1、 公司改革方案之七 上海理光傳真機有限公司組織體制結構方案建議 策劃設計：專家組 上海三元企業治理有限公司目 錄 TOC o 1-4 h z HYPERLINK l _Toc533486497 第一部分：現行組織體制 PAGEREF _Toc533486497 h HYPERLINK l _Toc533486499 第二部分：現行組織體制的問題 PAGEREF _Toc533486499 h HYPERLINK l _Toc533486500 第三部分：改革與改善的具體建議 PAGEREF _Toc533486500 h HYPERLINK l _Toc533486501 一、建議本部長與部長

2、合并，總經理以下全部取消副職，實行單職制 PAGEREF _Toc533486501 h HYPERLINK l _Toc533486502 二、強化公司治理功能，設打算財務部、信息中心、人力資源部和綜合治理部四個治理部門 PAGEREF _Toc533486502 h HYPERLINK l _Toc533486503 三、取消經營本部編制，統有銷售公司負責，建立地區經理制 PAGEREF _Toc533486503 h HYPERLINK l _Toc533486504 四、取消資材部，成立物流公司 PAGEREF _Toc533486504 h HYPERLINK l _Toc53348

3、6505 五、建議成立企業服務中心，進一步剝離輔助人員 PAGEREF _Toc533486505 h HYPERLINK l _Toc533486506 六、改善現場治理體制，取消本部長制，成立生產工場制，建立工場長負責制 PAGEREF _Toc533486506 h HYPERLINK l _Toc533486507 七、改善開發中心的治理方式 PAGEREF _Toc533486507 h HYPERLINK l _Toc533486508 八、建議PCB事業部，對外獨立 PAGEREF _Toc533486508 h HYPERLINK l _Toc533486509 第四部分 總體

4、改革與組織體制改革的系統考慮 PAGEREF _Toc533486509 h HYPERLINK l _Toc533486510 一、企業診斷報告 PAGEREF _Toc533486510 h HYPERLINK l _Toc533486511 二、企業進展戰略 PAGEREF _Toc533486511 h HYPERLINK l _Toc533486512 三、組織體制改革 PAGEREF _Toc533486512 h HYPERLINK l _Toc533486513 四、財務治理改革 PAGEREF _Toc533486513 h HYPERLINK l _Toc533486514

5、 五、人事制度改革 PAGEREF _Toc533486514 h HYPERLINK l _Toc533486515 六、分配制度改革 PAGEREF _Toc533486515 h HYPERLINK l _Toc533486516 七、企業信息系統改革 PAGEREF _Toc533486516 h 第一部分：現行組織體制上海理光的現行組織結構職務系列共分六個層次，11個級不，依次為總經理、副總經理（第一個層次）、本部長、副本部長（第二個層次）、部長、副部長（第三個層次）、課長、副課長（第四個層次）、首席系長、系長（第五個層次）、治理職員（第六個層次），共分為11個治理層次，課長以上的人

6、員總數為 47人，治理人員共有231人，占總人數的23.19% 人，具體組織結構圖見附圖：第二部分：現行組織體制的問題依照當今社會進展的大趨勢，逐步通過現代化信息技術應用向組織體制扁平化進展。現行組織體制存在的要緊總是分析如下：治理層次較多，能夠減少治理層次；現行的開發中心、經營本部、治理本部、生產本部，四本部制未能解決突出企業治理功能；銷售體制需改善，要緊問題是離客戶太遠，操縱功能弱，市場開發力度不夠（詳見附件調查報告）；信息分散，未能為經營決策層服務為重點，建立總經理決策支持系統；技術與產品開發輔助不適應公司長期進展的需要，應進一步加強；生產作業組織也需要進一步改善，建立保障體制。第三部分

7、：改革與改善的具體建議一、建議本部長與部長合并，總經理以下全部取消副職，實行單職制見組織機構圖。二、強化公司治理功能，設打算財務部、信息中心、人力資源部和綜合治理部四個治理部門各部門的職責與業務如下：部門要緊職責備注打算財務部1、全面預算治理2、企業目標治理3、資金籌措與現金治理4、成本核算與治理5、投資與融資治理6、結算中心的功能信息中心1、IT規劃/推進，資源治理2、應用系統改善、開發3、用戶支持服務4、電子數據治理：安全、權限等5、設備治理維護6、資產治理人力資源部1、人事檔案2、資格制度3、競聘上崗治理4、分配制度與用工制度5、人才招聘與培訓6、職務系列與企業功能治理綜合治理部1、品質

8、保障2、公司總務3、其它除各部門業務外的公司業務總經理上海理光傳真機有限公司組織機構改革設計企業經營治理委員會副總經理 打算財務部人力資源部信息中心綜合治理部 工場長理光辦公設備公司物流治理公司理光銷售總公司技術開發中心企業服務中心生產三課課長生產二課課長生產一課課長生產保證課長設備課長 自主治理委員會5S委員會TQC委員會TPM委員會安全環境委員會三、取消經營本部編制，統有銷售公司負責，建立地區經理制現代企業的營銷方式進展的大趨勢是：從要緊依靠經銷商代理的方式向以地區經理不斷開發市場，治理與重組經銷商，向最終靠跨國公司全部托付制方式進展。為此建議：取消經營本部，成立上海理光銷售總公司，實行模

9、擬法人制，成為利潤中心。治理重心下移，精簡現有上層治理人員，強化中間力量，建立地區經理制，以品牌戰略開發市場，服務功能向用戶傾斜。取消銷售治理課，儲運業務合并到物流公司，合并銷售一課二課，成立綜合治理課，人員從15人減到5-6人，建立銷售信息網絡，形成經銷商、客戶、資金、市場、物流等綜合治理與操縱功能。建立地區經理制。在當地聘請地區經理，經統一培訓后上崗。制訂品牌形象標準（如十大治理、八項服務、七個統一等）。地區經理在銷售總公司總經理直接領導下工作，要緊職責：治理經銷商，對經銷商進行資信評估，制定經銷商資信評估標準。不斷開發市場，查找新的經銷商治理與操縱經銷商到用戶的單向環節收集與治理客戶信息

10、組織地區維修代理業務的開發與治理各地區經理配備計算機與公司信息中心聯網，實施規范的信息操縱功能取消維修中心，全部維修業務轉向維修代理制，減少人員降低成本，強化為用戶服務的力度市場課改為市場策劃課，負責市場開發、品牌設計、人才培訓，不斷提升理光無形資產的價值。四、取消資材部，成立物流公司將現有的兩個倉庫集中治理，進出口，報關運輸統一治理，逐步實現物流治理社會化，向企業無庫存，低庫存方面進展，壓縮儲備資金，加速資金周轉，使物流治理方式向直接治理、向信息操縱的間接治理轉化。充分利用現代物流公司的中間庫、海陸空運輸設備現代化、高級化及治理操縱科學化等優勢，降低物流成本。將部品調達打算等功能歸入生產保證

11、課。五、建議成立企業服務中心，進一步剝離輔助人員例如，一般辦事人員、打印、車隊、食堂醫務的治理人員等全部納入企業服務中心，逐步走向合同工資制，改變用工制度，降低用工成本，使公司實現全員白領化。六、改善現場治理體制，取消本部長制，成立生產工場制，建立工場長負責制將制造一、二、三課按品牌設課實現從配膳、生產、成品作業過程一貫治理體制。進一步加強現場質量治理，將設備課劃歸生產工場，并成立生產保證課，全部治理功能重心下移，實現全部問題解決在工場。七、改善開發中心的治理方式成立開發中心的運營功能，強化產品開發功能，增加新產品設計，產品結構開發，將開發中心下設的專業課編制改為項目經理制，實現綜合治理，提倡

12、產品設計與開發技術多功能。建議引進產品開發策劃人才，增加社會協作功能。增加科技開發資金投入，引進日本理光產品、技術、人才，形成開發中心具有獨立開發能力的開發體制。八、建議PCB事業部，對外獨立成為具有一級法人的子公司，放開進展，與國內聯合，向規模效益型進展，推選國內外市場戰略。產品開發形成獨立體系，作為母公司進展新領域的試驗基地。（圖一）上海理光銷售體制改革方案銷售總公司市場策劃課銷售業務課40家經銷商2000家銷售網點維修代理各地區經理改革前 改革后維修中心（30人）銷售治理課（9人）市場課（5人）廣州分公司（4人）北京分公司（8人）銷售一課（3人）銷售二課（6人）銷售公司（經營部）取消經營

13、本部，取消維修中心，取消廣州分公司和北京分公司，合并一課二課，劃撥銷售治理課歸物流公司。推行地區經理制，維修全部實行代理制。經銷商資信評估，市場策劃課品牌戰略，建立地區經理電腦終端信息治理功能。（圖二）上海理光物流公司體制改革方案改革前 改革后經營部銷售治理課（9人）經理物流綜合治理倉庫一區倉庫治理倉庫二區外協物流公司資材課供應商支援資材部（93人）進出口課部品治理課部品檢查課課內銷倉庫外協體制： 物流公司全部物資運輸、含資材、部品、國內外成品進出口報關等業務 物品中轉倉庫（圖三）上海理光服務中心體制組建商務中心業務服務部勞務服務部經理上海理光本公司全部服務性人員與服務中心建立協議用工機制 委

14、派制 例如：全部辦公樓衛生由公司與中心簽綜合性服務協議支付總費用，具體服務人職員資由中心確定發放。全部辦公事務性工作協議收費，人員全部由中心治理。（圖四）上海理光開發中心體制改革方案部品技術課制品技術課統括課結構設計課軟件設計課開發中心（59人）技術部（22人）開發部（37人）品質保證部（24人）電路設計課制品檢查課品質保證課改革前 改革后科技開發中心國內外科研協作體系產品技術部產品開發部制品技術部品技術項目經理人員按項目組合產品策劃生產工藝技術現場服務新產品創新設計研制（圖五）上海理光PCB事業部體制改革方案改革前 改革后經理生管課（12人）技術課（10人）品保課（6人）實裝甲班（5人）實裝

15、乙班（5人）實裝丙班（5人）實裝丁班（5人）檢查作業班（40人）手捶生產甲班（50人）手捶生產乙班（50人）工場長代管軟件評價室（3-4人）生管課技術課品保課制造課SRF生產本部PCB事業部代管軟件評價室 上海理光辦公設備有限公司第四部分 總體改革與組織體制改革的系統考慮由于本次咨詢服務是一項系統設計，涉及到人事、組織、財務、信息等各項改革改善的總體改革方案的分步實施過程。上海理光傳真機有限公司的進展必須適應中國加入WTO之后的市場變化，符合國際化進展的客觀需要，結合上海理光的具體條件。經內外專家的共同笄，本次改革涉及到12項改革要點，包括：(1)企業進展戰略目標的設定，中長期進展規劃的編制。

16、（2）銷售體制改革，取消維修中心方式，執行地區經理負責制。（3）成立物流公司，取消資材部，實現倉儲運輸統一治理，向社會化協作進展。（4）成立企業服務中心，進一步剝離輔助人員，企業內人員操縱在200人以內。（5）生產現場體制實現按品種一貫治理制，強化現場改善活動，實現重復故障率為零。（6）PCB公司獨立，聯合國內企業共同進展，實現規模效益戰略。（7）開發中心定位，減少人員流失，重新引進科技人才，建成有獨立自主開發能力的科研實體。（8）全面預算治理，執行利潤目標體系，操縱成本、費用、實現財務集中治理。（9）人員競聘上崗，執行職務資格雙軌制，凝聚核心層人才。（10）分配制度改革，進一步激活職工隊伍。

17、（11）信息提升，集中治理，成立信息中心，為經營層決策服務。（12）組織體制扁平化，取消一個層次，執行line-staff體制。上述各項要點都涉及到體制與機制的改革。一、企業診斷報告企業差不多情況分析（參見各份咨詢報告）企業存在的問題企業進展戰略不夠清晰；企業組織結構需進一步調整；企業財務治理比較薄弱；企業科技開發力度不夠；企業的銷售系統需進一步改革完善；企業的信息化建設需實現集中治理；企業人事制度缺乏激勵力度；企業生產運營也需進一步改善。對策建議成立信息中心，實現經營決策信息化。加大人事制度改革力度，實現全員白領化，人員操縱在200人以內。加大技術開發力度，引進人才投入資金，自我研制開發高中

18、檔產品。加強財務集中治理，全面預算，成本操縱，建立目標利潤體系。企業組織結構重組，推行line-staff體制，改革銷售體制與物流體制。編制企業中長期進展戰略規劃。二、企業進展戰略設定戰略目標，以2001年為基準，三年內實現進一步減員，生產規模、企業效益有較大幅度增加，上海理光傳真機有限公司向上海理光數碼設備股份有限公司進展。實施四大戰略產品開發戰略公司以傳真機為主體的產品結構向復印機、打印機、傳真機以及其它高科技數碼設備轉化，優化產品結構，增加科技資金投入，力爭達到銷售收入的10%以上，引進人才，爭取實現具有獨立開發以數碼科技研制生產高中檔產品能力的國內一流企業。人才戰略引進并培育科研開發高

19、級人才、財務總監、人事總監、信息技術人才和市場運營、戰略策劃等高層經營治理人才。調整現有的人才結構，從高級經營人才、治理人才、作業指導人才的3：3：4比率調整5：3：2比率。編制設計人才需求打算，強化人力資本增值機制。市場戰略建立產品銷售網絡，設計銷售網點在全國重點都市的布局。使市場占有率從12%上升到20%以上，評估經銷商的資信度，提升維修服務的功能與水平。建立信息網絡，整合社會資源、強化治理功能、利用有效的信息系統，推進理光品牌戰略實施，提高產品售后服務水平。建立物資供給、產品銷售、倉儲運輸外協體制，降低庫存儲備資金，加快資金周轉，精干資材與成品治理人員，降低物流成本。治理戰略組織與業務重

20、組，剝離協作層；設定戰略目標、全面預算體制；建立社會協作體系；形成核心層，設計進展、運營、約束、激勵四大機制；經營決策信息化，企業資源重新整合治理。三、組織體制改革銷售公司改革重心下移，精簡人員，強化中堅力量，建立地區經理制，以品牌戰略實現治理重心，服務功能下移，向用戶傾斜。銷售公司取消銷售治理科，儲運業務合并到物流公司，合并銷售一課二課，成立綜合治理課，人員從15人減到5-6人。取消維修中心方式的編制，轉化為維修代理制，維修技術功能集中在公司內，市場課改為市場策劃課，負責市場開發，品牌設計、人員培訓。建立地區經理負責制，地區經理在銷售總經理的直接領導下負責對經銷商的治理，對客戶的治理及對維修

21、代理店的治理。在當地聘請地區經理，經統一培訓后上崗；制訂品牌形象標準（如：十大治理、八大服務、七個統一等）。通過地區經理制，治理銷售網點。地區經理配計算機終端與公司信息中心聯網。在當地查找有一定實力的單位，實行維修代理制，強化售后服務功能。制定經銷商資信評估標準。與其建立戰略聯盟伙伴關系，簽訂地區經理銷售協議。從戰略角度逐步建立跨國公司的營銷戰略。取消資材部成立物流公司，將現有的兩個倉庫集中治理，進出口、報關運輸統一治理，逐步實現物流社會化，實現企業無庫存、低庫存治理，壓縮儲備資金，加速資金周轉。物資治理方式從直接治理向操縱信息的間接治理轉化；將部品調達打算等功能歸入生產保證課。成立企業服務中

22、心。進一步剝離輔助人員，如一般辦事人員，打印、小車隊、食堂、醫務人員等，改變用工制度，逐步降低用工成本。改革生產現場治理體制。取消制造一二三課的編制，以品種為線建立配膳、生產、成品包裝的一貫生產治理體制，強化現場改善功能，實現重復故障率為零的目標。改革開發中心的運營功能，強化產品開發。增強新品設計，產品結構開發功能。提高科技資金投入力度，實行綜合治理和開發項目經理制。引進開發策劃人才，增強社會協作功能。引進理光產品、技術、人才，形成具有獨立開發能力的開發中心。PCB事業部對外獨立，成為具有一級法人的子公司。放開進展與國內企業聯合，向規模效益型進展，推行國內外市場戰略，產品開發形成獨立系統；作為

23、母公司的新事業領域的試驗基地。四、財務治理改革財務治理改革的首要工作是財務部門職能的重新定位，設打算財務部將打算與財務統一起來，加強財務部門的治理會計作用，為經營治理層提供及時、準確的信息。推行全面預算治理，強化打算與操縱治理職能。組織銷售預算組織費用預算開展目標治理資本運作及投資治理進行信息匯總分析，加強治理預警作用費用結構及變動分析預算執行情況的信息反饋非增值成本的緣故分析SRF與SRS的財務治理成本核算重新修訂運作流程與財務治理制度，加強職能部門間的合作，實現財務、生產、采購、倉儲部門的相互監督與合作。更新財務信息系統，實現采購、生產、銷售、財務的信息集成五、人事制度改革加強人力資源開發部的功能：重新設計職務系列，實行職務資格雙軌制。設立總經理、副總經理、高級科研人員、經理、部門經理（高級技術人員）、主管（中級技術人員）、主辦（技術人員）、一級職員、二級職員、三級職員、實習生等十個職務級不。設計各職務的資格標準，建立資格制度。按學歷（含同等學歷）、崗位技能、工作業績、業務素養等評定。推行競聘上崗方式。內容包括：競聘報告、競聘程序、競聘考評組織、評價標準、資格證書、對現職人員