1、國 家 職 業 資 格 培 訓企 業 人 力 資 源 管 理 人員人力資源管理師 (職業二級)企業人力資源規劃 人力資源管理工作的內容和任務企業遠景經營宗旨核心價值觀企業經營戰略企業文化人力資源規劃工作分析和設計開發管理招聘計劃招聘實施人員配置維持管理招聘管理薪酬管理培訓規劃職業計劃培訓管理工資報酬獎金津貼保險福利勞資關系員工激勵員工檔案企業文化績效管理績效系統績效制度績效評價本章主題組織結構與組織機構部門的設置崗位的設置人員計劃的制定人力資源管理的相關費用第一節組織機構的設置與調整一、組織機構的設置1、組織結構的概念： 組織機構是組織內部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分

2、工協作的基本形式。2、影響組織結構設計的因素： 信息/技術；經營/管理；規模/環境（一）組織結構的類型一：直線制 優點：結構簡單、責權明確、溝通迅速，易于協調。 缺點：缺乏分工、難于專精、管理者負荷超重 適用：小型、簡單業務企業組織結構的類型二：直線職能制 優點：垂直領導和業務指導結合，集權和分權結合 缺點：機構龐雜，權利分散，協作困難 適用：各類企業組織結構的類型三：事業部制 優點：權利下放、自主處理、專業化生產、責權明確 缺點：機構重疊，人員膨脹、各自為政，協作困難 適用：大型企業組織結構的類型四：矩陣制 優點：橫向與縱向結合、組建方便， 解決任務多變的矛盾、綜合管理與專業化管理的結合 缺

3、點：組織關系復雜 適用：臨時性、季節性工作較多的企業組織結構的類型五：子公司和分公司 區別： 子公司法律上獨立，有法人資格和獨立董事會 分公司法律上不獨立，無法人資格和獨立董事會 子公司 ： 分公司：（二）影響和制約組織結構的因素信息溝通職權明確、溝通迅捷、有序傳遞、專人負責、保持連續經營戰略管理體制企業規模技術特點技術復雜度、技術穩定性初級階段（直線制）發展階段（直線職能制）高級階段（事業部制）行政手段為主市場手段為主在職換崗、離職下崗、求職上崗 環境變化決定組織機構形式、規模和復雜性企業組織結構受環境影響，隨環境改變（三）企業部門結構設計的原則1、以工作任務為中心設計部門結構： 直線制、直

4、線職能制、矩陣結構2、以成果為中心設計部門結構： 事業部制、模擬分權制3、以關系為中心設計部門結構 跨國公司 子公司（四）企業部門結構的選擇因素1、規模大小：規模小,任務為中心:直線制,直線職能制,矩陣結構 規模大,成果為中心：事業部制、模擬分權制 規模特大，關系為中心：跨國公司、地區子公司2、工作性質：利潤為中心：事業部制； 成本或責任為中心：直線制或直線職能制3、外部環境： 外部環境穩定：職能制結構 外部環境不穩定：事業部制結構4、技術狀況： 復雜程度高：直線職能制 復雜程度低：直線制5、人員素質： 成員素質高：成果為中心 成員素質低：任務為中心（五）正式組織和非組織1、正式組織： 兩個以

5、上的人有意識加以協調的行為系統2、非正式組織： 兩個以上的人無意識但體系化了的心理系統（六）后勤服務部門的設計1、服務和后勤部門設計要考慮的問題： （1）使整個組織的效率得以提高 （2）靠近被服務的單位所在地 （3）社會化趨勢二、企業組織機構的調整與分析（一）組織結構調查的資料：1、工作崗位說明書： 名稱代碼、職能權限、任職條件、職崗關系等2、組織體系圖： 一般采用金字塔式體系圖3、管理業務流程圖： 業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位職責等（二）組織機構分析1、組織結構現狀與分析： 1）職能的數量； 2）關鍵崗位與職能； 3）職能性質與類別 2、組織決策分析： 1）決策影響的時間； 2）決策的

6、影響面； 3）決策者所需具備的能力 4）決策性質因素。3、組織關系分析： 1）關系單位與個人； 2）所需配合與服務。 （三）企業戰略與組織結構的關系1、組織結構是企業戰略實現的必要手段： 錢德勒：組織結構服從戰略2、隨著企業發展及時依據企業戰略調整組織結構： 1）擴大數量戰略； 2）擴大地區戰略； 3）縱向整合戰略； 4）多種經營戰略。3、戰略前導性與結構滯后性： 1）戰略前導性：企業戰略變化快于組織結構變化 2）結構滯后性：組織結構變化慢于企業戰略變化 組織環境內部環境外部環境經濟環境科技環境社會文化環境自然環境（四）企業組織機構的外部環境政治法律環境第二節企業人員計劃的制定組織人事計劃(狹

7、義規劃)人力資源規劃員工開發計劃戰略發展規劃制度建設規劃組織結構變革規劃組織調整發展計劃定員定額提高計劃人力資源規劃內容（廣義、狹義）一、企業人員計劃的前提（一）工作崗位分析1.目的制度制定招聘任用培訓開發工作設計2.任務崗位描述崗位要求3.內容崗位名稱崗位任務崗位職責崗位關系勞動環境任職條件（二）崗位工作設計的改進 1.滿足分工協作需要2、滿足提高工效需要3、滿足員工心理需要 1、工作范圍 （1）工作擴大化 （2）工作豐富化 2、工作強度滿負荷 3、工作環境優化（三）改進崗位設計的內容（四）崗位設置的原則具體表現為如下幾個方面：1、最低數量原則2、有效配合原則3、最大效益原則4、科學系統原則

8、基本原則：因事設崗 1、企業勞動組織的任務 1）社會的：組織勞動，服務社會 2）企業的：發展生產，提高效益 2、企業勞動組織的內容 1）人員分工 2）組織形式（作業組、生產班組、車間） 3）員工構成 4）工時安排（輪班制、多班制、單班制） 5）場地組織 6）生產操作（五）企業勞動組織 1、概念 1）人員編制 2）人員條件 3）人員組織 2、作用 1）企業用人的標準 2）工資計劃的基礎 3）勞力調配的依據 4）企業管理的對象 5）員工素質的保證 3、原則 1）實現企業目標 2）精簡高效節約 3）人員比例協調 4）做到人事相宜 5）創造良好環境（六）勞動定員管理 1、概念 1）工時定額 2）產量定

9、額 3）互為反比 2、作用 1）組織生產的手段 2）編制計劃的依據 3）合理定員的基礎 3、種類 1）現行定額 2）計劃定額 3）不變定額 4）設計定額（七）勞動定額管理 1、分類 1）按使用范圍：國家標準、行業標準、企業標準 2）按綜合程度：單項標準、綜合標準 2、內容 1）適用范圍和使用說明 2）人員劃分和崗位設置 3）生產方法和使用設備 4）定員人數和素質標準 3、形式 1）單位用工標準 2）服務比例標準 4、修訂 適時修訂，及時調整（八）勞動定員定額標準 1、人力資源信息庫1）技能清單：2）管理能力清單：管理幅度、管理預算、下屬職責、對象類型、管理培訓、當前業績 2、管理人員接替模型二

10、、企業人員供給分析（一）企業內部人力資源供給影響企業外部人員供給的因素 1、人口政策及人口現狀 2、勞動力市場發育程度 3、就業意識和擇業偏好（二）企業外部人員供給預測人員需求的解釋變量： 1、企業業務量 2、預期流動率 3、生產經營決策 4、技術管理水平 5、財務資源約束三、企業人員需求分析（一）集體預測方法德爾菲技術德爾菲技術操作程序： 1）提出要求，寄送專家：企業專家 2）專家預測，書面返回：專家企業 3）觀點羅列，專家修改：企業專家 4）匯總比較，綜合預測：專家企業（二）回歸分析法回歸分析法程序： 1）搜集歷史數據 回溯 2）找出數量關系 分析 3）預測人力需求 預測（三）勞動定額法勞

11、動定額法:由工作量(勞動定額)推知人力資源需求量。 其公式為：N=W/q(1+R) N 人力資源需求量 W 期內任務總量 q 企業定額標準 R 勞動生產率變動系數 （四）轉換比率法和計算機模擬法轉換比率法:將企業業務量按比率轉換為人力需求量 其公式為： 計劃期末員工需求量（目前業務量計劃期業務增長量）目前人均業務量X（1生產率的增長率）計算機模擬法 ：最復雜最精確的方法。 1. 供求平衡 1）基本平衡 2）相對平衡 2、供不應求 1）內部調整 2）外部招聘 3）延長工時 4）提高生產率 5）聘用臨時工 3、供大于求 1）辭退資遣 2）合并精簡 3）提前退休 4）輪訓提高 5）開辦三產 6）減少

12、工時 7）任務分解四、企業人員供需平衡分析第三節企業人力資源管理制度與費用預算 （一）人力資源管理制度的類型 1）基本制度 2）管理制度 3）技術規范 4）業務規范 5）行為規范 （二）制定人力資源管理制度的基本要求 1）從實際出發 2）從需要出發 3）依據法律和道德 4）系統和配套 5）合情合理 6）先進性一、企業人力資源管理制度的制定 （一）制度化管理的特征 1）崗位權責明確 2）機構形成有序系統 3）任職條件規范 4）所有權與管理權相分離 5）管理者者權限分工制約 6）管理職務職業化 （二）制度化管理的優點： 1）個人與權利相分離 2）體現理性精神 3）適合大型企業二、關于制度化規范化管理1、工資項目3、其他項目2.保險福利項目醫療工傷生育保險養老失業保險工資獎金津貼補貼等非獎勵基金的獎金社會費用其他費用教育經費住房基金三、人力資源管理費用的項目構成（一）工資項目的預算最低工資標準工資指導線物價指數下一年預算當年預算費用當年已發生費用下一年生產預測上年度預算上年度決算預決算比較生產經營狀況四、人力資源管理費用預算程序和方法（二）社會保險費和其他項目的預算具體步驟： 1、項目與標準有無變化 2、員工工資水平的有關數據 3、對照企業上年資料（三