1、課程四：方法篇現代企業“” 資源實踐卓越工作傳導力培訓 1何謂傳導力 解讀：合適傳導與驅動操作的過程，強調：適用性、實操性和有效性。從傳導范疇上，它涵蓋了培訓在內，強調從心境與態度入手，體現培育的全過程。從傳導方式上，應從成年人學習的特點來評估分層與組合的傳導計劃之可行性。2課程說明卓越工作傳導力培訓系列是筆者做為企業顧問項目的加值課程（每個課程為3小時），其學習對象為行政職級(4級)以上管理人員。學習目的是從“管理人”資源實踐的寶庫里找到適合的養分,不但填補學習者管理知識的欠缺，而且能夠結合工作提升策動能力。如今貴公司已成為國內五金衛浴行業的佼佼者，其成功的重要因素之一是其管理團隊: 追求不

2、停步，學習不止步。 3 課程內容一二三平衡計分卡態勢分析法80/20法則 什么是BSC 四個維度描述 簡要七個步驟 戰略圖解與應用 四個問題兩只手 怎樣提供一個框架 有效的檢視在哪里 眼高手低的優勢 看得見的數據 抓住關鍵的少數 好鋼用在刀刃上 簡簡單單的背后 4管理寓言 橄欖樹嘲笑無花果說：“你的葉子到冬天時就落光了，光禿禿的樹枝真難看，哪像我終年翠綠美麗無比。”不久，一場大雪降臨了，橄欖樹身上的葉子都掛滿了雪；最后由于太重把樹枝壓斷了。而無花果樹由于葉子已經落盡了，全身簡單；雪穿過樹枝落在地上，結果安然無恙。 點評：簡單直接是企業的財富。 5一、平衡計分卡導入描述 思想起源80年代中后期，

3、美國引入日本TQM。在運用中發現，以管理會計之財務指標為主的績效考核和戰略規則與運作不相稱；甚至會妨礙企業未來提升業績能力（過去現在未來的情結） 應用起源他們在92年發表平衡計分卡促進績效提升，93年平衡計分卡實踐等。十年的發展從一個績效衡量體系演變成策略管理體系，2000年首次深圳推廣，當今世界500強70%在用發展歷程90年代初，美國卡普蘭教授和諾頓博士共同主持“企業未來績效平衡方法”的研究項目，在一個案例模擬中，使用新的衡量工具“計分卡” 。除了 財務指標外，還有 被這多角度的計分卡所吸引61、什么是平衡計分卡 用創始人的話：平衡計分卡是把企業的使命和戰略轉化為一套全方位的運作目標和績效

4、指標。 作為執行戰略和監控的工具，同時也是一種管 理方法和有效的溝通工具。 在注重財務指標同時，兼顧其實現的驅動因素 即四個維度：財務、客戶、內部流程運作，學 習與發展。7平衡計分卡作用平衡計分卡戰略執行的工具績效衡量的工具溝通的工具一套記錄表格管理方法訴求平衡與聚集將企業之“戰略”轉化為具體行動，以創造企業的競爭優勢目的8 學習啟示 以平衡為訴求實施戰略管理，讓日常工作落實到行動上，最終達到財務回報（歸宿），也正是BSC的焦點。 92、平衡計分卡四個維度 財務 焦點客戶服務 平衡點內部流程 重點學習與發展 基點遠景/使命發展戰略 解讀：財務：如何才能讓資本增值？股東如何看待我們？客戶：如何才

5、能讓客戶更加滿意？客戶是怎樣看待我們？內部：如何才能建立可持續的競爭優勢？我們的能耐是什么？學習：如何才能提高企業和自我的能力？我們在不斷改進嗎？匯泰龍公司有“維度”了嗎？10 學習啟示財務：是其他3個維度的出發點和焦點更是戰略 的歸宿。客戶：以客戶所需所求所期盼的指標來平衡。流程：運作的戰略流程、規劃與開發等經營流程、 服務/收支/報告保障流程、人/物/財/信息。學習：取決于各級員工的能力是實施目標的基礎。 （與企業生命周期匹配）113、簡要七個步驟 步驟1高層的認可與承諾 步驟3戰略分解 步驟5找出關鍵成功要素 步驟7實施BSC 步驟6規劃BSC系統環境 步驟4設計平衡計分卡 步驟2理清戰

6、略目標12案例：某企業BSC行動方案 平衡計分卡戰略運作目標戰略運作目的 衡量指標 指標值行動計劃 財 務改善成本單位產品成本第一年降低10%第二年降低5%向管理要效益 客 戶提高客戶滿意度購買兩個以上產品的比率第一年降低30%第二年達到40%促銷更精 彩廣告更新 穎內部流程快速的庫存周轉材料、產品的庫存時間降低50%零庫存管 理學習發展提高銷售能力大客戶的銷售技巧一年內達到90%內部離崗培訓13學習啟示 要行之有效地實踐BSC，應做到：懂得資源的規則運用、要趁熱打鐵激勵士氣、循序漸進與知行合一、考慮其他改進方案匹配、充分使用電腦化信息傳達成績、納入企業管理檢討秩序和確保持續的變革行動及關鍵人

7、物的參與。 （一名學員來電幫忙推薦工作笑話書）144、戰略圖解與應用 宗旨/遠景：為什么存在？想成為什么？戰略與戰術：全盤計劃滿足股東滿意的客戶高效率的員工高效的商業流程 關鍵成功因素CSF 要實現遠景所要完成的任務 平衡計分卡BSC 轉化、專注與瞄準 核心流程：優先順序 分解流程：變成可監控的工作單位 全面質量管理：什么需要改進 授權/個人目標：我需要做什么？企業資源優先順序15學習啟示BSC不只是為企業做體檢，重要的是幫助企業指出問題；并尋找解決的辦法。BSC是著眼于企業的績效，兼顧短期與長期目標；其始發點，恰好是從組織開始的。它的導入并不能代替企業高層做決策；除非能正確地利用BSC的結果

8、來提升決策的正確率。16二、態勢分析法導入描述 是由舊金山大學的管理研究小組于上世紀80年代提出來的。通過優勢、劣勢、機會和威脅的四個要素，它能較客觀地分析和研究一個企業的現實情況，值得發現或回避的因素，進而明確發展方向。被當今許多企業，作為發展戰略與分析競爭對手的常用方法之一。171、四個問題兩只手四個問題兩只手機會劣勢威脅優勢優勢與劣勢分析機會與威脅分析解讀 同一市場、同一顧客相近產品或服務更具贏利能力和穩定中增加市場份額，優勢呈現。反之是為劣勢 從市場環境入手，分析為新型產業進入威脅、供貨商議價能力、買方的議價能力、替代品的威脅，基準對手 競爭“五種” 可能優勢建立了嗎？需要多長時間？競

9、爭對手作出相同反應需要多長時間？若在若干時間后本企業還有多少優勢？機會大些還是威脅更大呢？思考18學習啟示 可從生產規模、產品設計、質量、適用性、可靠性和企業形象及服務品質等來評鑒，關鍵在于別人無法取代或至少短期內難以超越的因素是什么？并且中短期的提升速 度如何？ 192、怎樣提供一個框架企業內部環境分析框架企業外部環境分析框架主要檢視企業目前的市場以及未來市場的優勢和劣劣，從而可以正確評估企業自身具有或將要達到的條件主要是預測與評估市場對產品的變化趨勢和適度及競爭狀況帶來的潛在或顯性的機會與威脅研發能力、人力資源運用與發展、財務規劃與控制力、生產與運作能力、行銷等現有產品市場地位、產品在市場

10、的變化、消費者行為意向、市場產品類別增長、新產品發展空間、當前的競爭者20學習啟示 能夠“瞻前顧后”找到企業自身與當前處在的位置，即在內部與外部構建一個客觀如實的框架，才能因變而變，別人未動，我先動213、有效的檢視在哪里收益能力安定能力責任能力生產能力研發能力活動能力成長能力企業運作指標項在哪方面競爭？如何能獲得持久的競爭優勢？需要什么樣的競爭和何種組織去完成一戰略？解讀：是針對企業運作指標的點題，具體到某一種能力要作詳細的分析；但作為有效的檢視是對企業從戰略到策略的再思考，更是對當前以至未來發展規劃與管理活動我們怎樣？22學習啟示 凡是都多打幾個問號？這并沒有錯，問題在于找準了檢視點和把握

11、著力區；也就是說：做那些迫切而且急需的事（恰好木桶原理之線性還是整合思維的選擇）。234、眼高手低的優勢作為一種工具，在運用時，應采取眼高手低的優勢，即把握企業發展方向，并隨時調整企業的經營策略，有效降低當前的不確定因素帶來的風險，以優勢贏得市場主動權。在外部社會良好，內部條件有利時，可采取增長型戰略。如：采取拓展市場、增加產品品種與產量在外弱內強時，采用多種經營策略。 即：客戶擴展，使自己的優勢得到更充分發揮在內外皆弱時，應采取防御型戰略。 即：設法避開威脅（競爭的鋒芒）重點消除劣勢在面臨外部機會，內部受劣勢限制時，可采用扭轉型戰略。即：設法消除不利條件，形成外牽動力提升24學習啟示 所謂：

12、“眼高手低”正是站得高，看得遠。同時，要掌握當前的態勢，著手解決或重點突破；把中短期與當期緊密聯系起來，做應該做且急需做的事。（我們想象一下雪融化了是什么？）25三、80/20法則導入描述 上世紀初意大利經濟學者帕累托從研究中偶然注意到英國人的財富和收益模式是一個百分數，與他們的財富之間存在一種很妙的關系；而且趨向穩定狀態。也就是今天我們要談的80/20法則，稱之為不平衡原則。261、看得見的數據情景：在原因和結果、投入和產出、以及努力和報酬之間，原本就存在一種不平衡關系；80/20法則為這種現象提供了現實的描述80%的產出，來自于20%的投入；80%的結果，歸結于20%的起因。80%的成績歸

13、納與20%的努力；20%的產品或20%的客戶涵蓋了企業的80%的營業額。又如80%的時間里，你穿的是你所有衣服的20%等。解讀：多數，只是能造成少數的影響；少數卻能造成主要或是重大影響。就如同以上相關的例子。27學習啟示 事實表明：80/20法則就在我們身邊，問題在于我們如何了解它和運用它；特別是在信息資源與數據分析上，我們可大有用場。 282、抓住關鍵的少數情景：我們可以用20%的付出，來獲得80%的報酬；但問題在于那20%的努力是什么？這就是關鍵的少數。我們嘗試一下找出在公司起關鍵作用的部門。發現20%的核心產品。顧客中關鍵的20%。發掘出20%的可造之才。分解出20%的重點質量問題。解讀

14、：應用80/20法則應有兩組資料，總數為100。如：利潤最大（80%）的產品占總產品的20%，換言之，其它的80%的產品占全部利潤的20%。29學習啟示 抓住關鍵的少數是一種思路。能運用關鍵的少數，才有實際意義。在企業資源調配和使用上、在人的工作與管理上、在時間與把握上，都應把80%的投入到關鍵的少數上；方能“立竿見影”。 （我們知道十項全能的運動嗎？）303、好鋼用在刀刃上 了解80/20法則不難，但要掌握其精髓和善于運用；卻不是一件容易的事。所謂好鋼用在刀刃上，就是把企業資源（人、物、財、信息）重點運用在關鍵的部分。案例：某企業為了經營上擁有主動權，致力于“四面出擊”，要求產品“大而全”無

15、論是品種、類別以至型號與規格都面面俱到，別人無的，我有；別人有的，我更多；最終拿不出“響當當”的產品來。不但“疲于奔命”，而且造成資金鏈、管理鏈、供應鏈的失控解讀：80/20法則的指導思想，就是有所為，有所不為。具體來說，是要抓關鍵的人、關鍵的事、關鍵的環節、關鍵的崗位和關鍵的項目，這個道理是淺易的。正所謂點、線、面的牽動才會有“龍頭”的作用。31學習啟示其一，明確自己企業20%的經營要務是哪些？其二，明確應采用什么措施確保好鋼用在刀刃上。其三，如何讓優勢得以在經營要務中取得更優或突破。 324、簡簡單單的背后例子：如果你每天都要經過相同的路線去上班，就會發現：大約80%的交通擁塞通常發生在20%的路口上。交警的合理反應是，首先發現那些造成路口阻塞的20%的交通路口；然后去“