力被人為地聯(lián)系在一起，成了一種文化。所有的人才進入公司之后，每一次酒會都得參加，而且都得喝到醉為止，這就排斥了很多其他的人才。既然喝酒可以代表能力，那么大家就不用學習了，大家都沉迷于這樣的酒文化當中，不思進取，這位總裁意識到只有改變這種企業(yè)文化才能容納