1、系統理解組織的三種視角打造 OD 學習實踐共同體OD關注的重點議題關鍵詞架構搭建（架構設計）文化建設（闡釋、建設、落地）變革（組織變革、變革管理）勝任力模型搭建（素質模型、領導力模型）領導力發展人才盤點任職資格組織診斷績效管理梯隊建設（干部梯隊、人才梯隊）頻數16210810391877864646159從一個架構變化的CASE說起某地產集團投資架構如何搭建，以應對業務不斷擴張的挑戰？應該如何？如何實現？三個核心問題030201如何將這個過程變成組織的內生進化能力？分工和協調理性系統視角從目標到結構結構服務于目標.5、回到基礎組織的規模組織的年齡1、領導力危機3、控制危機1、靠創造得以成長2、

2、靠監督管理得以成長3、靠授權得以成長4、靠協同得以成長企業家結構職能型結構分權型結構大部門結構小年輕拉瑞葛雷納(Larry E. Greiner)加強創造性提供明確的方向增加內部系統2、自治危機4、官僚作風危機增加內部系統企業生命周期與組織架構提高效率小公司思維大繼續成熟衰退小年輕組織架構搭建的核心要素戰略結構流程人才文化機制環境文化適配性分析組織架構設計CASE 分析小年輕維度組織周期分析戰略目標分析組織架構選擇流程與權限人才能力要求考核與激勵機制選擇分析區域事業部制做大到底將投資決策部門放在總部，還是區域事業部效率更快，決策風險能力要求，獲取難度投資收益、決策速度與風險控制等目前是哪種類型

3、的文化，哪種方案與文化更適配應該如何？如何實現？三個核心問題030201如何將這個過程變成組織的內生進化能力？小年 減團體動力學變革三階段變革 ： 從一個均衡狀態到另外一個均衡狀態變革指明變革的方向，實施變革使員工形成新的態度和行為對角色模范的認同，即學習一種新的觀點，或確立一種新的態度的最有效的方法，就是觀看其他人是如何做的，并以這個人作為自己形成新態度或新行為的榜樣。解凍創造變革的動力組織必須清醒的認識到新的現實，與過去決裂，承認舊的做事方式不再可接受。必須確定地否定目前的行為或態度或者在一段時間內不再強化或肯定；這種否定必須建立足夠的、能產生變革的迫切感；通過 輕少變革的障礙，或通過減少

4、對失敗恐懼感來創造心理上的安全感。凍結穩定變革利用必要的強化方法使新的態度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現出來的微小進步進行強化，同時注意群體動力因素對員工態度和行為的影響。組織文化的啟示小年輕132組織文化之所以如此穩固且難以改變，是因為它代表一個群體對于那些支撐群體獲得成功的思維、感覺及認知世界的方式的學習積累過程。組織文化的核心內容往往是內隱、不可見的。魚兒很難告訴你水到底是什么。組織文化本身沒有對錯好壞之分，需要考慮到企業未來發展方向及其所處的外部環境來理解企業文化的意義和價值。組織文化是由一系列相互聯系的經營理念組合而成的模式。4ODer的權力運用.權力

5、與政治，是組織生活中無可辯駁的存在，要想在組織里有所作為的人必須去了解的OD實踐者既需要理解組織權力和政治方面的知識，也需要掌握這方面的技能。弗倫奇、貝爾ODer的權力運用方法.方法合法性理性訴說鼓舞式商議交換個人訴求解釋依靠職權、強調要求符合組織規章制度提出合乎邏輯的觀點，用事實來證明通過呼吁某個目標的價值觀、需求和渴望來引起感情認同讓他人參與決策和實施計劃制定來增強認同為他人提供利益或好處來換取對某項要求的遵循利用友誼或者忠誠來獲得他人同意逢迎施壓聯盟在提出要求之前先贊揚或者表現友善行為警告、威脅和反復要求等手段與他人達成聯盟，一起說服目標對象同意應該如何？如何實現？三個核心問題03020

6、1如何將這個過程變成組織的內生進化能力？組織進化.開放系統當企業具備進化型組織的條件后，就會形成一個開放的系統，就會不斷地通過自組織、自適應來預測環境、改變自己，通過不斷向更高的層級進化來應對環境的變化，長遠地生存。心智模式匹配不匹配組織學習單環學習：不改變系統變量和基本價值觀的情況下，通過改變行動，來對錯誤進行糾正（可以是個體的、 團隊的、 團隊間的、 組織的和組織間的）的學習方式是單環學習。雙環學習：當糾正不匹配時， 首先檢查和改變控制變量， 然后才是行動的改變的方式叫作雙環學習。 當個體行動時，他們努力的首選目標是滿足控制變量。雙環學習是主控程序， 控制著長期的效率，因此決定著系統的最終命運。行動結果單環學習雙環學習綜合三個視角.理性系統視角下的組織：結構自然系統視角下的組織：群體開放系統視角下的組織：進化.討論維