1、傳說中的CPFR供應(yīng)鏈管理新技術(shù).1 概念 CPFR Collaborative Planning，F(xiàn)orecasting and Replenishment，即：協(xié)同方案、預(yù)測與補貨。是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，能同時降低銷售商的庫存量，添加供應(yīng)商的銷售量。其最大優(yōu)勢是能及時準(zhǔn)確地預(yù)測由各項促銷措施或異常變化帶來地銷售頂峰和動搖，從而使銷售商和供應(yīng)商都能做好充分地預(yù)備，博得自動。.2 CPFR的產(chǎn)生 五家大公司聯(lián)手打造。他們結(jié)合成立的零售供應(yīng)鏈和需求鏈任務(wù)小組所要到達的目的就是要開發(fā)一組業(yè)務(wù)流程，使供應(yīng)鏈中的成員利用它可以實現(xiàn)從零售商到制造企業(yè)之間的功能協(xié)作，顯著改善預(yù)測準(zhǔn)確度，降低本

2、錢、庫存總量和現(xiàn)貨百分比，發(fā)揚出供應(yīng)鏈的全部效率。.WalMart中神通SAP南帝Warner Lambert北丐沃爾瑪供貨商Manugistics東邪供應(yīng)鏈軟件商Benchmark Partners西毒咨詢公司. 美國VICS (Voluntary Inter-industry Commerce standards，自愿跨行業(yè)規(guī)范)協(xié)會為了改良整個供應(yīng)鏈的效率，提議由26個指點廠商成立CPFR分會來正式開展CPFR的相關(guān)指引，該指引在1998年正式發(fā)表。實際闡明，CPFR可以改善零售商的在庫規(guī)范2%8%，并降低供應(yīng)鏈庫存程度10%40%。根據(jù)美國VICS協(xié)會CPFR分會的定義，協(xié)同預(yù)測、方案

3、與補貨CPFR既是一種理念，又是一系列活動和過程，它經(jīng)過協(xié)作同伴之間共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來到達提高預(yù)測準(zhǔn)確度、減少庫存、提高供應(yīng)鏈效率和消費者稱心度的目的。 . CPFR理事會正在廣納門徒，試圖把此奇功發(fā)揚光大，有近30家單位參與了CPFR理事會一同努力于CPFR的研討、規(guī)范制定、軟件開發(fā)和推行運用任務(wù)。1997年美國零售商品供應(yīng)鏈中的庫存約為1萬億美圓，CPFR理事會估計，假設(shè)CPFR修煉到大成，可以減少這些庫存中的15到25。.3 CPFR的內(nèi)涵和操作揭開CPFR的奧秘面紗 CPFR首先是一種哲理，在于運用一系列的處置和技術(shù)模型，提供覆蓋整個供應(yīng)鏈的協(xié)作過程，經(jīng)過共同管理業(yè)務(wù)過程和共

4、享信息來改善零售商與供應(yīng)商的同伴關(guān)系，提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終到達提高供應(yīng)鏈效率、減少庫存和提高消費者稱心程度的目的。. CPFR是表達供應(yīng)商與零售商之間協(xié)調(diào)與協(xié)作關(guān)系的新型模型。早在CPFR提出之前關(guān)于供應(yīng)鏈同伴的協(xié)作方式就有了總體預(yù)測與補給AFR和共同管理庫存JMI、供應(yīng)商管理庫存VMI等。CPRF建立在JMI和VMI的最正確分級實際根底上，同時摒棄了JMI和VMI中的主要缺陷，如：沒有一個適宜左右貿(mào)易同伴的業(yè)務(wù)流程，未實現(xiàn)供應(yīng)鏈的集成等。.CPFR的指點原那么貿(mào)易同伴框架構(gòu)造和運作過程以消費者為中心，并且面向價值鏈的勝利運作； 貿(mào)易同伴共同擔(dān)任開發(fā)單一、共享的消費者需求預(yù)測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)

5、動整個價值鏈方案； 貿(mào)易同伴均承諾共享預(yù)測并在消除供應(yīng)過程約束上共擔(dān)風(fēng)險。.CPFR步驟方案步驟1：確定前端協(xié)定步驟2：創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)方案預(yù)測步驟3：創(chuàng)建銷售預(yù)測步驟4：標(biāo)識銷售預(yù)測中的異常情況步驟5：異常處置與協(xié)作步驟6：創(chuàng)建訂單預(yù)測步驟7：標(biāo)識訂單預(yù)測的異常步驟8：異常處置與協(xié)作補給步驟9：生成訂單.步驟1：確定前端協(xié)定 消費制造商、零售商與分銷商共同確定協(xié)作的原那么和指南。各業(yè)務(wù)協(xié)作同伴提出他們的期望并確定需求的介入資源。在這一步要構(gòu)成一個通用業(yè)務(wù)協(xié)定，包括協(xié)作的全面認(rèn)識、協(xié)作目的、協(xié)議、資源授權(quán)、協(xié)作同伴義務(wù)和成果的檢測。.步驟2：創(chuàng)建協(xié)同商務(wù)方案 在該步驟，消費制造商和零售商交換有關(guān)公

6、司戰(zhàn)略的信息并創(chuàng)建協(xié)同戰(zhàn)略。該步驟的目的是減少異常情況的數(shù)量。這一階段也會包括一些營銷和促銷的協(xié)議。協(xié)作同伴首先建立協(xié)作同伴關(guān)系戰(zhàn)略，然后定義分類義務(wù)、目的和戰(zhàn)略，并建立協(xié)作工程的管理簡況如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等。.步驟3：創(chuàng)建銷售預(yù)測 該預(yù)測基于POS數(shù)據(jù)和源自步驟2的特殊要素及方案促銷的信息。.步驟4：標(biāo)識銷售預(yù)測中的異常情況 該步驟確定了那些與實踐需求相比偏向超越了一定閾值的預(yù)測在步驟1中定義。產(chǎn)生這些偏向的緣由不僅在于預(yù)測的不準(zhǔn)確，還有能夠是由于一些外部干擾呵斥。.步驟5：異常處置與協(xié)作 該階段可以采用現(xiàn)場、交談及電子會議等處理銷售預(yù)測例外情況，同時可以利用共享數(shù)據(jù)庫的方法提

7、供新事件對銷售將會帶來何種影響的信息。該步驟的結(jié)果是一個修正了的預(yù)測。產(chǎn)生的變化可以提交給銷售預(yù)測步驟3.步驟6：創(chuàng)建訂單預(yù)測 需求預(yù)測、因果關(guān)系信息和庫存信息實踐庫存、未執(zhí)行訂單和在途庫存等在本步驟中合并起來用于估計能夠獲得的實踐訂單，提出分時間段的實踐需求量，并經(jīng)過產(chǎn)品及接納地點反映庫存目的。訂單預(yù)測周期內(nèi)的短期部分用于產(chǎn)生訂單，在凍結(jié)預(yù)測周期外的長期部分用于方案。.步驟7：標(biāo)識訂單預(yù)測的異常 在本步驟中與步驟4類似，實踐到達的訂單能夠與消費制造商和零售商協(xié)定的數(shù)量不符。比如說，能夠會出現(xiàn)因消費才干缺乏或物流不暢而無法滿足需求的情況。.步驟8：異常處置與協(xié)作 與步驟5緊跟著步驟4類似，步驟

8、8也是緊隨步驟7而來。決策支持信息再一次從數(shù)據(jù)庫中獲得。它用于決議該異常能否能被忽略。假設(shè)不能，該如何反響，能夠的處理方案有哪些。可經(jīng)過查詢共享數(shù)據(jù)、交談會議等調(diào)查研討訂單預(yù)測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂單預(yù)測步驟6.步驟9：生成訂單 在該步驟中，預(yù)測訂單將被轉(zhuǎn)變成固定訂單，訂單確認(rèn)必需送回客戶處。訂單產(chǎn)生可由制造廠或者分銷商根據(jù)才干、系統(tǒng)和資源來完成。.CPFR的金鑰匙協(xié)作 “贏利/贏利行動：無論本人企業(yè)處在哪個職責(zé)層，協(xié)作同伴都要堅持其保證和責(zé)任；跨企業(yè)團隊的建立.CPFR的效果：讓數(shù)字來說話 小吃食品消費業(yè)的巨人Nabisco與食品連鎖店Wegmans勝利地實施了CPFR導(dǎo)航工程，精

9、明的促銷使Wegmans的果仁小吃銷售在其它零售商下降9%的情況下添加了11%，經(jīng)過戰(zhàn)略地共享需求數(shù)據(jù)以及在促銷和補貨中的嚴(yán)密協(xié)作，Nabisco的供應(yīng)商(堅果種植商)銷售添加了40%，Nabisco也極大地添加了其在Wegmans中的份額；此外，Nabisco的倉庫補充率從93%添加到97%，而庫存下降了18%。. Walmart和Sara Lee Branded Apparel公司的案例也是Walmart與供應(yīng)商實施CPFR共同勝利的主要案例之一，與供貨商進展信息交換使雙方獲得勝利，是在其他方面所得不到的效果。開場實施的24周之后，兩家公司目的對象工程23款女性內(nèi)衣品牌商品，其中有5款是新

10、產(chǎn)品的銷售額提高了32%。隨著門店庫存周轉(zhuǎn)率提高17%，門店的庫存滿足率提高了2%，門店的庫存減少了14%。.質(zhì)疑CPFRCPFR 等于將公司公諸于世CPFR 等于立刻訴諸技術(shù)性處理方案.摩托羅拉實施CPFR 大多數(shù)的CPFR工程都是由零售商驅(qū)動的。但是，摩托羅拉公司發(fā)起的嘗試闡明，假設(shè)供應(yīng)商可以邁出第一步，效果就會有所不同。摩托羅拉公司在全球范圍內(nèi)同時有120個型號的產(chǎn)品在銷售。假設(shè)想知道哪些類型的手機該消費和銷售多少就有困難了。零售商貨架上的準(zhǔn)確補貨顯得至關(guān)重要。假設(shè)一個消費者相中了藍糖果條型的手機，但在零售商那里沒有貨的話，她更有能夠去購買一家競爭對手的產(chǎn)品，而不是摩托羅拉公司的黑色翻蓋

11、手機。摩托羅拉公司會面臨永遠失去這位顧客的風(fēng)險。更何況，一個手機型號能夠會由于GSM、顏色和雙模的不同而出現(xiàn)多個SKUstock keeping unit 包裝，因此準(zhǔn)確預(yù)測的難度就變得更高了。此外，新產(chǎn)品的快速推出也添加了復(fù)雜性：手機的生命周期平均只需一年多一點，有一些甚至只需六個月。手機產(chǎn)品的缺貨率能夠會比普通的包裝消費品多上許多倍。在手機這個行業(yè)中，準(zhǔn)確預(yù)測是至關(guān)重要的。缺貨所產(chǎn)生的本錢會給企業(yè)帶來極為負面的影響。大約有一半的缺貨景象都會導(dǎo)致銷售收入的損失。.啟動 2001年，摩托羅拉的手機部門開場利用CPFR同零售商一道來改良銷售表現(xiàn)。在開場實施CPFR之前，挪動產(chǎn)品部門的銷售額是高度

12、可變的，而且與客戶需求并不同步。摩托羅拉對產(chǎn)品的可視性只繼續(xù)到零售商的配送中心，從零售商配送中心到商店的可視性那么缺失了。預(yù)測的錯誤率非常高，導(dǎo)致缺貨景象非常多。摩托羅拉公司認(rèn)識到他們需求提高與客戶間的協(xié)同性和預(yù)測才干，以便在這個高度價錢敏感的市場上進展有效的競爭。曾經(jīng)在摩托羅拉北美地域短信業(yè)務(wù)部主管過CPFR實施的杰里.賽德隆，被指派擔(dān)任這個工程。. 摩托羅拉同一家零售商客戶進展了手工的CPFR協(xié)同性實驗，結(jié)果顯示出了很大的潛力，于是摩托羅拉從2002年年中開場實施了一個大型的CPFR工程，同時全企業(yè)范圍都向以客戶為中心的運營團隊轉(zhuǎn)變。這些團隊是圍繞著挪動運營商和消費電子零售商等主要客戶而建

13、立起來的。這個工程的目的是要把預(yù)測錯誤率降低一半，存貨程度減少30%，渠道存貨減少50%，準(zhǔn)時送貨率提高30%。為了到達這些目的，這個部門的經(jīng)理人們知道他們必需和零售商共享包括預(yù)測、存貨、銷售到零售商貨架上的銷售，而不是到末端消費者、促銷、產(chǎn)品方案和例外情況在內(nèi)的實時數(shù)據(jù)和方案。. CPFR是一種在客戶需求方案和執(zhí)行過程中將多個買賣方的情報相結(jié)合，來提高準(zhǔn)確性的商務(wù)方式。這種方式是從1995年沃爾瑪公司和Waner Lambert公司之間進展的、被稱作“協(xié)同預(yù)測和補貨CFAR的實驗工程開場的。1997年，非官方行業(yè)間商務(wù)處理方案協(xié)會VICS推出了這種CPFR方式，并在1998年出版了第一批的C

14、PFR指點性條款。從那以后，有超越300家企業(yè)曾經(jīng)實施了這種流程。VICS總結(jié)指出，CPFR的益處包括協(xié)助把零售店現(xiàn)貨持有程度提高了28個百分點，供應(yīng)鏈存貨程度也降低了1040。但同時也出現(xiàn)了一些妨礙，比如信息交換實時協(xié)調(diào)方面的困難、在安裝和人員方面的宏大投入、CPFR本身流程密集型的特點、短少可量性，以及需求對參與各方的變化進展同步協(xié)調(diào)等等。. 摩托羅拉公司希望，CPFR的勝利實施可以把產(chǎn)品的分類管理同供應(yīng)鏈方案和執(zhí)行流程聯(lián)絡(luò)在一同，從而提高產(chǎn)品的可獲得性，同時還減少運輸、物流和存貨方面的本錢。不過他們也認(rèn)識到，假設(shè)要轉(zhuǎn)向CPFR，相關(guān)各方的溝通方式要進展根本的改動，勝利與否取決于各參與企業(yè)

15、構(gòu)造和商業(yè)流程的協(xié)同變化。. 摩托羅拉公司的CPFR工程最終證明是一次耗時的、艱苦的任務(wù)。CPFR不僅需求同零售商關(guān)系的本質(zhì)發(fā)生根本性的變化，而且各參預(yù)方的運營方式也要發(fā)生變化。CPFR需求從根本上對企業(yè)的商務(wù)戰(zhàn)略做出改動以強調(diào)協(xié)同性。供應(yīng)商和客戶企業(yè)必需求建立共同的目的并就共同分享哪些信息而達成一致，并采用可以支持實時信息的系統(tǒng)。這一點對塞德隆和他的團隊來說并非易事。對每一個客戶來說，這種涉及公司架構(gòu)和企業(yè)文化的改動都需求數(shù)月的時間。利用早先就制定好的“CPFR實施道路圖，塞德隆的團隊和一家選定的北美零售商一道，就效力程度、衡量規(guī)范和耐久改良的方案等事項達成了協(xié)議。在選擇試點零售商的時候，該

16、團隊就思索了這家零售商的文化以及和摩托羅拉之間的關(guān)系等問題。這家零售商的文化與供應(yīng)商之間沒有敵對關(guān)系。 試點. 摩托羅拉必需經(jīng)過短期內(nèi)作出改良來向這家零售商證明，長期的協(xié)同關(guān)系對其是有益的。摩托羅拉利用這家客戶的渠道內(nèi)存貨信息，做到在客戶下訂單之前就能預(yù)見到零售商貨物的短缺并提早把產(chǎn)品預(yù)備好，這家零售商對此感到非常詫異。在剛開場的前六周時間內(nèi)，摩托羅拉團隊注重經(jīng)過每天開會討論每一個訂單的方法去處理存在的交貨問題，在準(zhǔn)時交貨方面的作出改良以獲取信任。隨著短期時間內(nèi)補貨流程的改良，與零售商間的關(guān)系也就得到了改善，摩托羅拉也向客戶證明他們可以共同協(xié)作，在不添加庫存的情況下找出改良任務(wù)的方式。只需這時

17、，雙方才建立了共同的目的，采取共同的措施，建立正式的聯(lián)絡(luò)點和對等的協(xié)作關(guān)系。. 雙方然后就制定了目的交貨時間和存貨程度。零售商的高級管理層也贊同對本人企業(yè)的流程、組織和技術(shù)做出必要的改動，雙方共同制定了一個主協(xié)議和結(jié)合商務(wù)方案，并隨著環(huán)境的變化不斷對這個方案進展總結(jié)和調(diào)整。摩托羅拉和零售商共同審查各自的衡量規(guī)范比如，零售商調(diào)查預(yù)測情況而摩托羅拉調(diào)查交貨的情況；零售商考評存貨，摩托羅拉那么考評訂單變化的情況。. 他們也利用VICS的CPFR小冊子來決議需求衡量的目的。他們還共同運用六西格瑪法來找出缺貨的緣由。最后他們商定需求監(jiān)測以下事項：產(chǎn)品可獲得性、訂單確認(rèn)、準(zhǔn)時交貨表現(xiàn)、訂單數(shù)量的彈性、銷售

18、、存貨、訂單變化和訂單準(zhǔn)確率。會議為了使方案、預(yù)測和補貨流程更加合理，塞德隆的團隊在供應(yīng)鏈上的多個環(huán)節(jié)都建立了正式的聯(lián)絡(luò)流程。這些流程包括每周一次的總結(jié)。在每周舉行一次的協(xié)同方案會議上，摩托羅拉和零售商共同回想補貨、以前/當(dāng)前星期的銷售、存貨和延期交貨訂單等情況。此外，雙方還建立了一個新的流程讓市場營銷和財務(wù)部門可以進展繼續(xù)的對話。定期的會議可以使協(xié)同作用繼續(xù)下去，而參與的團隊每六周的時間那么會舉行一次面對面地會議。. 下面是他們相關(guān)活動的一個例子。 第一周：營運總結(jié)。主要是對上一個月的表現(xiàn)進展回想。每個會議的前20分鐘主要處置戰(zhàn)術(shù)問題，回想前面幾周所發(fā)生的積極的或反面的事件。會議的其他時間那

19、么會關(guān)注前一段時間所發(fā)惹事件的戰(zhàn)略影響，以及對未來預(yù)測的影響。 第二周：預(yù)測。每個月的第二周，這些團隊都會進展協(xié)同性的預(yù)測。在實施CPFR之前，零售商都是在本周快終了的時候進展預(yù)測，而摩托羅拉那么在本周的早些時候就制定了方案。摩托羅拉壓服了零售商將它的方案周期提早了兩到三天，從而消除了長達7周的預(yù)測滯后的景象，由于以前這些預(yù)測只需等到摩托羅拉下一個月的方案周期才干被思索進去。到了周一，零售商先提交本人下月的預(yù)測。周二摩托羅拉再提交該公司的預(yù)測。在周三舉行的每周例會上，兩個企業(yè)的團隊共同逐個處理所存在的分歧。同時參會的營銷分析師那么可以立刻處理相關(guān)的分歧問題。 . 第三周，流程改良。摩托羅拉和零

20、售商共同檢查在營運總結(jié)中發(fā)現(xiàn)的問題，并制定相應(yīng)的措施。他們還會共同對流程進展評價，看誰的流程是正確的，未來應(yīng)該遵守哪些規(guī)那么。這就讓他們可以更有效地進展方案，討論補貨的規(guī)定。他們也會總結(jié)什么東西是有用的，什么是無用的；錯失了什么或什么事情進展得很好。隨后他們就會做出更多的改動來完善協(xié)同流程。 第周圍：財務(wù)影響。財務(wù)經(jīng)理睬和客戶效力團隊一同參會，以討論CPFR流程的財務(wù)影響。這一點很有意義，由于這樣就容易留意到CPFR對各參與方期末財務(wù)目的的影響了。像摩托羅拉這樣的大型上市公司需求預(yù)測嚴(yán)厲時間范圍內(nèi)的財務(wù)結(jié)果。. CPFR可以使摩托羅拉公司添加或減少出貨量或庫存量，企業(yè)因此可以謹(jǐn)慎地對一個財季進

21、展方案，以便對盈利、損失和資產(chǎn)負債表工程做出更加準(zhǔn)確的預(yù)測。重組賽隆德的團隊對企業(yè)的組織構(gòu)造進展了重新定義，以更加注重協(xié)同性的同伴關(guān)系。其中一個重要步驟就是建立基于客戶的運營團隊。以前主要為銷售部門效力的不同職能部門，包括客戶支持、商務(wù)運營管理、財務(wù)信貸、區(qū)域市場營銷、產(chǎn)品運營、定價方案和客戶開展等等，都被聚攏到一個專門的客戶效力團隊中。這個團隊可以直接同零售商議定交貨時間、業(yè)務(wù)日程、產(chǎn)品道路圖、促銷方案等事項。團隊中個人的作用也發(fā)生了改動，由于如今需求的是協(xié)同性的客戶技巧。比如以前摩托羅拉手機部門呼叫中心人員根本上只是擔(dān)任訂單搜集，每個人一次要同時處置兩到三家客戶。在CPFR的中心框架下，他

22、們經(jīng)過再培訓(xùn)，從而成為了專注于管理客戶存貨的補貨分析師。. 在為期六個月的試運轉(zhuǎn)終了后，該公司就開場了大規(guī)模的、長期的以客戶為中心的組織改造。兩個新職位得以設(shè)立：客戶運營主管和客戶聯(lián)盟經(jīng)理。訂單管理和供需方案的職能被裁減掉，人員那么被充實到不同的客戶效力團隊中。商務(wù)方案和商務(wù)分析師也成了客戶團隊的一部分。這樣需求的情況就變得一目了然，而以前的需求那么是分散于摩托羅拉公司的不同部門之中的。零售商方面那么要把以前歸屬與供應(yīng)商管理部門的職能，包括采購、物流和存貨管理、財務(wù)、產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品運營和銷售業(yè)務(wù)結(jié)合起來，建立一個新的專注于供應(yīng)商的需求方案團隊。協(xié)同關(guān)系因此會得以加強，由于就一切問題在摩托羅拉的

23、新客戶銷售團隊和客戶企業(yè)的新供應(yīng)商管理團隊之間都會有直接的溝通聯(lián)絡(luò)。由于CPFR的實施需求涉及大量的信息共享，因此具備強有力的信息系統(tǒng)是非常重要的。賽隆德的團隊開場時采取了一個簡單的方法，即使用Excel電子表共享信息。六個月后，整個商務(wù)流程可以減少預(yù)測的錯誤之后，團隊就開場采用由Manugistics公司提供的專業(yè)化的協(xié)同系統(tǒng)，并最終運用XML言語與其供應(yīng)鏈軟件進展整合。. Manugistics系統(tǒng)和Excel表格共同運用了六個月的時間，此時Excel的運用僅限于分享數(shù)據(jù)。Manugistics系統(tǒng)那么還有一些別的功能，包括：將需求信息自動輸入到摩托羅拉的整體方案系統(tǒng)；分析庫存存貨的情況并

24、向擔(dān)任的方案人員發(fā)出信號；進展“例外管理而不是對存貨進展逐項檢查。改動隨著摩托羅拉和零售商對流程、組織和信息系統(tǒng)做出了改動以順應(yīng)協(xié)同性商務(wù)方式的需求，摩托羅拉的經(jīng)理人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)間的關(guān)系也在發(fā)生改動。雙方的對等關(guān)系正在成為改良各自企業(yè)運營的強有力的便利機制。在實施CPFR之前，溝通聯(lián)絡(luò)主要是在摩托羅拉的銷售人員和零售商的采購人員之間進展的。假設(shè)出了問題，這些代言人就不得不把問題接力傳送到各自企業(yè)中的其他部門。這樣的流程經(jīng)常會出現(xiàn)噪音，由于處于“主要接觸點的人員通常都缺乏處置眾多繁雜問題的根據(jù)和技藝。因此，買賣雙方的關(guān)系經(jīng)常是很緊張的。但是在實施了CPFR框架之后，摩托羅拉有七八個人認(rèn)識零售商的同

25、僚。這種流程和組織上的變化促使雙方企業(yè)的相關(guān)人員建立起了正常的、但又互置信任的關(guān)系。每一個企業(yè)中各自營銷、財務(wù)和供應(yīng)鏈的專業(yè)人士都可以直接溝通，建立更好的友誼。如今不再是一位摩托羅拉銷售人員和零售商的采購員單獨聯(lián)絡(luò)，而是兩個公司多達20人成為一個團隊，相互溝通。. 摩托羅拉CPFR方案的實施幾乎立刻就使預(yù)測的準(zhǔn)確率發(fā)生了很大的變化。平均絕對百分比錯誤率MAPE如今只是以前的一小部分。零售商配送中心的存貨也因CPFR而迅速減少，由于對緩沖存貨的需求更少了。缺貨率如今那么只需以前的三分之一。但是摩托羅拉的銷售收入一開場并沒有馬上增長，由于還有必要對銷售渠道進展清理。摩托羅拉起初減少了出貨量，同時對

26、存貨程度進展調(diào)整。該公司花了幾個月的時間讓存貨程度跟渠道消費量堅持一致。以后，出貨量開場添加，缺貨率那么開場降低。建立了CPFR制度之后，摩托羅拉公司保管給零售商的存貨比其他沒有實施CPFR的零售商降低了30%。協(xié)同預(yù)測和補貨同時也產(chǎn)生了一個附屬效應(yīng)，即運輸費用減少了一半，由于摩托羅拉公司不用再每天運出幾托盤的貨物，而且其中大多都是零擔(dān)貨物。利用CPFR系統(tǒng)，摩托羅拉可以做出更長消費周期的方案，運出滿集裝箱的貨物，提高了產(chǎn)能的利用率，由于供應(yīng)鏈的構(gòu)造精簡了，可變性也降低了。同時，手機促銷活動的效果也有了改善，由于雙方的營銷團隊聯(lián)絡(luò)更嚴(yán)密，而且對供應(yīng)鏈有了更好的可視性。新產(chǎn)品的推出也更加順利。以前新產(chǎn)品的引入經(jīng)常會傷及其他產(chǎn)品的預(yù)測準(zhǔn)確率，由于對零售商的產(chǎn)品交叉方案短少了解。.談?wù)勊麑PFR的認(rèn)識和了解比較一下CPFR與VMI的不同試總結(jié)一下CPFR模型勝利運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵要素.CPFR的根本模型 2004年，美國VICS協(xié)會CPFR分會對1998年發(fā)表的模型進展了修訂，開展了新的CPFR模型。新的CPFR模型強調(diào)消費者是供應(yīng)鏈的中心，制造商和零售商協(xié)作的目的是為了滿足消費者的需求，所以該模型的中心是消費者。零售