1、三菱重工的全球化戰略摘 要：通過梳理日本最大的軍工企業三菱重工業股份的2010事業計劃、2012事業計劃等發展規劃，分析其圍繞“成為5萬億日元規模的高收益企業”戰略目標的一系列戰略措施，包括重組業務部門、加大國際收并購力度、整合全球化管理基礎等；在此基礎上，總結三菱重工此次戰略計劃與改革調整的特點。關鍵詞：三菱重工 發展戰略 管理創新引言三菱重工業股份（以下簡稱三菱重工）創建于1884年，業務涉及核能設備、航天航空系統、防務裝備、動力系統、通用機械、車輛等廣泛領域。2014年財富世界500強排名355，美國防務新聞網站2014年發布的全球軍工百強排名第26名。三菱重工現有4個大事業部，6個研究

2、所，10個事業所與工廠，13家海外事務所或代表處（截至2014年4月），整個集團有198家海外分公司，員工總人數80583人。三菱重工是日本最大的軍工企業，承擔著防衛省1/4訂單的生產任務，生產的裝備涵蓋海陸空領域，包括10式坦克、F-2和F-15J戰斗機、90式空空導彈、93式空艦導彈、88式岸艦導彈、97式魚雷等，其軍品業務占比8%左右。20102012年，三菱重工年均訂貨額約為3萬億日元。2012年，三菱重工全面評估發展環境，提出新的戰略目標：發展成5萬億日元規模的高收益企業（按當前匯率，約合2640億元人民幣）。為此，制定了2012年事業計劃。一系列戰略舉措初見成效，2013財年三菱重

3、工實現銷售收入同比增長約19%，營業利潤同比增長26%；凈資產收益率（ROE）由2010年的2.4%增至11.0%。注：按當前匯率100日元兌換元人民幣。1 主要戰略措施重組業務部門，發揮整體優勢與合力從2012年開始，用了近兩年的時間，三菱重工依據用戶與市場、競爭環境、核心技術、商業模式等實際，將原有的9個事業部重組為能源與環境、交通、防務與航天、機械/設備/系統4個更龐大的業務部門。其中，“軍民分立”是此次重組的重要特點。原船舶海洋事業部、宇航事業部、通用機械與特種車輛事業部中的軍用艦船、軍用飛機、特種車輛都合并至防務與航天業務部門，而民用艦船、民用飛機等則整合至交通部門。重組后的防務與航

4、天部門將主要面向日本防衛省與自衛隊、航空航天局開展市場拓展，三菱重工稱將更好地響應自衛隊軍事需求的變化，在日本調整“防衛裝備轉移三原則”、促進武器裝備出口中獲益。重組后，每個業務部門都被賦予了新的戰略定位（圖1）。三菱重工期待新的組織體系著力解決三個問題：一是投入不集中大業務部門可集中、及時向高收益領域投入人力和資金等資源，獲取更廣闊的市場空間。二是全球市場品牌滲透不足大業務部門可以更好地開展以客戶為中心的營銷，統籌產品與服務。三是職能重復、人員分散、管理風險較高大業務部門有效減少了管理部門，有望提高企業經營管理效率。圖1重組后的四個大業務部門及定位加快全球化步伐三菱重工一向高度重視全球市場開

5、拓，2014年海外訂貨比例目標為64%（2013年為51%）。為了加快全球化步伐，三菱重工提出新的策略，謀求從亞洲市場擴展至全球市場，追求整體營銷、技術開發以及核心產品生產的全球化。一是將全球收并購與戰略合作作為更快達到國際一流水平的重要途徑。三菱重工提出收并購的六個目標：擴大事業規模；延伸產品線；開拓新興市場；強化成本競爭力；增強關鍵技術研發能力；強化產品與服務差異化等。為此，2012年至今，三菱重工收并購與戰略合作動作頻頻（表2）。二是建設全球化平臺。第一步：構建全球批量資金管理體制和業務管理系統。三菱重工計劃繼在美國、歐洲、中國成立海外公司后，在新加坡成立第四家金融子公司；擴大海外樞紐的

6、功能及事業范圍，向英國、新加坡等海外中心派遣專職技術人員；針對會計、人事、采購等綜合性職能，建設全球信息管理系統，并加強各區域信息系統的互聯互通；建立人才輪換和外部人才運用機制，提升核心業務水平。這些舉措旨在實現資產運用的高效化和最優化，管理監督集團各公司財務狀況，強化金融市場風險應對能力，提高資本和融資服務水平。圖2 三菱重工全球化網絡的現狀與目標第二步：建設全球化客戶關系管理系統和技術研發管理系統。借鑒業務信息系統的理念與經驗，統一管理集團營銷及業務發展相關信息，提升可視化水平，逐步建立整個集團通用的標準化流程和工具，并加強全球化平臺與區域網絡的協同。CRM：客戶關系管理 ERP：企業資源

7、計劃管理SCM：供應鏈管理 PLM：產品全壽命周期管理圖3 三菱重工全球化平臺構想依據業務戰略評價開展組合管理2010年開始，三菱重工對旗下64個業務單元進行詳細的戰略評價，按照行業生命周期初始期、成長期、成熟期、衰退期，以及盈利性，對業務進行了分類，分為成長、調整、縮小三大類別。然后，依據業務的戰略地位，確定回報指標、分配投入資本，提高資本利用率。進行企業改革，推進共享服務三菱重工采取了如下措施：一是建設富士施樂服務網絡，負責面向全集團的打印、復印等工作，并將全部分公司及辦事處的安保業務一體化。二是2013年1月，集團層面新設信息通信（ICT）解決方案本部，集成利用全集團的通信網絡及信息處理

8、技術。三是進一步明確總部相關部門的職責，包括取消社長辦公室，設置董事長直接負責的集團戰略推進室，負責集團整體戰略方案的制定及執行；將采購職能移交到相應的各業務部門等。持續推進公司治理和業務執行的管理創新三菱重工對組織結構進行了調整，在董事會建設方面，董事會成員由16人減至9人。首次引入首席官制度，公司董事長即首席執行官（CEO），還設置了首席財政官（CFO，負責財務與采購）、首席技術官（CTO，負責技術統括）、首席行政官（CAO/CRO，負責經營監督、法律、人事等），首席官受委托承擔部分CEO職責，對相關總部機關有指揮命令權，承擔在集團層面提高與穩定盈利能力、加速全球化成長、統籌優化營銷資源、

9、推動公司治理改革與重大項目實施等職責。在業務層面，4個大業務部門均設置首席執行官（業務部門CEO），負責貫徹執行集團戰略，制定、遂行本部門發展戰略規劃等。三菱重工表示，此舉將強化集團的縱向-業務發展能力以及橫向-戰略管理與服務能力。2 戰略計劃特點三菱重工于2012年4月提出“2012年事業計劃”，2013年3月、2014年5月分別公布了“事業計劃推進情況”，期間宮永俊一接替大宮英明擔任公司董事長。從計劃推進可以看出，其戰略目標與戰略要點沒有變化，兩大戰略目標仍是擴大事業規模與提高資本效率和凈利潤水平，體現了公司戰略的延續性，但這一年多來的戰略措施更加落地，其戰略規劃有以下特點。一是目標明確、

10、途徑清晰。三菱重工強調要實現與公司基礎、全球化企業相匹配的戰略目標，認為企業經營規模應該達到5萬億日元。為此，三菱重工對主要業務進行了目標分解，針對收入缺口，詳細分析了各個業務增長空間，預計收并購和原有業務增長會實現規模擴大的目標。同時，也分析了凈利潤缺口，認為收并購與日元緩慢走高等會帶來營業利潤增加趨向，重點是要持續提高現有業務的資本效率和凈利潤水平。二是戰略引領、“有緊有放”。三菱重工新設集團戰略推進室，下設戰略企劃部，進一步強化戰略規劃執行與落地。并且，將“全球戰略本部”改稱“全球事業推進本部”，其下增設全球營銷推進統括部，加速全球化布局與成長。此外，通過設立金融子公司與建設全球化平臺，

11、總部加強了現金流和信息流的管控。而采購等職能則下放，撤銷了成立僅一年的采購統括本部。三是強化基礎管理。2012年三菱重工的全球化策略是提高重點區域競爭力、擴大海外采購、吸引國際化人才等。近兩年，在加快全球業務拓展的同時，更加重視夯實管理基礎，包括建立全球批量資金管理體制，對經營情報和業務情報進行一元化管理，建立全球互聯互通的信息管理系統等，以進一步提高資源利用率和管理效率。四是強化大型、多樣化風險應對。在應對全球化風險方面，三菱重工擬整合全球管理體制，宣貫整個集團共同遵守的章程，同時依據國別和區域差別，明確特殊的管理準則。在應對業務風險方面，三菱重工認為主要風險來自新市場和新用戶評估不充分以及長期、大型投資風險，將進一步增強風險應對能力，常設風險管理部門，提高情報收集能力、加強人才培育和隊伍建設、CEO直接參與解決重要問題等。3 結束語盡管國情企情差異很大，但企業追求財務改善與可持續發展的目標都是一致的。三菱重工實施了一系列適應企業發展階段與戰略目標的戰略舉措，其長效性還難以評論，但有些做法值得思考。比如，兩年一次的“事業發展計劃”，引入戰略評價方法，分步實施拓展與變革，詳細評價執行情況，以此及時應對形勢變化；再比如，客戶導向的業務變革以及服務于業務發展的管理提升等。值得一提的是，在近年來的組織管理體系調整中，三菱重工的技術開發體制一直沒有變化，即集團層面承擔技術規