1、第二章 通過質量、服務、和價值建立顧客滿意第一節 顧客價值與滿意一、顧客滿意的重要性：1、可以使顧客忠誠2、有利于提高企業的利潤3、可以降低企業的經營成本4、有利于企業與顧客更親密的接觸，從而 更好地挖掘出顧客的真實需要5、有利于提高企業的整體聲譽，提高企業 防御市場風險的能力先驅國：瑞典、美國、德國二、顧客滿意的定義及其度量1、顧客滿意的定義：是一種心理活動，是顧客通過對一個產品的可感知的效果（或結果）與他的期望值相比較后形成的感覺狀態2、特性：1）心理感受2）相對性3）個體性4）社會性5）道德性3、內涵：1）從社會發展過程中的滿足趨勢來看物質滿意層次、精神滿意層次、社會滿意層2）從顧客滿意

2、的對象來看市場營銷系統滿意、企業滿意、產品/服務滿意3）從購買過程的階段來看購買前、購買中、購買后3、測量指標：1）產品滿意度指標系品質、設計、數量、時間、價格、服務、品味2）服務滿意度指標系績效、保證、完整性、便于使用、情緒/環境勞特伯恩勞特伯恩-4C4C理論理論消費者的需要消費者的需要 C Consumer onsumer Needs & WantsNeeds & Wants消費者的成本消費者的成本 C Cost to ost to the consumerthe consumer方便方便 C Convenienceonvenience溝通 C Communicationo

3、mmunication三、顧客滿意的定義及其度量產品價值產品價值服務價值服務價值人員價值人員價值形象價值形象價值貨幣成本貨幣成本時間成本時間成本體力成本體力成本精力成本精力成本總顧客價值總顧客價值總顧客成本總顧客成本顧客受讓價值顧客受讓價值科特勒科特勒可讓渡價值理論可讓渡價值理論第二節 讓渡顧客價值與滿意汽車產業價值鏈五十鈴和福特汽車行業的價值鏈：汽車制造=汽車銷售/汽車維修=貸款購車/汽車保險/汽車租賃。越是價值鏈后端，利潤越微薄，汽車制造業務已經成為“雞肋”，雖然能為公司帶來巨大的收入但其利潤貢獻正逐漸降低；而且競爭日趨激烈，謀求更大發展已經十分艱難。相反，與汽車相關的金融服務業蓬勃發展，

4、雖然目前市場容量有限，但利潤豐厚、前景廣闊。五十鈴公司，80年代初已經是世界知名的卡車制造經銷商；為更大的發展，花了7年時間成功將品牌優勢、技術優勢、成本優勢轉擴展到轎車生產方面，但是，遭遇轎車制造業不景氣，轎車事業部連年巨額虧損；最終不得不出售給日產汽車公司。在同一時期，福特汽車公司，明智地及時將企業發展的重點轉向汽車租賃、貸款購車、汽車保險等業務，1996年這三塊業務的銷售收入只占整體的1/5，但利潤卻占到50。五十鈴公司的失敗在于沒有把握住價值鏈增值的關鍵環節；在“利潤會隨銷售收入增長”這一邏輯指導下，最終將企業帶入一種危險境地；福特公司的成功在于能夠迅速識別成熟行業的新的利潤增長點，借

5、助雄厚的財力和卓越的市場聲望，步步為營地推進；使其獲得了巨大的先機優勢。對手眼睜睜地看到原來不起眼的“邊緣”業務成為福特公司的利潤源泉。2、日用品產業價值鏈寶潔與沃爾瑪日用品產業的價值鏈：原材料生產商=日用品生產商=分銷商=批發商=零售商。如果看了汽車產業的價值鏈就認為日用品產業的價值鏈也有相同的特點，那就大錯特錯了。日用品產業的價值鏈比起汽車產業的價值鏈更為復雜，產業內生產商與銷售商的利潤分配根據兩者競爭力的差別可分為三中情形：A、生產商導向：當生產商實力強大，而分銷商劣勢明顯時，生產商在價值鏈中占據絕對優勢的地位，可以瓜分更大份額的產業利潤。如寶潔，對于一般的分銷商、零售商，寶潔可以提出統

6、一銷售價格、商品擺放位置、促銷活動等要求。B、銷售商導向：當銷售商實力遠勝與生產商時，銷售商在產業利潤分配中則占據更有利的地位。例如沃爾瑪可以通過其全球采購中心，制定商品采購的質量標準、價格標準、供應商供貨時限等，從而確立其在整個產業價值鏈中的主導地位。C、戰略聯盟當寶潔遇上沃爾瑪：強強聯合是最合理的結局，誰都明白失去對方將會造成的損失。第三節 吸引與保持顧客第四節 實施全面質量管理一、全面質量管理的含義：1、顧客導向的質量的特征：P49 四個特征2、全面質量管理的內涵：P49 五個內涵二、全面質量管理的實施1、全面質量管理實施步驟:P50 五步驟2、領導在全面質量管理實施中的作用：P51 五

7、作用企業戰略管理案例分析海爾,真誠到永遠一個虧空一個虧空147147萬元的集體小廠如何躍為萬元的集體小廠如何躍為世界第四大白色家電制造商世界第四大白色家電制造商? 概況概況環境分析環境分析戰略分析戰略分析海爾現狀發展：海爾組織結構：海爾的管理模式：海爾宏觀環境分析：海爾行業環境分析：海爾的SWOT分析：海爾的核心競爭優勢：海爾的發展戰略：業務層戰略分析：公司層戰略分析：國際化戰略分析：未來的發展戰略：海爾現狀發展 海爾現狀發展l海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌l海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌l消費者感言：產品質

8、量好、信譽高、牌子響l海爾戰略目標：創中國的世界名牌，為民族爭光海爾現狀發展海爾組織結構 整理、整頓、清掃、素養、安全、清潔整理、整頓、清掃、素養、安全、清潔海爾的管理模式海爾宏觀環境分析 國內的宏觀環境，地處經濟發展迅速、具有深厚傳統文化底蘊的山東省，尤其是位于孕育全國著名企業著稱、交通便利的青島市政府支持、良好的品牌形象海爾的跨國經營，“制造業向服務業轉型”，最大限度滿足顧客需求的“海爾服務”海爾行業環境分析 海爾行業環境分析 經過近年的并購，國內白色家電已形成海爾、美的、格力、海信、長虹五巨頭競爭的格局.如何在激烈的競爭環境中脫穎而出呢？如何從機會威脅、優勢劣勢中尋求核心競爭力？海爾的S

9、WOT分析 S S：優勢：優勢外部：海爾集團在國內外堪稱知名品牌，有良好的口碑，在海內外有眾多生產銷售網點內部：獨有的企業文化，先進設備及管理體制，現代化物流中心，內部研發，自主創新，優質售后服務，從產品的設計、制造到銷售一體化 w w：劣勢：劣勢外部：產品在國外進行本土化難，產品適應當地需求急，面臨的競爭壓力大。內部：海爾未能有效地將品牌定位與所在社會的時代文化心理結合在一起。海爾的SWOT分析 海爾的SWOT分析 O O：機會：機會外部：與國內外企業合作爭取發展空間，海內外市場需求大獲取利潤空間，名牌效應帶來發展機遇內部：擁有許多待開發項目，擁有很多有能力的有開創精神的人才T T：威脅：威

10、脅家電企業的不斷興起，技術的飛速發展，信息化越演越烈，競爭對手模仿能力大幅度提升，這就是海爾所面臨的威脅海爾的核心競爭優勢 u良好的品牌形象、高質量的產品與服務、應對顧客需求的快速反應、創新速度很快。u海爾的生產戰略、研發戰略、營銷戰略都是緊緊圍繞其“核心競爭優勢”而展開，生產戰略保證了產品的高質量、高速度；研發戰略保證了產品創新的高速度；營銷戰略保證了服務的高質量、迅速應對不同顧客的不同需求；海爾的發展戰略 1砸“瑞雪”冰箱事件，堅持技術、質量上的高起點2強化全員質量意識，強化產品質量管理。3堅持技術進步不停頓。4總結出一套可移植的管理模式。海爾的發展戰略 （一）名牌戰略1立足市場，發展名牌

11、。“用戶第一”2強化管理，鞏固名牌。全面質量管理3聯合艦隊，延伸名牌。4資本運營戰略 實施“海爾文化激活休克魚”的戰略兼并。（二）從單一的冰箱名牌到多元的海爾品牌（三）爭創國際名牌1先難后易，打開國際市場。2構建海外經銷商網絡與售后服務網絡，實現全球市場競爭3“三個三分之一”。4國際化的信息、技術開發網絡。（四）爭創全球化品牌1提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。2與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。3從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。海爾的發展戰略 海爾的業務層戰略分析 產品：高質量的產品、人性化的服務和迅速反應市場的能力，形成了消費者購物的首選品牌價格：“海爾的高科技產品不需要低價”

12、，海爾一貫實施高端價格策略，定位于中高檔市場渠道：采用向大終端直接供貨和自建分銷網絡的方式。實行分公司管理，直接面對終端零售商促銷：海爾以降價促銷的形式幾乎沒有海爾的4P分析海爾自主創新品牌，采用差異化戰略，主打價值戰提高顧客讓渡價值，自足經營模式增加顧客滿意度改進產品的質量、性能、包裝等提高（產品價值）通過服務增加產品的附加價值（服務價值）從品牌的體驗中感受到產品的附加價值（品牌價值）通過體驗營銷強化顧客終端價值。（終端價值）“一條龍六位一體”形成差異化優勢（優質服務）海爾的業務層戰略分析 海爾的公司層戰略分析 多元化發展 1 1、同步發展、同步發展 根據企業能力的強弱來控制多元化的發展節奏

13、，共享管理、品根據企業能力的強弱來控制多元化的發展節奏，共享管理、品牌、市場及銷售網絡等資源實施多元化經營。牌、市場及銷售網絡等資源實施多元化經營。 2 2、相關遞減、相關遞減 共享制冷技術、品牌和銷售網絡渠道，由電冰箱行業進入存在共享制冷技術、品牌和銷售網絡渠道，由電冰箱行業進入存在高度相關性的冰柜和空調行業進而到洗衣機行業高度相關性的冰柜和空調行業進而到洗衣機行業 3 3、并購重組、并購重組 共享銷售資源、品牌和市場資源等進人家居設備行業；優秀企共享銷售資源、品牌和市場資源等進人家居設備行業；優秀企業文化、品牌價值和良好的銷售服務網絡進人空調、冰柜、洗衣業文化、品牌價值和良好的銷售服務網絡

14、進人空調、冰柜、洗衣機、微波爐等新行業；采取合資方式，用合資方的經營資源優勢機、微波爐等新行業；采取合資方式，用合資方的經營資源優勢進人小家電、彩電、知識產業等新行業。進人小家電、彩電、知識產業等新行業。海爾的國際化戰略分析 海爾的國際化戰略分析 海爾的國際化戰略分析 海爾全球化戰略目標：讓海爾成為全球最受尊重的品牌海爾全球化戰略目標：讓海爾成為全球最受尊重的品牌海爾堅持開發和包容的原則，在海外經營中融入當地文化，海爾堅持開發和包容的原則，在海外經營中融入當地文化，尊重當地風俗習慣，使當地員工認同海爾文化尊重當地風俗習慣，使當地員工認同海爾文化從市場國際化到生產國際化，走出去，走進去，走上去從

15、市場國際化到生產國際化，走出去，走進去，走上去“由難到易由難到易”的國際化道路的國際化道路海爾國際化的核心是品牌的國際化，培養自主品牌，打海爾國際化的核心是品牌的國際化，培養自主品牌，打造世界級的品牌造世界級的品牌依靠綠地投資的國際化道路，建立全資子公司依靠綠地投資的國際化道路，建立全資子公司實現設計、制造、營銷的實現設計、制造、營銷的“三位一體三位一體”本土化模式本土化模式并購模式迅速進入當地市場，消除貿易技術壁壘并購模式迅速進入當地市場，消除貿易技術壁壘海爾的國際化戰略分析 海爾未來的發展戰略 競爭對手在產品質量上相差不大，海爾高質量優勢正在逐步喪失；海爾“一條龍六位一體”星級服務被競爭對

16、手迅速模仿1、跨國并購是海爾國際化的必然選擇，企業的全球競爭2、重新界定自己的未來和子業務,謹慎處理多元化擴張3、未雨綢繆，時刻掌握競爭的主動權4、堅持自主創新，創全球化品牌5、快速響應，農村的家電普及率還比較低，進行市場滲透6、商業模式創新，以顧客為中心，快速響應顧客的需求8、機制創新，建立人單合一的自主經營體9、不斷地審視自身，始終以客戶的需求做為最高目標第三章 戰略規劃與營銷管理過程第一節 企業戰略與戰略規劃 戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的經營范圍，成長方向和競爭對手，合理調動企業結構和分配

17、企業全部資源，從而使企業獲得某種競爭優勢。一、戰略的含義與特征 1、含義：經營戰略是指企業面對激烈變化的外部環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。2、特征：全局性規定企業的總體行動，追求總體效果。長遠性是企業謀求長遠發展要求的反映。抗爭性如何與對手抗衡的行動方案。綱領性長遠目標、發展方向、基本方針、 重大措施、基本步驟。二、經營戰略的層次總體戰略-企業最高層次的戰略主要解決經營范圍和資源配置問題。經營戰略-是一種局部戰略,是總體戰略的環節和組成部分。主要解決競爭優勢和資源配置問題。職能戰略是主要職能部門的戰略計劃主要解決協同作用和資源配置問題。三、戰略規劃的一般過程1、發現問題所在

18、2、找出重要問題3、分析問題4、制定戰略實施計劃第二節 企業的戰略規劃企業戰略規劃過程的步驟：1、界定企業使命企業的任務、目標、性質*編制企業任務書 P59-602、建立戰略業務單位確定業務范圍*6個特征 P61企業戰略規劃過程的步驟：3、規劃投資組合分析、評價、制定戰略*波士頓咨詢公司法市場增長率市場占有率矩陣問號類（高增低占）；明星類（高增高占）；現金牛類（降增高占）；狗類（低增低占）。*四戰略發展（提占）、保持（保占）、 收割（增現）、放棄（去糟取精）*通用電氣公司法戰略業務規劃網絡市增、市占、市場吸引力、企業業務優勢*九區域、三地帶 P65最佳地帶高強、高中、中強發展戰略中等區域低強、

19、中中、高弱維持戰略不利區域低中、中弱、低弱收割、放棄戰略企業戰略規劃過程的步驟：4、計劃新業務工作創新 P66-67（-1）密集型增長戰略市場滲透、市場開發、產品開發（2）一體化增長戰略后向一體化、前向一體化、橫向一體化（3）多元化增長戰略同心多元化、水平多元化、集團多元化飄柔迷失之一：99計劃的“玩火行為”“9塊9”飄柔的低價策略，隱含于P&G在 2003年制定的“射雕計劃”之中。03年的“射雕計劃”，寶潔所為何來，正是因為“雕牌”、“立白”、“拉芳”等國內品牌給他敲響了警鐘。寶潔多年來在國內的一枝獨秀也造成了他的傲慢，對國內同行的不屑一顧。國內品牌一點點的積累，終于有了和他較量的資

20、本，并先后發難時，他才意識到。此次飄柔99計劃，只不過是先發制人罷了。而一個品牌自有他的導入期，成長期，成熟期，衰退期。其中包括他的“飄柔”這個最老的品牌。也許寶潔的品牌經理們正是看到，飄柔反正也是沒有多少潛力的了，而且還有著深厚的群眾基礎，做利器當然是合適不過了。而且他們還認為“飄柔”一早就是他的中低端產品，做垮了，也對他的高端產品影響不大。并且此計劃會使各國內中等廠家大為頭痛。“飄柔”再怎樣也是一個知名品牌，你拿什么產品和他斗，只有拿你知名度最高的和他斗。斗無非也是超低價，而價格拉下去了，再想上來是很難的，這樣勢必會把一些準備不充分的廠家打的沒有翻身的機會。日化線產品成本的價格是透明的，寶

21、潔的價格成本是同行中最低的，用飄柔的量來打壓對手，用其他品牌的利潤來袮補損失，再說飄柔的品牌已經老化，量上不去，正好用來做“清道夫”。另外一點，價格還只是P&G對付以納愛斯為代表的國內日化企業的一個競爭手段；但對于國內企業而言，價格天然是他們的競爭優勢，你今天打出“9塊9”，明天他就敢打出“8塊8”。P&G的另一個意圖是計劃用一個對他來講，超低價位的產品“9塊9”飄柔，通過快而大的走量，來支撐小區域內經銷商的現金需求，位其“輸血”，目的是為建設一個足以抗衡納愛斯的三、四類（縣鄉）農村市場渠道網絡打開序曲，以將全品項滲透到農村市場。飄柔99可謂“項莊舞劍，意在沛公”，表面上看，是在對消費者發力，實質上，是對縣鄉渠道發力，直接砍斷納愛斯的渠道網絡。所以說“9塊9”飄柔本質上是針對農村市場的“市場開發戰略”。所以整體來說，寶潔此舉在于清理國內的二、三線品牌，為自己擴大中低檔市場份額，并為建立整個寶潔系的縣鄉渠道鋪路。飄柔99，作為報復國產品牌的一把利刃，已在中國市場的幾個區域，捅了幾刀。然而，從這些地方的反饋信息看來，飄并沒有達到自己的目的；更要命的是，因為質量的問題，已起到了反作用。所以，我們不禁要懷疑，飄柔99，到底是殺國產品牌的一把屠刀，還是殺自己的劊子手？有人搞笑說，如果飄柔繼