1、教材作者：文 理主 講：蕭保生教授 第一章第一章 戰(zhàn)略管理概論戰(zhàn)略管理概論（產(chǎn)生與發(fā)展（產(chǎn)生與發(fā)展 性質(zhì)與原則）性質(zhì)與原則） 1.1 1.1 企業(yè)戰(zhàn)略的概念和特征企業(yè)戰(zhàn)略的概念和特征w “戰(zhàn)略戰(zhàn)略”的涵意：的涵意：w 辭海辭海：“軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。指揮。”w 中國大百科全書、軍事卷中國大百科全書、軍事卷：“是指導戰(zhàn)爭是指導戰(zhàn)爭全局的方略。即全局的方略。即”w 韋氏新國際英語大詞典韋氏新國際英語大詞典：“軍事指揮官克軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。敵制勝的科學與藝術。”w 簡明不列顛百科全書簡明不列顛百科全書：“在戰(zhàn)爭中利用軍在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)

2、爭目的的科學和藝術。事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術。”w 由由Julius CaesarJulius Caesar和和AlexauderAlexauder發(fā)表的軍事學發(fā)表的軍事學原理，還可以進一步追溯到孫武的原理，還可以進一步追溯到孫武的孫子兵法孫子兵法（公元前（公元前360360年撰寫）年撰寫）w 毛主席：毛主席：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西。的東西。”w 1戰(zhàn)略被作為形成組織長期目的和目標，限戰(zhàn)略被作為形成組織長期目的和目標，限定主要活動程序和調(diào)配資源的具體方法。這是定主要活動程序和調(diào)配資源的具體方法。這是一個切合實際和有用的定義。一個切合實際和有用

3、的定義。w 企業(yè)應確定自己的目標以反映對經(jīng)營業(yè)績的要企業(yè)應確定自己的目標以反映對經(jīng)營業(yè)績的要求；求；w 必要、連續(xù)的調(diào)整，是短期導向的、并應與長必要、連續(xù)的調(diào)整，是短期導向的、并應與長期目標保持一致；期目標保持一致；w 資源分配不僅要與企業(yè)的主要活動相匹配，而資源分配不僅要與企業(yè)的主要活動相匹配，而且要符合戰(zhàn)略目標一致性的要求。且要符合戰(zhàn)略目標一致性的要求。w 2戰(zhàn)略是一種事先（行動前）的計劃（戰(zhàn)略是一種事先（行動前）的計劃（plan）是對未來行動方案的說明和要求。是對未來行動方案的說明和要求。w 明茨博格（明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多數(shù)人認）指出：大多數(shù)人認為，戰(zhàn)略是一種計劃

4、，一是具有主觀性，二是為，戰(zhàn)略是一種計劃，一是具有主觀性，二是具有導前性。具有導前性。w 馮馮紐曼（紐曼（Von Newman）認為，戰(zhàn)略是）認為，戰(zhàn)略是“一種一種完整的計劃，旨在說明在每一種情況下應該做完整的計劃，旨在說明在每一種情況下應該做出怎樣的選擇。出怎樣的選擇。”w 德魯克（德魯克（Glueck）：）：“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的綜合戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的綜合的一體化計劃，用來實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。的一體化計劃，用來實現(xiàn)企業(yè)的基本目標。”w 作為一種計劃，戰(zhàn)略可以是一般性的，也是以作為一種計劃，戰(zhàn)略可以是一般性的，也是以是特殊計策。是特殊計策。w 3戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競爭范圍（業(yè)務戰(zhàn)略的主旨在于

5、限定企業(yè)的競爭范圍（業(yè)務范圍）（范圍）（ploy）w 一種計謀確定企業(yè)正在哪一行業(yè)或打算進入哪一種計謀確定企業(yè)正在哪一行業(yè)或打算進入哪一行業(yè)。一行業(yè)。w 業(yè)務細分在業(yè)務分析、戰(zhàn)略定位和資源分配方業(yè)務細分在業(yè)務分析、戰(zhàn)略定位和資源分配方面都是一個關鍵因素，但沒有一個系統(tǒng)科學的面都是一個關鍵因素，但沒有一個系統(tǒng)科學的方法，只能依靠判斷和經(jīng)驗。方法，只能依靠判斷和經(jīng)驗。w 4企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久競爭優(yōu)勢而對外部企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久競爭優(yōu)勢而對外部機會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反應。機會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反應。w 5企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。（

6、pattern）w H.Mintzberg提出另一種定義：提出另一種定義：“戰(zhàn)略是一種戰(zhàn)略是一種模式模式”，是一系列行為的結(jié)果。，是一系列行為的結(jié)果。w 6戰(zhàn)略是一種定位（戰(zhàn)略是一種定位（position）w 把企業(yè)的重要資源集中到合適的產(chǎn)品和市場上，把企業(yè)的重要資源集中到合適的產(chǎn)品和市場上，形成一個有利的形成一個有利的“生長圈生長圈”。w 7戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢的手戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢的手段。（韜略）段。（韜略）w Margarer A.Peteraf提出資源基礎評價模型。提出資源基礎評價模型。認為競爭優(yōu)勢的最主要來源是企業(yè)的資源和能認為競爭優(yōu)勢的最主要來源是企業(yè)的資

7、源和能力。核心能力應當：有助于打開進入更多市場力。核心能力應當：有助于打開進入更多市場的通路；能使終端產(chǎn)品用戶獲得更大的利益；的通路；能使終端產(chǎn)品用戶獲得更大的利益；本身難以被競爭對手模仿。本身難以被競爭對手模仿。w 8戰(zhàn)略作為一種觀念和意向（戰(zhàn)略作為一種觀念和意向（perspective）w 把注意力放在戰(zhàn)略思維上。體現(xiàn)了決策者和員把注意力放在戰(zhàn)略思維上。體現(xiàn)了決策者和員工對客觀事物固有的認識方式。它強調(diào)的盡管工對客觀事物固有的認識方式。它強調(diào)的盡管是一種抽象的概念，沒有人見過、摸過，但可是一種抽象的概念，沒有人見過、摸過，但可通過一定的方式被企業(yè)成員擁用和共享，變成通過一定的方式被企業(yè)成員

8、擁用和共享，變成一種集體意識，并成為思想基礎。一種集體意識，并成為思想基礎。w 這種觀念的進一步延伸，這種觀念的進一步延伸，Gary Hamel和和C.K.Prahalad提出了戰(zhàn)略意向的概念。例如可提出了戰(zhàn)略意向的概念。例如可口可樂，是讓世界上每一個人都上可口可樂；口可樂，是讓世界上每一個人都上可口可樂；阿波羅項目，是在蘇聯(lián)人之前登上月球；佳能阿波羅項目，是在蘇聯(lián)人之前登上月球；佳能是擊敗施樂。是擊敗施樂。w 在廣義論中，戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的，在廣義論中，戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的，哈佛大學商學院教授安德魯斯：哈佛大學商學院教授安德魯斯：“戰(zhàn)略是目標、戰(zhàn)略是目標、意圖或目的，以及為達到

9、這些目的而制定的主意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式，要方針和計劃的一種模式，”w 在狹義論中，企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定在狹義論中，企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程雖然相互有聯(lián)系，但它們是兩個截然不同過程雖然相互有聯(lián)系，但它們是兩個截然不同的過程。代表人物是安紹夫的過程。代表人物是安紹夫I.Ansoff，認為企業(yè)，認為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條條“共同經(jīng)營主線共同經(jīng)營主線”，決定著企業(yè)目前所從事，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務的基本性質(zhì)。的、或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務的基本性質(zhì)。這條共同

10、經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成：這條共同經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成：w （1）產(chǎn)品和市場范圍；）產(chǎn)品和市場范圍；w （2）增長向量）增長向量 對其產(chǎn)品和市場范圍進行變動對其產(chǎn)品和市場范圍進行變動的方向。的方向。w （3）競爭優(yōu)勢）競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品和市場特性。產(chǎn)品和市場特性。w （4）協(xié)同作用）協(xié)同作用 企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達到的企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達到的效果。效果。w 美國霍弗和早德爾認為，企業(yè)在制訂自己的戰(zhàn)美國霍弗和早德爾認為，企業(yè)在制訂自己的戰(zhàn)略時，應該考慮企業(yè)資源配置和外部環(huán)境的相略時，應該考慮企業(yè)資源配置和外部環(huán)境的相互作用：互作用：“是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境

11、相互作用的基本模式環(huán)境相互作用的基本模式”。w 廣義與狹義論的區(qū)別主要為：廣義與狹義論的區(qū)別主要為：w 1戰(zhàn)略概念的廣度。戰(zhàn)略概念的廣度。w 2戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 廣義論者認為戰(zhàn)略本身不廣義論者認為戰(zhàn)略本身不存在任何構(gòu)成要素，而狹義論者認為戰(zhàn)略由一存在任何構(gòu)成要素，而狹義論者認為戰(zhàn)略由一定素構(gòu)成。斯坦納認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定定素構(gòu)成。斯坦納認為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設定企業(yè)目標，保證目標的正確落實，并使企設定企業(yè)目標，保證目標的正確落實，并使企業(yè)使命最終實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。業(yè)使命最終實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。

12、w 前述把戰(zhàn)略定義為對全局的籌劃與謀略，實際前述把戰(zhàn)略定義為對全局的籌劃與謀略，實際上反映了對重大問題的決策結(jié)果以及組織將要上反映了對重大問題的決策結(jié)果以及組織將要采取的重要行動方案。戰(zhàn)略管理包含三個關鍵采取的重要行動方案。戰(zhàn)略管理包含三個關鍵要素：要素：w 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析w 環(huán)境的變化（宏觀、行業(yè)結(jié)構(gòu)）及給組織的影環(huán)境的變化（宏觀、行業(yè)結(jié)構(gòu)）及給組織的影響；響；w 組織的地位、資源及戰(zhàn)略能力；組織的地位、資源及戰(zhàn)略能力；w 與組織有關的個人和團體的價值觀和期望、愿與組織有關的個人和團體的價值觀和期望、愿望、要求、反應及其影響、制約。望、要求、反應及其影響、制約。w 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇w 是一

13、個復雜的決策過程，涉及產(chǎn)品和服務的開是一個復雜的決策過程，涉及產(chǎn)品和服務的開發(fā)方向，進入的市場類型，進入的方式。是內(nèi)發(fā)方向，進入的市場類型，進入的方式。是內(nèi)部開發(fā)還是外部收購。部開發(fā)還是外部收購。w 形成多種戰(zhàn)略，根據(jù)一定標準進行評估（適用形成多種戰(zhàn)略，根據(jù)一定標準進行評估（適用性、可行性、可接受性），從中選一種或幾種，性、可行性、可接受性），從中選一種或幾種，排出優(yōu)先級。它是一個管理評測問題，不是一排出優(yōu)先級。它是一個管理評測問題，不是一個完全理性的過程和純邏輯的行為。個完全理性的過程和純邏輯的行為。w 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施w 是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。w 主要涉及：如何在企業(yè)內(nèi)部

14、各部門、各層次間主要涉及：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次間分配、使用現(xiàn)有的資源；分配、使用現(xiàn)有的資源；w 如何使用外部資源；如何使用外部資源；w 調(diào)整組織機構(gòu)，影響，組織（管理組織）變革調(diào)整組織機構(gòu)，影響，組織（管理組織）變革的技術、方法。的技術、方法。w 戰(zhàn)略管理過程，是一個科學的邏輯過程，主要戰(zhàn)略管理過程，是一個科學的邏輯過程，主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。 戰(zhàn)略分析確定企業(yè)使命戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施 美美彼得彼得德魯克德魯克“戰(zhàn)略管理不是一個魔術盒，也不是一組技術戰(zhàn)略管理不是一個魔術盒，也不是一組技術。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。戰(zhàn)略管

15、理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最重要的問。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最重要的問題往往是不能被數(shù)量化的題往往是不能被數(shù)量化的”。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇選擇文化和文化和利益相利益相關者的關者的期望期望環(huán)境環(huán)境資源和資源和戰(zhàn)略能戰(zhàn)略能力力鑒別各鑒別各種戰(zhàn)略種戰(zhàn)略方案方案評估評估各種各種方案方案選擇選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略變革變革組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)和設構(gòu)和設計計計劃和計劃和分配資分配資源源w 戰(zhàn)略管理與業(yè)務管理（一般管理）的關系：戰(zhàn)略管理與業(yè)務管理（一般管理）的關系：w 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 業(yè)務管理業(yè)務管理w 復雜性復雜性 日常性日常性w

16、非日常性非日常性w 整個組織范圍整個組織范圍 專業(yè)操作和經(jīng)營專業(yè)操作和經(jīng)營w 重要事情重要事情w 重大變革重大變革 小范圍變革小范圍變革w 以環(huán)境和期望為動力以環(huán)境和期望為動力 以資源為動力以資源為動力w 戰(zhàn)略管理與長期計劃的區(qū)別：戰(zhàn)略管理與長期計劃的區(qū)別：w 兩者都涉及企業(yè)的長期發(fā)展問題，都要為企業(yè)兩者都涉及企業(yè)的長期發(fā)展問題，都要為企業(yè)確定總體目標。但有明顯差異：確定總體目標。但有明顯差異：w 1長期計劃的依據(jù)是現(xiàn)在或過去的計劃，即與長期計劃的依據(jù)是現(xiàn)在或過去的計劃，即與現(xiàn)在或過去的狀態(tài)有關；現(xiàn)在或過去的狀態(tài)有關；w 戰(zhàn)略管理基于對將來趨勢、數(shù)據(jù)、變化的預測，戰(zhàn)略管理基于對將來趨勢、數(shù)據(jù)、

17、變化的預測，著眼于未來，更具前瞻性。著眼于未來，更具前瞻性。w 2制定過程不同。一般說，長期計劃自下而制定過程不同。一般說，長期計劃自下而上，戰(zhàn)略管理則自上而下，由最高層來做。上，戰(zhàn)略管理則自上而下，由最高層來做。w 3心理狀態(tài)不完全相同，制定長期計劃，有心理狀態(tài)不完全相同，制定長期計劃，有一種危險的樂觀情緒，容易多考慮有利因素，一種危險的樂觀情緒，容易多考慮有利因素，少考慮不利因素。戰(zhàn)略管理既評價最好的情況，少考慮不利因素。戰(zhàn)略管理既評價最好的情況，也估計最壞結(jié)果發(fā)生的可能性，比較現(xiàn)實，視也估計最壞結(jié)果發(fā)生的可能性，比較現(xiàn)實，視管理人員的不同情況，心理狀態(tài)也會不同。管理人員的不同情況，心理狀

18、態(tài)也會不同。w 4從反映的內(nèi)容看，兩者構(gòu)成形式不同。長從反映的內(nèi)容看，兩者構(gòu)成形式不同。長期計劃往往是組織計劃的合并或折衷。戰(zhàn)略是期計劃往往是組織計劃的合并或折衷。戰(zhàn)略是為整個組織提供一個清晰和嚴謹?shù)陌l(fā)展方向，為整個組織提供一個清晰和嚴謹?shù)陌l(fā)展方向，保證組織整體效益的最大化。保證組織整體效益的最大化。w 5推動力不同，長期計劃以數(shù)據(jù)和指標為基推動力不同，長期計劃以數(shù)據(jù)和指標為基礎，強調(diào)投入與產(chǎn)出。制定戰(zhàn)略主要強調(diào)經(jīng)營礎，強調(diào)投入與產(chǎn)出。制定戰(zhàn)略主要強調(diào)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略意向。理念和戰(zhàn)略意向。1.2 實施戰(zhàn)略管理的必要性實施戰(zhàn)略管理的必要性w 一、戰(zhàn)略管理的作用一、戰(zhàn)略管理的作用w 1戰(zhàn)略對成功的影

19、響戰(zhàn)略對成功的影響w 幸運的確可能在關鍵時候提供重要的機會，但幸運的確可能在關鍵時候提供重要的機會，但不可能總是降臨。所以更重要的是要有認識機不可能總是降臨。所以更重要的是要有認識機會的能力、清楚的目標和必要的靈活性，以便會的能力、清楚的目標和必要的靈活性，以便充分利用機會。充分利用機會。w 2戰(zhàn)略的多重作用戰(zhàn)略的多重作用w （1）對決策的支持作用）對決策的支持作用 戰(zhàn)略是關鍵的成功要戰(zhàn)略是關鍵的成功要素素w 一個企業(yè)，每天有上百個決策，不可能都是最一個企業(yè)，每天有上百個決策，不可能都是最優(yōu)化。戰(zhàn)略可限制其范圍及簡化決策。優(yōu)化。戰(zhàn)略可限制其范圍及簡化決策。 w （2）作為合作和交流的工具）作為

20、合作和交流的工具 為整個組織確定為整個組織確定一個共同的方向一個共同的方向w （3）增強組織的適應性、靈活性）增強組織的適應性、靈活性 密切關注外密切關注外部環(huán)境的變化，預防某些不利事件發(fā)生。部環(huán)境的變化，預防某些不利事件發(fā)生。w （4）作為目標，或通向目標的橋梁）作為目標，或通向目標的橋梁 體現(xiàn)了企體現(xiàn)了企業(yè)的價值觀和員工的精神追求。業(yè)的價值觀和員工的精神追求。w 二、無論東西方，戰(zhàn)略來源于軍事，其中很多二、無論東西方，戰(zhàn)略來源于軍事，其中很多原理已用于商業(yè)競爭。如進攻與防御戰(zhàn)略的相原理已用于商業(yè)競爭。如進攻與防御戰(zhàn)略的相對優(yōu)勢原理，側(cè)翼進攻帶來優(yōu)勢原理，欺騙、對優(yōu)勢原理，側(cè)翼進攻帶來優(yōu)勢原

21、理，欺騙、包圍的應用等。包圍的應用等。w 三、中國企業(yè)戰(zhàn)略分析的發(fā)展三、中國企業(yè)戰(zhàn)略分析的發(fā)展w 1軍事戰(zhàn)略的發(fā)展軍事戰(zhàn)略的發(fā)展w 世界戰(zhàn)略思想的起源、公元前世界戰(zhàn)略思想的起源、公元前360年的年的孫子兵孫子兵法法（孫武），譽為（孫武），譽為“兵學圣典兵學圣典”，唐朝以后，唐朝以后列為武經(jīng)七書之首，將帥必讀的列為武經(jīng)七書之首，將帥必讀的“武經(jīng)武經(jīng)”，在，在軍事以外的諸多領域也有廣泛應用。軍事以外的諸多領域也有廣泛應用。戰(zhàn)國策戰(zhàn)國策呂氏春秋呂氏春秋韓非子韓非子黃帝內(nèi)經(jīng)黃帝內(nèi)經(jīng)中都曾中都曾有引用。有引用。 w 2在外交領域中的應用在外交領域中的應用w 外交是國與國之間必不可少的交往和聯(lián)系手段，外交

22、是國與國之間必不可少的交往和聯(lián)系手段，有時是軍事行動的重要補充。一個高超的外交有時是軍事行動的重要補充。一個高超的外交家也是一個戰(zhàn)略家。家也是一個戰(zhàn)略家。w 3在宏觀經(jīng)濟決策方面的應用在宏觀經(jīng)濟決策方面的應用w 4發(fā)展和現(xiàn)狀發(fā)展和現(xiàn)狀1.3 戰(zhàn)略管理的發(fā)展戰(zhàn)略管理的發(fā)展w 一、在西方的發(fā)展一、在西方的發(fā)展w （一）（一）60年代年代戰(zhàn)略管理的興起戰(zhàn)略管理的興起w 小阿爾福萊德小阿爾福萊德D錢德勒錢德勒 Alfred D.Chandler Jr.w 詳細、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之詳細、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動關聯(lián)。結(jié)論：企業(yè)戰(zhàn)略應當適應環(huán)境間的互動關聯(lián)。結(jié)論：企業(yè)戰(zhàn)略

23、應當適應環(huán)境變化（滿足市場需求），而組織結(jié)構(gòu)又必須適變化（滿足市場需求），而組織結(jié)構(gòu)又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略的要求。研究環(huán)境應企業(yè)戰(zhàn)略的要求。研究環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)之結(jié)構(gòu)之間的相互關系。間的相互關系。w 形成了戰(zhàn)略構(gòu)造中的基本學派形成了戰(zhàn)略構(gòu)造中的基本學派設計學派設計學派 Design School，代表人物哈佛商學院安德魯斯。，代表人物哈佛商學院安德魯斯。將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為兩大部分：制訂與實施。制將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為兩大部分：制訂與實施。制訂過程采用訂過程采用SWOT分析法。通過一種模式，將分析法。通過一種模式，將企業(yè)的目標、方針政策、經(jīng)營活動和不確定的企業(yè)的目標、方針政策、經(jīng)營活動和不確定的環(huán)境結(jié)合起來

24、。環(huán)境結(jié)合起來。w 同時產(chǎn)生計劃學派同時產(chǎn)生計劃學派 Planning School代表人物安代表人物安索夫。將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略索夫。將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。兩大類。w （二）（二）70年代年代戰(zhàn)略管理的熱潮戰(zhàn)略管理的熱潮w 1971 Kenneth R.Andrews公司戰(zhàn)略思想公司戰(zhàn)略思想，首次提出公司戰(zhàn)略思想問題。制訂實施的分析首次提出公司戰(zhàn)略思想問題。制訂實施的分析方法，高層管理者是制訂戰(zhàn)略的設計師、指導方法，高層管理者是制訂戰(zhàn)略的設計師、指導者并督促實施。者并督促實施。w 1972年安索夫年安索夫“戰(zhàn)略管理思想戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出一文，正式提

25、出“戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理”的概念。的概念。1979年出版年出版戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理，系統(tǒng)地提出，系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理模式。提出了八大要素：外部環(huán)境、戰(zhàn)略預了戰(zhàn)略管理模式。提出了八大要素：外部環(huán)境、戰(zhàn)略預算、戰(zhàn)略動力、管理能力、權力、權力結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略領導、算、戰(zhàn)略動力、管理能力、權力、權力結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略領導、戰(zhàn)略行為。戰(zhàn)略行為。 w （三）（三）80年代年代戰(zhàn)略管理的回落戰(zhàn)略管理的回落w 其原因是：其原因是：w （1）企業(yè)管理的）企業(yè)管理的“軟化軟化”w 80年代是年代是“熱帶叢林熱帶叢林”，81年威廉年威廉大內(nèi)的大內(nèi)的Z理論理論，在美國掀起了，在美國掀起了“向日本學習向日本學習”的狂潮。的狂潮。把把“戰(zhàn)略戰(zhàn)

26、略”“”“制度制度”“”“組織組織”等都作為等都作為“硬性硬性”因素，把其他因素稱作因素，把其他因素稱作“軟性軟性”因素。認為傳因素。認為傳統(tǒng)的管理強調(diào)統(tǒng)的管理強調(diào)“硬性硬性”，應提倡軟化成份。，應提倡軟化成份。 w （2）各種戰(zhàn)略分析方法的應用易使企業(yè)走向以）各種戰(zhàn)略分析方法的應用易使企業(yè)走向以財務分析預測為主導的盲區(qū)。財務分析預測為主導的盲區(qū)。w 往往只關注自我可見的財務指標，而不是從環(huán)往往只關注自我可見的財務指標，而不是從環(huán)境與企業(yè)的相互作用中去發(fā)掘新的戰(zhàn)略機會，境與企業(yè)的相互作用中去發(fā)掘新的戰(zhàn)略機會，拾一漏萬。如美國通用電氣公司拾一漏萬。如美國通用電氣公司GE為了財務指為了財務指標的健

27、全性，根據(jù)標的健全性，根據(jù)PPM分析，從計算機和半導分析，從計算機和半導體事業(yè)中撤退，雖然保證了財務利潤，但喪失體事業(yè)中撤退，雖然保證了財務利潤，但喪失了技術領域中的機會。了技術領域中的機會。w （3）實際應用戰(zhàn)略管理不當，使聲譽日衰。）實際應用戰(zhàn)略管理不當，使聲譽日衰。w 例如采用不恰當?shù)亩嘟腔?jīng)營戰(zhàn)略例如采用不恰當?shù)亩嘟腔?jīng)營戰(zhàn)略w （四）（四）90年代年代戰(zhàn)略管理的重振戰(zhàn)略管理的重振w 科技使大家生活在科技使大家生活在“地球村地球村”，環(huán)境更加多變、，環(huán)境更加多變、復雜，企業(yè)如何在國際市場上揚長避短、制定復雜，企業(yè)如何在國際市場上揚長避短、制定有效的競爭方略？如何搶先設計新產(chǎn)品、投產(chǎn)、有

28、效的競爭方略？如何搶先設計新產(chǎn)品、投產(chǎn)、搶占市場、轉(zhuǎn)移市場？如何充分了解、掌握需搶占市場、轉(zhuǎn)移市場？如何充分了解、掌握需求變化，及時調(diào)整經(jīng)營方向、競爭策略、靈活求變化，及時調(diào)整經(jīng)營方向、競爭策略、靈活主動？戰(zhàn)略管理以預測和分析未來環(huán)境為基石，主動？戰(zhàn)略管理以預測和分析未來環(huán)境為基石，以尋求長期競爭優(yōu)勢為目標，是企業(yè)成功的寶以尋求長期競爭優(yōu)勢為目標，是企業(yè)成功的寶典 。 企 業(yè) 再 造 工 程典 。 企 業(yè) 再 造 工 程 R e e n g i n e e r i n g t h e Corporation “十年計劃十年計劃”“”“百年戰(zhàn)略計劃百年戰(zhàn)略計劃”屢屢見不鮮。見不鮮。1.4 企業(yè)戰(zhàn)

29、略的構(gòu)成要素與層次企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素與層次w 一、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素w 狹義戰(zhàn)略論者對此有不同的認識，一般說，由狹義戰(zhàn)略論者對此有不同的認識，一般說，由四個要素組成：四個要素組成：w （一）經(jīng)營范圍（一）經(jīng)營范圍w 經(jīng)營范圍是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域，又經(jīng)營范圍是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。w （二）資源配置（企業(yè)的特殊能力）（二）資源配置（企業(yè)的特殊能力）w

30、 資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。企業(yè)資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的水平和模式。企業(yè)資源是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的支持點。企業(yè)只有以其他企業(yè)不能模仿的方的支持點。企業(yè)只有以其他企業(yè)不能模仿的方式，取得并運用適當?shù)馁Y源，形成自己的獨特式，取得并運用適當?shù)馁Y源，形成自己的獨特技能，才能很好地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，如果企技能，才能很好地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，如果企業(yè)資源貧乏或處于不利境況時，經(jīng)營范圍便會業(yè)資源貧乏或處于不利境況時，經(jīng)營范圍便會受到限制。受到限制。w （三）競爭優(yōu)勢（三）競爭優(yōu)勢w 競爭優(yōu)勢是企業(yè)通過其資源配置模式與經(jīng)營范競爭優(yōu)勢是企業(yè)通過其資

31、源配置模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。同的競爭地位。 w （四）協(xié)同作用（四）協(xié)同作用w 協(xié)同作用是企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍決策中協(xié)同作用是企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，也即分力所能尋求到的各種共同努力的效果，也即分力之和大于各分子簡單相加的結(jié)果。協(xié)作作用可之和大于各分子簡單相加的結(jié)果。協(xié)作作用可以分為四類：以分為四類：w 1投資協(xié)同作用投資協(xié)同作用w 企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設備、共同企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，分享的原材料儲備、共同

32、研究開發(fā)的新產(chǎn)品，分享企業(yè)專用的工具和專有的技術。企業(yè)專用的工具和專有的技術。w 2作業(yè)協(xié)同作用作業(yè)協(xié)同作用w 充分利用已有的人員和設備，共享由經(jīng)驗曲線充分利用已有的人員和設備，共享由經(jīng)驗曲線造成的優(yōu)勢等。造成的優(yōu)勢等。w 3銷售協(xié)同作用銷售協(xié)同作用w 企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、機構(gòu)和手段。企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、機構(gòu)和手段。w 以上三種協(xié)同作用，實際上是發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營以上三種協(xié)同作用，實際上是發(fā)生在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程的三個階段上。活動過程的三個階段上。w 還有一種是從質(zhì)方面把握的，即管理協(xié)同作用。還有一種是從質(zhì)方面把握的，即管理協(xié)同作用。w 4管理協(xié)同作用管理協(xié)同作用w 是相當重要的，不

33、能簡單定量表示，不同的經(jīng)是相當重要的，不能簡單定量表示，不同的經(jīng)營單位可以分享以往的管理經(jīng)驗。營單位可以分享以往的管理經(jīng)驗。w 實踐表明，協(xié)同作用可以正，也可以負。實踐表明，協(xié)同作用可以正，也可以負。 w 二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次w 正如企業(yè)目標是多層次的，有總體目標，各層正如企業(yè)目標是多層次的，有總體目標，各層次目標，各經(jīng)營項目目標，組成完整的目標體次目標，各經(jīng)營項目目標，組成完整的目標體系。企業(yè)戰(zhàn)略，不僅要說明企業(yè)整體目標及實系。企業(yè)戰(zhàn)略，不僅要說明企業(yè)整體目標及實現(xiàn)這些目標的方法，而且要說明企業(yè)內(nèi)每一層現(xiàn)這些目標的方法，而且要說明企業(yè)內(nèi)每一層次、每一類業(yè)務、每一部分的目標及其

34、實現(xiàn)方次、每一類業(yè)務、每一部分的目標及其實現(xiàn)方法。因此，企業(yè)的總部制定總體戰(zhàn)略、分公司法。因此，企業(yè)的總部制定總體戰(zhàn)略、分公司制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略、部門制定職能性戰(zhàn)略。制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略、部門制定職能性戰(zhàn)略。w 大型企業(yè)有三種層次，中、小型企業(yè)因其內(nèi)部大型企業(yè)有三種層次，中、小型企業(yè)因其內(nèi)部沒有相對獨立的經(jīng)營單位，便不必硬要分為三沒有相對獨立的經(jīng)營單位，便不必硬要分為三個層次。個層次。w 1總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）w 大中型企業(yè)，特別是多種經(jīng)營企業(yè)中，它是最大中型企業(yè)，特別是多種經(jīng)營企業(yè)中，它是最高層次的戰(zhàn)略。內(nèi)容：從公司的經(jīng)營發(fā)展方向高層次的戰(zhàn)略。內(nèi)容：從公司的經(jīng)營發(fā)展方向公司各種

35、經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)，從有形資源公司各種經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)，從有形資源的利用的利用整個公司價值觀念、文化環(huán)境的建立。整個公司價值觀念、文化環(huán)境的建立。w 2經(jīng)營單位戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）經(jīng)營單位戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略） w 經(jīng)營單位戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，經(jīng)營單位戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為整指導和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為整體目標服務。經(jīng)營單位戰(zhàn)略，主要是針對不斷體目標服務。經(jīng)營單位戰(zhàn)略，主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領域里有效競變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領域里有效競爭。要有效地控制資源的分配和使用；協(xié)調(diào)各爭。要有效地控制資源的分配和使用

36、；協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略。職能層的戰(zhàn)略。w 3職能部門戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）職能部門戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）w 是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任和要求，能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務、人有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標。力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標。1.5 戰(zhàn)略管理的原則和框架戰(zhàn)略管理的原則和框架w 一、戰(zhàn)略管理的基本思路一、戰(zhàn)略管理的基本思路w

37、 企業(yè)高層管理人員要根據(jù)企業(yè)的使命和目標，企業(yè)高層管理人員要根據(jù)企業(yè)的使命和目標，分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，確定存在的經(jīng)營機分析企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，確定存在的經(jīng)營機會和威脅；評估自身的內(nèi)部條件，認清企業(yè)經(jīng)會和威脅；評估自身的內(nèi)部條件，認清企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢。營的優(yōu)勢和劣勢。w 在此基礎上，企業(yè)要制定用以完成使命、達到在此基礎上，企業(yè)要制定用以完成使命、達到目標的戰(zhàn)略計劃。目標的戰(zhàn)略計劃。 w 在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，企管人員還要以戰(zhàn)略實在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，企管人員還要以戰(zhàn)略實施成果和效益進行評價，同時，將戰(zhàn)略實施中施成果和效益進行評價，同時，將戰(zhàn)略實施中的各種信息及時反饋到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，確保的各

38、種信息及時反饋到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，確保對企業(yè)經(jīng)營活動的有效控制。并根據(jù)變化的情對企業(yè)經(jīng)營活動的有效控制。并根據(jù)變化的情況修訂原有戰(zhàn)略或制定新戰(zhàn)略，開始新的戰(zhàn)略況修訂原有戰(zhàn)略或制定新戰(zhàn)略，開始新的戰(zhàn)略管理。管理。w 根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求，管理人員應配置企業(yè)資根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求，管理人員應配置企業(yè)資源，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配管理工作，并通過計源，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配管理工作，并通過計劃、預算和進程等形成實施既定的戰(zhàn)略。劃、預算和進程等形成實施既定的戰(zhàn)略。w 戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)復始、不斷發(fā)展的全過程戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)復始、不斷發(fā)展的全過程總體性管理。總體性管理。w 二、戰(zhàn)略管理的過程二、戰(zhàn)略管理的過程w 一般

39、情況下分為七個步驟：一般情況下分為七個步驟： 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施與計劃與計劃企業(yè)價值觀和期望企業(yè)價值觀和期望目的目的目標目標企業(yè)使命企業(yè)使命戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略態(tài)戰(zhàn)略態(tài)勢分析勢分析戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價與選擇與選擇戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制w 三、戰(zhàn)略問題的管理三、戰(zhàn)略問題的管理w 戰(zhàn)略問題管理過程一般分六個階段：戰(zhàn)略問題管理過程一般分六個階段：w 1判定問題判定問題w 三種信息來源：三種信息來源： 企業(yè)外部環(huán)境變化趨勢；企業(yè)外部環(huán)境變化趨勢；w 企業(yè)內(nèi)部演變趨勢；企業(yè)內(nèi)部演變趨勢； w 企業(yè)效益發(fā)展趨勢；企業(yè)效益發(fā)展趨勢；w 可以從相互依存和影響的環(huán)境因素與企業(yè)各職可以從相互依存和影響的環(huán)境因素與企業(yè)各職能領

40、域之間的變化上找出問題，判定影響。能領域之間的變化上找出問題，判定影響。w 2評估問題的重要性，進行排序。評估問題的重要性，進行排序。w 3分析問題分析問題 w 分析方法有：戰(zhàn)略問題壽命周期分析分析方法有：戰(zhàn)略問題壽命周期分析 適用于適用于全面綜合較大問題全面綜合較大問題w 戰(zhàn)略問題分解戰(zhàn)略問題分解 逐層分解逐層分解w 假設分析假設分析 正反兩方面假設正反兩方面假設w 4提出與戰(zhàn)略問題相關的戰(zhàn)略。提出與戰(zhàn)略問題相關的戰(zhàn)略。w 5戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略的實施w 6衡量與反饋衡量與反饋w 四、戰(zhàn)略管理應遵循的原則四、戰(zhàn)略管理應遵循的原則w 根據(jù)加拿大不列顛哥倫比亞大學學者斯蒂格利根據(jù)加拿大不列顛哥倫比亞大

41、學學者斯蒂格利茨（茨（Stieglitz）的研究應有：）的研究應有：w 1因應環(huán)境原則因應環(huán)境原則w 2全過程管理原則全過程管理原則w 3整體最優(yōu)原則整體最優(yōu)原則 w 4全員參與原則全員參與原則 w 5反饋修正原則反饋修正原則 w 企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略的“四要四要”：w 要看將來，不要留戀過去；要看將來，不要留戀過去；w 要抓機會，不會擺困難；要抓機會，不會擺困難；w 要把握好自己的前進方向，不要總是跟在別人要把握好自己的前進方向，不要總是跟在別人后面跑；后面跑；w 要有崇高的目標，不要任其自然。要有崇高的目標，不要任其自然。w 理想化的邏輯程序，可具體化為以下步驟：理想化的邏輯程序，可具體化為

42、以下步驟：w Step 1 確定企業(yè)使命和目標確定企業(yè)使命和目標w 2 偵測環(huán)境偵測環(huán)境w 3 發(fā)現(xiàn)機會和威脅發(fā)現(xiàn)機會和威脅w 4 分析企業(yè)的資源分析企業(yè)的資源w 5 識別優(yōu)勢和劣勢識別優(yōu)勢和劣勢w 6 重新評價企業(yè)的使命和目標重新評價企業(yè)的使命和目標 w 7 選擇和制定戰(zhàn)略選擇和制定戰(zhàn)略w 8 實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略w 9 評價結(jié)果評價結(jié)果w 戰(zhàn)略管理過程，也是一個創(chuàng)造性思維的過程。戰(zhàn)略管理過程，也是一個創(chuàng)造性思維的過程。“兵無常勢，水無常態(tài)兵無常勢，水無常態(tài)”，企業(yè)的一項戰(zhàn)略決，企業(yè)的一項戰(zhàn)略決策，往往不能單靠定量分析和固定模式來制定，策，往往不能單靠定量分析和固定模式來制定，許多情況下，戰(zhàn)略管

43、理者的經(jīng)驗、直覺、創(chuàng)造許多情況下，戰(zhàn)略管理者的經(jīng)驗、直覺、創(chuàng)造力和價值觀等因素都會對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。在現(xiàn)力和價值觀等因素都會對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。在現(xiàn)代，創(chuàng)造性思維在決策制定中的作用越來越重代，創(chuàng)造性思維在決策制定中的作用越來越重要。要。第二章第二章 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析w 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)，是解決企業(yè)外部環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)，是解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡問題，內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡問題，應依次研討。應依次研討。2.1 外部環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略w 一、松下總裁松下幸之助回答經(jīng)營秘訣時說：一、松下總裁松下幸之助回答經(jīng)營秘訣時說：“沒

44、有別的，看到下雨了，就要打傘沒有別的，看到下雨了，就要打傘”，言簡，言簡意賅，要順應天地自然的規(guī)律去工作。意賅，要順應天地自然的規(guī)律去工作。w 環(huán)境是企業(yè)的生存空間，對環(huán)境的偵察是制定環(huán)境是企業(yè)的生存空間，對環(huán)境的偵察是制定企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵一步。偵測環(huán)境的目的是企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵一步。偵測環(huán)境的目的是“知知彼彼”，即商機、需求在哪里？威脅問題有哪些？，即商機、需求在哪里？威脅問題有哪些？這樣才能這樣才能“成竹成竹”在胸，在胸，“勝券勝券”在握。在握。w 環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的土壤和條件。環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的土壤和條件。w 從系統(tǒng)論角度看，企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，是從系統(tǒng)論角度看，企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，是

45、從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統(tǒng)從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統(tǒng)的子系統(tǒng)。影響和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的外的子系統(tǒng)。影響和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的外部諸種因素的集合為環(huán)境。部諸種因素的集合為環(huán)境。w 戰(zhàn)略環(huán)境的特點是：戰(zhàn)略環(huán)境的特點是：w 1對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。w 2對企業(yè)的影響是長遠的、現(xiàn)在和未來的，對企業(yè)的影響是長遠的、現(xiàn)在和未來的，而不是過去的。而不是過去的。 w 3是動態(tài)的而不是靜止的。是動態(tài)的而不是靜止的。 w 二、企業(yè)面臨的環(huán)境分為三個層次：宏觀環(huán)境、二、企業(yè)面臨的環(huán)境分為三個層次：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。行業(yè)環(huán)

46、境和競爭環(huán)境。w 宏觀環(huán)境因素可以概括為以下四類，即宏觀環(huán)境因素可以概括為以下四類，即PESTw （Political，Economic，Social，Technological） 政治與法律環(huán)境政治與法律環(huán)境壟斷法律壟斷法律;環(huán)境保護法；環(huán)境保護法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；政府稅法；外貿(mào)法規(guī)；政府穩(wěn)定性；穩(wěn)定性；對外來企業(yè)態(tài)度等。對外來企業(yè)態(tài)度等。經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境GNP趨勢；利率；貨幣供給；趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹通貨膨脹;失業(yè)率失業(yè)率;可支配收入；可支配收入；能源供應；成本水平等。能源供應；成本水平等。社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境人口統(tǒng)計；收入分配；人口統(tǒng)計；收入分配；生活方式演變；生活方式演變

47、；人們工作期望水平；教人們工作期望水平；教育水平；育水平；消費者習俗等。消費者習俗等。技術環(huán)境技術環(huán)境政府對研發(fā)投入；政府和行業(yè)政府對研發(fā)投入；政府和行業(yè)對技術的重視；對技術的重視；新技術開發(fā)；知識產(chǎn)權保護；新技術開發(fā)；知識產(chǎn)權保護；折舊和報廢速度等。折舊和報廢速度等。w 環(huán)境的變化可以沿兩個方向來考察：環(huán)境的變化可以沿兩個方向來考察：w 1復雜性復雜性 組織所面臨的環(huán)境影響因素的多少，組織所面臨的環(huán)境影響因素的多少，它們之間的相互關聯(lián)性以及處理這些環(huán)境影響它們之間的相互關聯(lián)性以及處理這些環(huán)境影響所需要的知識的復雜性；所需要的知識的復雜性；w 2動態(tài)程度動態(tài)程度 環(huán)境影響因素隨時間的變化趨勢。

48、環(huán)境影響因素隨時間的變化趨勢。如果不隨時間變化或其變化幅度不足以影響企如果不隨時間變化或其變化幅度不足以影響企業(yè)的經(jīng)營，則可以認為環(huán)境是靜態(tài)的，反之，業(yè)的經(jīng)營，則可以認為環(huán)境是靜態(tài)的，反之，是動態(tài)的。是動態(tài)的。不不確確定定性性復復雜雜性性高高復雜復雜/靜態(tài)靜態(tài)復雜復雜/動態(tài)動態(tài)低低簡單簡單/靜態(tài)靜態(tài)簡單簡單/動態(tài)動態(tài) 低低 高高動態(tài)程度動態(tài)程度 不確定性不確定性w 三、環(huán)境分析三、環(huán)境分析w 環(huán)境分析的目的，不僅是為了了解環(huán)境的性質(zhì)環(huán)境分析的目的，不僅是為了了解環(huán)境的性質(zhì)和一般變化趨勢，更重要的是要明確它們對企和一般變化趨勢，更重要的是要明確它們對企業(yè)可能的影響，從而幫助管理人員制定正確的業(yè)可

49、能的影響，從而幫助管理人員制定正確的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。w （一）環(huán)境變化對行業(yè)邊界的影響（一）環(huán)境變化對行業(yè)邊界的影響w 客觀環(huán)境的變化可能使行業(yè)的邊界發(fā)生移動。客觀環(huán)境的變化可能使行業(yè)的邊界發(fā)生移動。也即，行業(yè)的范圍會隨著環(huán)境的變化而變化。也即，行業(yè)的范圍會隨著環(huán)境的變化而變化。如美國法律的變化已經(jīng)改變了財務服務、電信如美國法律的變化已經(jīng)改變了財務服務、電信和航空等行業(yè)的范圍。現(xiàn)在要說明服務或電信和航空等行業(yè)的范圍。現(xiàn)在要說明服務或電信行業(yè)的概念已很困難，因為這些行業(yè)所提供的行業(yè)的概念已很困難，因為這些行業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務的范圍正在迅速變化。產(chǎn)品和服務的范圍正在迅速變化。w （二）環(huán)境變化對顧客

50、行為的影響（二）環(huán)境變化對顧客行為的影響w 環(huán)境變化也能顯著影響企業(yè)消費者的多少、特環(huán)境變化也能顯著影響企業(yè)消費者的多少、特性和行為。例如，在長時期內(nèi)，人口及其購買性和行為。例如，在長時期內(nèi)，人口及其購買力幾乎影響所有市場的大小和潛力。再如人口力幾乎影響所有市場的大小和潛力。再如人口老齡化，老年人用品市場、養(yǎng)老服務市場正在老齡化，老年人用品市場、養(yǎng)老服務市場正在形成和擴大。形成和擴大。w （三）環(huán)境變化對供應商的影響（三）環(huán)境變化對供應商的影響w 環(huán)境變化直接影響供應商的數(shù)量、類型及其產(chǎn)環(huán)境變化直接影響供應商的數(shù)量、類型及其產(chǎn)品和供貨成本。例如，政治、法律環(huán)境變化影品和供貨成本。例如，政治、法

51、律環(huán)境變化影響供應商行業(yè)的結(jié)構(gòu)和競爭動態(tài)，而稅收政策、響供應商行業(yè)的結(jié)構(gòu)和競爭動態(tài)，而稅收政策、直接補貼和進出口限額可能幫助或限制供應商直接補貼和進出口限額可能幫助或限制供應商的有關經(jīng)營行為及其競爭強度。的有關經(jīng)營行為及其競爭強度。w （四）環(huán)境變化對產(chǎn)品替代的影響（四）環(huán)境變化對產(chǎn)品替代的影響w 環(huán)境變化會導致產(chǎn)品替代，如晶體管取代電子環(huán)境變化會導致產(chǎn)品替代，如晶體管取代電子管、彩顯管取代黑白管、石英表和電子表取代管、彩顯管取代黑白管、石英表和電子表取代機械表等，還有從農(nóng)村移居城市、雙職工家庭機械表等，還有從農(nóng)村移居城市、雙職工家庭及晚婚等生活、工作方式的變化，已對建筑業(yè)、及晚婚等生活、工作

52、方式的變化，已對建筑業(yè)、娛樂業(yè)產(chǎn)生重要影響。娛樂業(yè)產(chǎn)生重要影響。w 社會價值觀的變化也能引起產(chǎn)品替代。例如我社會價值觀的變化也能引起產(chǎn)品替代。例如我國越來越多關注自身生存環(huán)境和健康，人們優(yōu)國越來越多關注自身生存環(huán)境和健康，人們優(yōu)先選擇營養(yǎng)食品、飲料、花錢購買各種健身器先選擇營養(yǎng)食品、飲料、花錢購買各種健身器材，注意美化居住環(huán)境。材，注意美化居住環(huán)境。w （五）環(huán)境變化對關鍵成功要素的影響（五）環(huán)境變化對關鍵成功要素的影響w 通常，開發(fā)技術能創(chuàng)造新的成功因素。例如，通常，開發(fā)技術能創(chuàng)造新的成功因素。例如，電子企業(yè)進入手表行業(yè)，從機械表制造商手中電子企業(yè)進入手表行業(yè)，從機械表制造商手中奪取了大量的

53、市場份額。奪取了大量的市場份額。2.2 行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析 w 行業(yè)環(huán)境是根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)來思考的環(huán)境。行業(yè)環(huán)境是根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)來思考的環(huán)境。行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競爭、滿足同類行業(yè)泛指由于產(chǎn)品類似而相互競爭、滿足同類的購買需求的一組企業(yè)。行業(yè)環(huán)境分析的任務的購買需求的一組企業(yè)。行業(yè)環(huán)境分析的任務是：探究某行業(yè)長期利潤潛力的來源及其狀況，是：探究某行業(yè)長期利潤潛力的來源及其狀況，發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)吸引力的相關因素，以確定企發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)吸引力的相關因素，以確定企業(yè)進行行業(yè)選擇的范圍和風險。業(yè)進行行業(yè)選擇的范圍和風險。 w 五種力分析法五種力分析法w 一個行業(yè)中的競爭遠不

54、止在現(xiàn)有競爭對手中進一個行業(yè)中的競爭遠不止在現(xiàn)有競爭對手中進行，而是存在著五種基本競爭力量的較量。它行，而是存在著五種基本競爭力量的較量。它們是：潛在的加入者；們是：潛在的加入者；w 代用品的威脅；代用品的威脅；w 購買者的討價還價的能力；購買者的討價還價的能力；w 供應者的討價還價的能力；供應者的討價還價的能力；w 現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。 新入者新入者 產(chǎn) 業(yè) 內(nèi) 的產(chǎn) 業(yè) 內(nèi) 的競競爭者競者強度爭者競者強度替代替代買方買方供應供應商商新入者新入者的威脅的威脅買方的買方的議價能力議價能力供應商的供應商的議價能力議價能力替代替代威脅威脅w 對行業(yè)的分析需要建立兩個重要概念

55、；對行業(yè)的分析需要建立兩個重要概念；w 進入壁壘；進入壁壘；w 退出壁壘；退出壁壘；w 把這兩個因素進行不同的組合，會形成不同的把這兩個因素進行不同的組合，會形成不同的優(yōu)勢行業(yè)或劣勢行業(yè)。優(yōu)勢行業(yè)或劣勢行業(yè)。 退出障礙退出障礙 低低 高高入入障障礙礙低低穩(wěn)定低收益穩(wěn)定低收益穩(wěn)定高收益穩(wěn)定高收益高高風險低收益風險低收益風險高收益風險高收益進進入入障障礙礙 低低 高高 w 從行業(yè)獲得的角度看，進入壁壘高而退出壁壘從行業(yè)獲得的角度看，進入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)應是企業(yè)較好定位目標。低的行業(yè)應是企業(yè)較好定位目標。w 進入壁壘和退出壁壘的高與低是相對的，無嚴進入壁壘和退出壁壘的高與低是相對的，無嚴格的

56、數(shù)量界限。格的數(shù)量界限。 w 供應商與購買者的議價是供應商與購買者的議價是“縱向縱向”競爭，另外競爭，另外三種是三種是“橫向橫向”競爭。競爭。w 潛在的進入者分析潛在的進入者分析w 當某一行業(yè)，尤其是某一新興行業(yè)獲得高額利當某一行業(yè)，尤其是某一新興行業(yè)獲得高額利潤時，會刺激行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)潤時，會刺激行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)投資，投資，生產(chǎn)能生產(chǎn)能力，會吸引行業(yè)外企業(yè)的進入。這樣，可能會力，會吸引行業(yè)外企業(yè)的進入。這樣，可能會價格，價格，行業(yè)的利潤率。從行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)角度，行業(yè)的利潤率。從行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)角度，總希望少一些新的進入者。它們來自哪里？以總希望少一些新的進入者。它們來自哪里？以哪些方式進入？哪些方式

57、進入？w 1行業(yè)掃描圈行業(yè)掃描圈某外國公司產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有產(chǎn)品顧客群 市場 行業(yè)的潛在顧客，相當于不同的細分市場w 2可能的進入者和進入方式可能的進入者和進入方式w 行業(yè)內(nèi)的競爭者，可以是生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的行業(yè)內(nèi)的競爭者，可以是生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的企業(yè)，也可以是生產(chǎn)其他產(chǎn)品系列的企業(yè)。企業(yè)，也可以是生產(chǎn)其他產(chǎn)品系列的企業(yè)。w 行業(yè)外一些企業(yè)，可以是與行業(yè)有技術、市場行業(yè)外一些企業(yè)，可以是與行業(yè)有技術、市場關聯(lián)的，也可以是完全沒有聯(lián)系的企業(yè)。關聯(lián)的，也可以是完全沒有聯(lián)系的企業(yè)。 w 3進入障礙進入障礙w 進入障礙是指影響新進入者進入現(xiàn)有行業(yè)的因進入障礙是指影響新進入者進入現(xiàn)有行業(yè)的因素。是新進入者必

58、須克服的障礙。其主要來源素。是新進入者必須克服的障礙。其主要來源如下：如下：w （1）規(guī)模經(jīng)濟）規(guī)模經(jīng)濟w 如果一個企業(yè)的單位產(chǎn)品成本隨著生產(chǎn)規(guī)模和如果一個企業(yè)的單位產(chǎn)品成本隨著生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)量的增加而下降，就說該項產(chǎn)品或企業(yè)存在產(chǎn)量的增加而下降，就說該項產(chǎn)品或企業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟效益；規(guī)模經(jīng)濟效益； MES 產(chǎn)出Q*Cw （2）差異化）差異化w 存在差品差異的行業(yè)，現(xiàn)有企業(yè)可能因第一個存在差品差異的行業(yè)，現(xiàn)有企業(yè)可能因第一個進入或廣告、良好服務贏得商譽、用戶的忠誠，進入或廣告、良好服務贏得商譽、用戶的忠誠，而具有超過新進入者的優(yōu)勢。而具有超過新進入者的優(yōu)勢。w （3）資金需求）資金需求w 資金需求

59、是一種進入障礙。不同行業(yè)的資金密資金需求是一種進入障礙。不同行業(yè)的資金密度不同，為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)所需的資金量也度不同，為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)所需的資金量也就不同。有些行業(yè)不可能也沒有必要實現(xiàn)規(guī)模就不同。有些行業(yè)不可能也沒有必要實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，但卻投資巨大，如通訊衛(wèi)星行業(yè)等。生產(chǎn)，但卻投資巨大，如通訊衛(wèi)星行業(yè)等。 w （4）絕對成本優(yōu)勢）絕對成本優(yōu)勢w 現(xiàn)有企業(yè)可能比新進入者有成本優(yōu)勢，原因是現(xiàn)有企業(yè)可能比新進入者有成本優(yōu)勢，原因是領先一步的戰(zhàn)略。獲得便宜的原材料，從經(jīng)驗領先一步的戰(zhàn)略。獲得便宜的原材料，從經(jīng)驗和學習中獲益。和學習中獲益。w 5獲得分銷渠道獲得分銷渠道w 對多數(shù)消費品生產(chǎn)廠家來說，最

60、大的進入障礙，對多數(shù)消費品生產(chǎn)廠家來說，最大的進入障礙，可能是分銷商對現(xiàn)有產(chǎn)品的偏好。可能是分銷商對現(xiàn)有產(chǎn)品的偏好。w 6轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本w 轉(zhuǎn)換成本是購買者將一個供應者的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成轉(zhuǎn)換成本是購買者將一個供應者的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成使用另一個供應商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。使用另一個供應商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。包括雇員再培訓成本、購置新的輔助設備成本、包括雇員再培訓成本、購置新的輔助設備成本、檢測費用及產(chǎn)品再設計費用，甚至包括中斷關檢測費用及產(chǎn)品再設計費用，甚至包括中斷關系的心理成本。系的心理成本。w 7政府的有關法律和政策限制政府的有關法律和政策限制w 這是一種最直接的進入障礙。這是一種最直接的進