1、新奧置業集團組織機構調整方案 一、機構調整緣由 置業集團目前的組織機構屬于典型的管理型，注重對成員企業的行政管理、目的考核，但與房地產開發運營脫節，缺乏對市場的應變才干，業務擴張、工程開發還得經過開發公司的有些部門來實現，難免出現越級指揮，甚至指揮失靈。對外埠業務擴張，集團也不能直接指揮，呵斥決策反響滯后，與市場指點者之間的差距在明顯拉大；置業集團機關部門與房地產公司相關部門反復設置，很多可以縮短的管理層次，而被機構無形拉大，容易產生官僚主義，不能順該當前猛烈的房地產市場競爭。二、機構調整目的 置業集團應由管理型向運營控股型轉變。 培育置業集團中心才干，適用外埠市場拓展和應對市場競爭的需求，一

2、方面集團本埠經過開發部拓展新工程，推行工程部方式管理開發工程，使集團管理部門與工程部信息通道縮短；另一方面，在置業集團規模擴張的初期，也就說3到5年內，外埠工程還缺乏以構成獨立運轉的分公司時，集團可經過開發部來實現向外拓展業務，構成外埠工程部，未來工程部成熟后，逐漸放權構成外埠公司。 成為以房地產開發為中心的專業集團，其中心企業既從事房地產開發運營，又對其他成員企業行使管理職能。 三、置業集團定位 置業集團定位為運營控股型企業集團，中心企業機構就是置業集團的管理機構。機構分為兩類，一類為業務部門，主要參與置業集團房地產工程運作，為房地產規模擴張而設置；另一類為管理職能部門，行使對成員企業的管理

3、、溝通，經過控制要點管控成員企業。未來的置業集團具有如下特征： 1、有中心產業，中心產業所得收入占集團總收入的主要部分，其他業務依托中心產業開展。 未來的置業集團應是具有很強營銷才干和較強研發才干的專業化房地產企業集團，置業集團將把主要精神放到中心產業的培育和開展上，以房地產開發為龍頭帶動上游產業建安、市政及下游產業物業的開展，并延伸到相關產業酒店、高爾夫以及未來的社區公共效力 。 以 資本為紐帶，按上市公司的規范進展重組，使成員企業真正成為中心企業的控股子公司，未來，中心企業演化新奧置業集團股份。2、是一級利潤中心，能利用中心產業優勢，在成員企業間配置資源。 置業集團涉及的上、下游產業多，關

4、聯買賣多，這就要求集團本部必需在明確成員企業作為二級利潤中心的同時，于成員企業間合理配置人力、物力和財力等運營性資源，明確內部買賣原那么和方法，妥善處置本錢費用攤銷，以實現整個集團的效益最大化。 3、既要以一個整體參與市場競爭，又要對其他成員企業進展合理定位。 物業公司在一定程度上表達了置業集團中心產業的售后效力，置業集團應在各方面進展扶植；建安公司、市政公司類似于置業集團中心產業的制造中心，所在行業競爭較為猛烈，置業集團對其只提供有限的支持根據其各自的開展情況對其實施“加法或“減法；貴賓樓作為整個新奧集團窗口，在一定程度上代表了整個集團的籠統和實力，置業集團應在管理和效力方面進展支持、效力和

5、監視。置業集團本部還要明確房地產、建安和物業之間的業務關系，促進它們相互間有效配合。 四、機構調整原那么1、切合實踐原那么 鑒于整個集團依然處在中心產業培育階段，集團本部中心才干還不突出，為有利于調動置業集團各單位的積極性，最大程度發揚現有人力資源的自動性、發明性，機構設置要表達管理層次和管理跨度兼顧的原那么，便于橫向協調和縱向溝通，提高運作效率。2、適度分權原那么 置業集團要經過明確管理主線和控制要點，對成員企業進展監控，其他權益下放到各成員企業，確保成員企業根本完好的運營自主權，從而充分發揚各成員企業的能動性。 3、內外有別原那么 置業集團本埠和外埠的房地產開發要采用不同運作方式，本埠采用

6、置業集團部門和工程部直接運作的方式，外埠公司運作逐漸走向獨立，但其所屬部門要接受集團本部對口部門的業務指點。 五、置業集團機構設置 中心企業新奧置業設立開發部、營銷中心、人力資源部、財務部、運營管理部、工程技術部、總經辦七個部門。 開發部和營銷中心為中心企業的業務部門； 人力資源部、財務部、運營管理部、工程技術部和總經辦既是中心公司的管理部門，又是置業集團的職能部門。 本埠開發房地產工程設立相對獨立的工程部，為工程建立本錢中心。運營管理部工程技術部人力資源部副總經理總 經 理財務部開發部營銷中心中心企業機構圖 總經辦一、中心企業 1、本埠房地產機構設置如以下圖所示：六、置業集團運轉方式開發部運

7、營管理部工程技術部人力資源部副 總 經 理總 經 理新華廣場工程部文苑小區工程部和平麗景工程部籌財務部營銷中心萬莊工程部籌總經辦本埠房地產開發工程運轉方式 本埠房地產工程由中心企業本部直接操作，部門運作流程如下所示： 分項參與部門工程跟蹤談判市場調研可行性分析簽定合同獲得開發用地規劃設計報建審批工程工程報建組織工程招投標制定初步營銷方案施工監視管理細化落實營銷方案辦理預售答應證組織安排銷售工程開工驗收產權移交工程核算評價開發部工程部營銷中心物業公司備注工程定性市場謀劃粗線條為主要實施部門施工圖設計 在開發工程設立工程部，工程部對工程進度、質量、平安、本錢控制擔任。2、對外埠房地產公司的管理 外

8、埠房地產公司條件成熟，曾經成為真正的子公司時，設立開發部、工程部、銷售部、財務部和綜合辦五個部門，集團對其采用矩陣式管理，部門既受外埠公司總經理的直接指點，同時又接受集團中心企業對口部門的業務指點。 開發部工程技術部運營管理部財務部人力資源部外埠公司總經理開發部工程部銷售部財務部綜合辦新奧置業集團總經理營銷中心副總經理總經辦 集團經過中心企業相關部門對外埠房地產子公司對口部門進展業務指點、監視和考核，外埠公司總經理擔任置業集團政策、方針的落實以及內部相關部門之間、對外的協調任務，根據集團開展規劃制定年度運營方案。集團對外埠公司管理控制要點主要有： 投資、本錢、利潤集團對外埠公司管理主線：人事、

9、財務 二對非開發型成員企業的管理 對非開發型成員企業的管理主要經過集團中心企業行政部、財務部、運營管理部、工程技術部和總經辦五個部門進展監視、考核。對成員企業的管理組織機構圖：運營管理部工程技術部人事行政部廊坊市開發區市政建立工程副 總 經 理總 經 理廊坊新奧建筑安裝工程廊 坊 新 奧 物 業 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財務部高爾夫工程總經辦 運營管理部根據置業集團整體開展規劃以及各成員企業詳細情況和行業特征核定各成員企業的年度開展方案，由財務部和人事行政部核定其年度預算以及人力資源配置，工程技術部對相關工程建立方面進展監視。 對物業公司控制要點：年

10、度運營目的、效力質量、本錢、利潤 對建安公司、市政公司控制要點：年度運營目的、工程招標、工程技術、本錢、利潤 對酒店管理公司控制要點：年度運營目的、效力質量、本錢、利潤 開發部運營管理部工程技術部營 銷 中 心人事行政部廊坊市開發區市政建立工程副 總 經 理總 經 理廊坊新奧建筑安裝工程北京新奧廣廈房地產開發新華廣場工程部文苑小區工程部和平麗景工程部籌高 爾 夫 項 目 廊 坊 新 奧 物 業 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財務部七、置業集團架構總經辦萬莊工程部籌八、部門職責劃分 一職能部門 1、人事行政部 人事管理薪酬福利教育培訓企業文化宣導2、財務部

11、財務管理資金管理投資管理預算管理稅務協調3、運營管理部 戰略規劃 投資監控 方案、統計、考核 工商、法律事務 制度建立 4、工程技術部 技術監視工程質量監視施工平安監視預算、審算、監視 工程檔案管理 5、總經辦行政辦公行政事務總經理指示的督辦二 業務部門 1、開發部 房地產工程的跟蹤、談判以及土地招標；擬開發工程的市場定位、可行性分析；房地產工程規劃、建筑的委托設計； 房地產工程的前期報建。 2、營銷中心 房地產產品定位、營銷謀劃； 促銷活動的組織、安排； 房地產銷售及銷售配套任務；品牌謀劃與推行。 3、工程部 房地產工程工程施工圖的委托設計； 房地產工程工程施工報建； 房地產工程工程對外招標； 監視承包商按照國家規范以及集團有關規定進展施工。 九、實施方案 置業集團本部部門設置可以一步到位，采用現有置業集團部門和新城房地產公司部門相整合的方法，估計部門整合后人員有一定剩余，可調配至各成員企業和工程部，本埠的房地產運作方式也按新的方式進展運作。 外埠公司起步階段采用工程公司的方式進展運作，根據人才的詳細情況，外