1、工作分析定義：工作分析明確了各個工作所需承擔的責任，以及技術的資歷要求，還有工作環境條件的考量。工作關乎國民經濟工作關乎企業工作關乎每個人為什么進行崗位分析？ 崗位評估人員 各職能經理 高層管理人員 在職人員自己為什么進行崗位分析？ 招聘人員 培訓師 績效評估人員 個人發展計劃 公司規劃人員工作分析不是 針對個人的分析 針對員工的分析 績效評估工作分析崗位與組織戰略、結構和流程企業的要求共同的理解雙方同意的任務設定工作目標績效考核薪資及福利組織結構調整外部競爭組織結構組織戰略工作崗位溝通承諾激勵崗位說明書匹配性有效性崗位職責圖靜動崗位與企業流程管理 流程的概念 企業的工作流程可以分為經營流程、

2、管理流程和業務流程。經營流程：價值、目標、產品定位、資源配置計劃、基本流程確定及考評政策和原則。管理流程：人力資源管理流程、技術及設施管理流程、質量管理流程、財務管理流程及考評管理流程。業務流程：市場營銷流程、設計開發流程、生產工作流程、質量管理流程、銷售管理流程、儲運管理流程、服務管理流程等。流程的意義 企業所有的經營管理及業務活動都是由各種流程組成的。這些流程最終輸出的是企業交付給顧客的產品或服務。流程必須具備能力和效率，流程質量決定企業經營管 理的實際運行效率、效益。因此，企業的質量管理體系應分析顧客需求，設計有助于實現顧客滿意的產品和服務的工作流程，并保持這些流程得到控制和管理，從而保

3、證企業的管理質量 業務流程VS企業組織結構 從多年管理咨詢的實踐中得知：1、組織的產生，往往不是企業理性選擇的結果2、靜態的組織不產生任何價值，只能通過流程創造價值3、企業的競爭力體現在流程上，而不是組織上4、組織的設計應該符合流程的需要，而不是相反5、企業經營業績的實現是通過業務流程來實現的，組織沒有直接的貢獻業務流程VS企業組織結構 組織結構之間的流程改進這是指發生在兩個企業之間的流程再造，一般多為與供貨商和合作廠商之間的流程再造。通過組織之間的流程再造，企業與供貨商或合作商之間就會像一個公司一樣運轉，簡化工作流程，與其供貨商之間也能夠實現良好的信息互動，保證了供貨及時率。業務流程VS企業

4、組織結構 部門、崗位職能的調整在傳統組織中，職能部門更多的是發揮指導和監督的作用。在流程改進之后，明確了各部門在價值創造的地位和作用，樹立了以“顧客”為中心的指導思想，部門的職能將更主要是提供服務。業務流程VS企業組織結構 建立合理的考核激勵機制流程調整之后，組織中的部門、崗位及其職能職責均發生了變化，相應的考核激勵辦法也需要創新。這套考核激勵機制要能調動每個部門、崗位和個人的積極性，既要能有利于提高單個業務流程的效率和效益，又要有利于保證整體流程的順暢運行。業務流程VS企業組織結構 建立合理的考核激勵機制績效考核的重點應該是流程的KPI而不是組織的KPI，并以此推動流程的持續性改進，使企業獲

5、取或創造更多的價值。崗位分析三大原則1、分析，而不是列清單； analysis,not lists2、分析工作，而不是在職人； jobs, not people3、分析實際工作，而不是做主觀臆斷。 Facts, not judgements崗位分析的方法工作日志法觀察法問卷調查法面談法各種方法的優、缺點？設計崗位分析問卷崗位分析面談崗位分析面談的步驟面談前面談開始面談中面談結束以后如何撰寫崗位說明書？How to Write a Job Description? 上級主管 崗位分析員 在職人員誰完成職位說明書？辦法一、被分析崗位的直接主管；辦法二、崗位分析專員。崗位說明書Job descrip

6、tions什么是職位說明書？職位說明書又稱職位描述，職位界定，崗位說明等，用來定義，辨別和描述一個職位的最重要特征。它僅描述職位本身，而與從事或即將從事此工作的人員無關。通俗地講，就是通過對職位的工作內容，責任范圍等的分析，給工作崗位畫像、照相。為什么要制定職位說明書？編制職位說明書是企業管理的一項基礎，也是各級主管的一項基本職責。它可以使主管對下屬的工作要求有清晰的了解，以便提供必要的輔導，作出恰當的評估。另外，職位說明書為公司的許多項目（例如招聘，薪酬調查，技能差距分析，績效考核和級別確定等）提供必要的信息。為什么要制定職位說明書？ 便于理解組織機構和工作關系； 是職位評估進而評定各職位薪

7、酬，級別， 薪酬調查的基本依據； 使員工充分了解自己在組織中的作用，相 應的責任和職權；同時便于各級主管有效 地管理下屬的工作； 是各部門績效管理的依據之一。既便于各 級主管進行有效的績效考核，又為員工提 供自我評定的參考標準；為什么要制定職位說明書？ 為招聘選材提供客觀依據。公司可根據工 作內容和技能要素，進行招聘工作； 便于制定個人工作計劃和部門工作計劃； 便于各級主管為下屬制定培訓，晉升，公 司內崗位調動計劃。職位概括職位名稱指公司內部的工作崗位頭銜.它應該能反映此職位的主要功能。如會計，銷售經理。部門名稱指各部門，辦公室。例如，人事部、財務部、維修部，如果是分公司，請注明名稱后，再同時

8、寫明部門名稱。分支部門指各職能，各大部門下屬的分支機構或部門。如果沒有，該欄目可以省略。職位概括直接主管直接上級主管的工作頭銜.直接主管簽字和任職人簽字在職位說明書編制完成之后，或新的任職者就任之前，直接主管將說明書交給下屬，雙方簽字確認。職位說明書撰寫/修改人姓名職位說明書撰寫/修改日期總體工作目標 請使用一兩句簡捷概括的話，準確說明該崗 位存在的原因是什么。 通常情況下一兩句話就足以說明，除非該崗 位是由一個任職人同時完成著兩個或更多的 不同的工作。 此部分的撰寫目的主要是從公司整體的角度 看待該崗位的總體重要性，或者是該崗位對 公司業務的獨特貢獻。 通常以一個動詞開始總體工作目標的撰寫，

9、 如計劃，指導，監督，協調等。總體工作目標例如：銷售經理計劃，組織并控制銷售的動作以完成銷售額，達成銷售利潤，同時降低銷售費用。干什么？計劃組織并控制影響什么？銷售的運作這樣做的目的？在降低銷售費用的同時，完成銷售額，達成銷售利潤。匯報及聯絡關系下屬人數指可以支配和管理的人數。是直接管理和間接管理的全部員工數之和。內部關聯在完成工作時，該崗位會同公司內什么樣的主管上級/同部門同事/其它部門發生工作關系；也可以說是對該職位有或受該職位影響的單位或個體有哪些。外部關聯指因完成該崗位工作而必須發生聯系的所有公司以外的機構，包括供應商，客戶，上級單位，關系單位，政府機關等。工作性質及范圍用一段或兩段話

10、概括說明該職位的主要工作內容，以描繪該職位是如何融匯到企業當中。說明該職位在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨的挑戰，同時說明該崗位所能夠作出的決定或建議是什么。例如： 在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨 的挑戰是什么？ 其自行作出的決定是什么？ 在工作中要向其上級主管作出的建議是什么？主要工作職責這一部分是職位說明書的核心部分。主要工作內容（按重要性順序排列）每個職位都有若干項職責，最多不超過10項，最少不能少于4項，一般為6至8項。每項職責都有一個概括，用幾個關鍵字來概括說明該項工作內容，然后再具體描述怎么干，有什么限制條件，所要達成什么結果。主要工作職責 例如：某行政助理的第4

11、項工作是負責公司車 輛管理，可以寫成：“4.車輛管理按照車輛管理規定，審批用車申請，監督駕駛員按照規定保養與駕駛車輛，并進行日常考核。” 又例：財務部某職位，其第三項職責是：“3.流動資金管理.預測和估計債務人和債權人的短期和長期的資本需求，保持足夠的流動現金和獲得最高的回報。”主要工作職責 再例：人力資源部某經理的職責之一是招聘 員工，可以寫成：“1.招聘.辨別，選擇，面試，推薦，聘請合格的人選，在時間，成本和素質上滿足用人部門的要求。公式：用動詞表示反應或行動+行為對象+限制條件+要達到的結果+考核標準注意要點： 使用簡短而明確的詞語。如果可能，請使用 只有一種含義的詞。 要注意語言的簡練

12、和準確，具有概括性，不 要寫成每日的工作流程。切忌寫成流水帳。 在描述時，要將具有相同特征的事項歸類， 總結為一項工作。 避免使用不必要的詞語。注意要點： 盡量用通用語言以替代獨特名詞。 著重強調能帶來某一最終結果的行動。最 好能便于衡量。 建議使用動詞詞組：主要活動帶來的最 終結果。例如：“在計劃的費用內，領導， 控制銷售活動以取得預期的銷售額。” 要包括應做的和希望它做的工作。 不要遷就現在的任職者。影響范圍財務數字：預算（計劃/實際發生/未來預測），項目費用，銷售目標，營業額，工資總額，費用支出，客戶數目，定單數目，供貨商數目等。財務權限:指根據公司有關財務規章制度而賦予該崗位的最高財務

13、批準權限。人員數量：（包括直接主管和間接主管的人數）影響范圍 描述該職位說明書范圍的有關數字。 以相關數字和/或事實說明該崗位會影響 到的工作活動的范圍和程度。 該崗位直接或間接影響到的重要的數字。 該數字可以年度/年度/月份/不固定期限 為單位（視具體工作崗位及具體工作職 責而定）。衡量標準包括數量，費用，時限和質量四個方面的要求，如果能全部涵蓋最好，至少也要包括其中的一項： 數量：利潤率，產量，收入增長，增長率，市場占有率，顧客保有率，新顧客數，新產品比例，投資回報率，每股收益等等； 費用：單位成本，預算與實際之比，人工成本與銷售額之比等； 時限：按時交貨，投放市場時間，單位生產時間，客戶

14、響應時間等； 質量：準確率（錯誤率，次品率），可靠性等。任職條件此部分羅列了任何任職人必須帶到崗位上的，必須符合的，基本的，最低的，必需的知識、能力等的要求。知能本崗位所必需的受教育程度，專業知識水平及工作經驗等。例如：注冊會計師，質量審核員證書，高壓電工本，鍋爐工上崗證等。任職條件專業技能為完成崗位工作，任職人所必備的技能，包括實用性的，功能性的和技術性的（例如：存檔，文字處理軟件應用，大客戶管理等）行為素質能力即任職人所必需的個人的，人際關系類的和/或管理素質及能力（例如：靈活性，承受壓力能力，說服力，團隊合作能力，計劃能力，激勵）。崗位評估Job Evaluation崗位評估？崗位評估確

15、立了企業內各職位相互之間的重要性。它不直接決定薪酬水平，但它明確了公司內所有工作崗位之間邏輯性的排列關系，并由此而構成了工資架構的基礎。崗位評估的定義 崗位評估不是一門深奧的科學。而是對一個組織內部所有崗位的大小以公正、理性的態度進行分析，深思熟慮后所作出的判斷。 比較的過程 分析的過程 判斷的過程 有章可循的過程 以崗位為中心的過程為什么要進行崗位評估？為將來的崗位定級及工資級別設定奠定良好公正的基礎保持評估公司內部崗位相對大小關系的一致性同工同酬只有通過正式的崗位分析評估而得到體現正式的崗位評估為企業對未來組織結構和勞動力市場變化作出反應提供了策略性框架 成員約為5-12人。 由各部門派員

16、參與，通常都為主管級以上人員,因為主管較能了解全盤作業。 各部門所派成員人數必須相當。 參與成員必須具備廣泛商務知識，明了各工作之間的關系，以及對組織的貢獻。 熟悉有關薪資管理的理論及技術。工作評價工作評價委員會的組織及其作用對崗位評估小組的要求崗位評估小組成員應做到：客觀，公正顧全公司整體具有良好的分析能力將崗位需要與具體任職人員條件區別開來要高度參與，以小組討論的形式最終達成共識工作評價工作評價委員會的組織及其作用選擇評價辦法區別及篩選指標工作由薪資部門提供有關指標工作的工作內容、資歷要求的職位說明書，以供發展、篩選及劃定可酬因素之條件定義，相互比重，以及等級尺表。評估指標工作，決定各工作

17、之間的相對價值，并進行其余工作之歸等。建立薪資架構。發展合理化薪資制度。崗位評估的原則：崗位評估針對的是工作職位，而不是在職人，它不考慮在職人的優勢和弱點；The concern is with jobs not people, the strengths or weaknesses of the individual currently doing the job are disregarded; 評估各個職位時，只是以能夠完全的發揮該崗位的職能來測評其對公司的價值，而不是過高地要求，或從寬就低。The value of the job to the organization is asse

18、ssed as if it were being carried out in a fully acceptable manner (no more, and no less). 評估的程序基于以下三點：The process of evaluation is based on:INFORMATIONJUDGEMENTMETHOD工作評價 工作評價辦法市場薪資水準導向法工作內容評價法非量化法量化法簡介HAYHAY方法要求使用者對所有崗位進行描述、評估、歸類，然后劃分級別。隨著公司的成長，會出現許多新的工作崗位。各個崗位之間互有差別。這樣就很難明確他們相互之間的重要性，進而很難決定薪酬水平。Ed

19、ward Hay研究并開發了點數評估系統，以確保各職位有序地排列。目前全球大約有9000家公司使用HAY方法。如，花旗銀行，HP，SIA。職位三因素：知能：為達到該職位所要求的績效標準而應具備的知識、技能和經驗。解決問題能力：當在職人應用知能去完成工作時所需的思維之復雜程度，如分析能力、估測能力和創造性思維等。職責：即對于某一行動以及該行動之后所需負責的程度。或者說該職位對個人或程序的控制及指導程度、影響范圍及如何影響。為何選擇因素評分將崗位評估量化，比較精確操作上可保持一致性相對可靠和客觀可根據企業具體情況而確定評估因素易被理解，與員工進行溝通但是 . . .確認和定義因素過程較復雜，耗費時間評估過程相對復雜，需要一定的培訓工作成果工作活動崗位職責知能外因內因公司的規章制度對你有哪些啟示嗎？慣用的評估因素知識與技能行動后果解決工作問題能力 行動自由度 工作條件投 入過 程產 出慣用評估因素祥解（一）知能行動后果解決工作問題能力 行動自由度 工作條件 該因素旨在評估通過各種途徑所獲得的所有必備知識技術的深度、廣度、多樣性及更新速度，從而更加有效地完成工作任務。慣用評估因素祥解（二）知能行動后果解決工作問題能力行動自由度工作條件具體行為對實現組織、經營單位或部門目標并最終