1、運營管理的概念與發展路徑運營管理的概念與發展路徑何為運營（何為運營（Operations Management）？）？在分析企業內、外部環境的基礎上，通過融資、投資、調度在分析企業內、外部環境的基礎上，通過融資、投資、調度等運營籌劃與管理手段，把控企業經營狀況，從而實現資源效率等運營籌劃與管理手段，把控企業經營狀況，從而實現資源效率的最大化。的最大化。 運營管理的發展路徑運營管理的發展路徑時間、發展階段管理層級單項目管理單項目管理多項目粗放式多項目粗放式營運管理營運管理區域化、專業區域化、專業化營運管理化營運管理以運營籌劃支以運營籌劃支撐發展戰略撐發展戰略計劃督辦計劃督辦多項目協調多項目協調以

2、經營分析實以經營分析實現項目規劃現項目規劃在戰略框架下在戰略框架下支撐投、融資支撐投、融資不同發展階段和管理層級，運營工作的內涵擴展不同發展階段和管理層級，運營工作的內涵擴展房地產多區域多項目運營的趨勢分析成長期同城多項目小規模擴張期異地多項目大規模突破了這兩大瓶頸，企業才能更持續發展！瓶頸！執行力越來越弱！瓶頸！面臨失控風險！初創期單項目穩定發展期異地多項目當今房地產企業四大關鍵成功要素成本增長，利潤率下降資金融通能力資金融通能力土地獲取能力土地獲取能力產品研發和標準化能力產品研發和標準化能力內部運營管控能力內部運營管控能力行業內兼并/合作加速宏觀調控力度加大資金需求大增客戶選擇能力增強土地

3、公開交易大勢所趨計劃與運營管理的重要性與意義計劃與運營管理的重要性與意義 跨區域、多項目管控的必然需求。跨區域、多項目管控的必然需求。 日益規范的市場的必然要求。日益規范的市場的必然要求。 企業實現規模經營的必然需求。企業實現規模經營的必然需求。 通過高效的運營管理，最大限度地整合資源，最大通過高效的運營管理，最大限度地整合資源，最大限度地實現利潤最大化。限度地實現利潤最大化。目前跨區域、多項目運作的房地產企業普遍面目前跨區域、多項目運作的房地產企業普遍面臨的問題臨的問題1、地域的選擇與戰略、地域的選擇與戰略2、不同地域文化之間的差別與沖突、不同地域文化之間的差別與沖突3、管理團隊的選擇與建設

4、、管理團隊的選擇與建設4、管控跨度與模式、管控跨度與模式5、管理體制、管理體制6、企業品牌的影響力、企業品牌的影響力第一部分第一部分 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式第一講第一講房地產企業的異地開發房地產企業的異地開發戰略思考：為什么要去？戰略思考：為什么要去？知己：拿什么進入異地？知己：拿什么進入異地？知彼：研究透要去的城市。知彼：研究透要去的城市。準備：心理準備準備：心理準備 人才準備人才準備 資金準備資金準備 管理準備管理準備第一部分第一部分 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式第二講第二講房地產異地多項目開發的管控模式房地產異地多項目開發的管控模式明

5、確管控模式的重要性與意義明確管控模式的重要性與意義企業集團的功能定位企業集團的功能定位業務拓展業務拓展管理輸出管理輸出業務協同業務協同資源整合資源整合集團管控的三種模式：投資管控，戰略管控，運營管控。集團管控的三種模式：投資管控，戰略管控，運營管控。戰略指導下的房地產企業運營管控體系戰略與規劃組織架構體系組織架構體系管控模式 組織結構 權責體系項目運營管理運營體系項目決策產品策劃設計開發采購管理施工管理營銷管理客戶關系管理支持人力資源保障與績效驅動體系人力資源保障與績效驅動體系組織績效流程績效部門績效員工績效人力資源 IT 系統基于對戰略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系（包括項目管理

6、體系）梳理和完善流程管理體系包括核心業務流程與管理流程通過流程梳理對組織和崗位職能進行適應性調整，建立崗位和流程的關系項目管控模式流程管理績效管理建立系統的績效管理體系，包括對組織、流程和崗位的績效管理第一部分第一部分 異地多項目運作下的管控模式異地多項目運作下的管控模式第二講第二講房地產異地多項目開發的管控模式房地產異地多項目開發的管控模式異地項目開發對項目總經理的要求異地項目開發對項目總經理的要求制度、流程建設的重要性和必要性制度、流程建設的重要性和必要性總部實體化，組織扁平化，項目直營化，成本透明化。總部實體化，組織扁平化，項目直營化，成本透明化。根據企業的戰略發展思路和特點制定適合的管

7、理組織架構根據企業的戰略發展思路和特點制定適合的管理組織架構確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎 。第二部分第二部分 運營管理組織機構運營管理組織機構不同管控模式的對比與優劣分析不同管控模式的對比與優劣分析運營管理部門的設立運營管理部門的設立運營管理部門在企業組織架構中的定位運營管理部門在企業組織架構中的定位第二部分第二部分 運營管理組織機構運營管理組織機構運營管理部門的職能運營管理部門的職能 運營管理中心不是一個負責某一方面專職業務的職能部門運營管理中心不是一個負責某一方面專職業務的職能部門（如成本管理中心），它是集團決策層的參謀和智囊，它

8、（如成本管理中心），它是集團決策層的參謀和智囊，它總是站在集團層面、戰略的高度，運用集團標準化運營管總是站在集團層面、戰略的高度，運用集團標準化運營管理體系，從全面經營管理的角度來發現問題、分析問題并理體系，從全面經營管理的角度來發現問題、分析問題并協調相關職能部門或項目公司提出解決問題的建議。協調相關職能部門或項目公司提出解決問題的建議。 運營管理中心類似于軍隊中的參謀部，是一個定規則、搭運營管理中心類似于軍隊中的參謀部，是一個定規則、搭平臺、管計劃、促糾偏、設指標、訓練人的工作班子平臺、管計劃、促糾偏、設指標、訓練人的工作班子項目管理辦公室（項目管理辦公室（PMO）。）。 運營管理中心履行

9、項目經營績效信息的跟蹤、采集、分析、運營管理中心履行項目經營績效信息的跟蹤、采集、分析、反饋的職能反饋的職能運營管理報告。運營管理報告。 運營中心履行戰略研究職能運營中心履行戰略研究職能宏觀、微觀的戰略研究與宏觀、微觀的戰略研究與規劃。規劃。運營管理和職能管理之間的協調互補的關系運營管理和職能管理之間的協調互補的關系職能管理職能管理運營管理運營管理縱深的專業化條線職能管理縱深的專業化條線職能管理一英里深一英里深跨維度的績效信息集成管理跨維度的績效信息集成管理一英里寬一英里寬整合協調整合協調平衡互補平衡互補管理體系的搭建、協調與維護管理體系的搭建、協調與維護專業過程咨詢專業過程咨詢互為互為支持支

10、持第二部分第二部分 運營管理組織機構運營管理組織機構集團高管集團高管區域高管區域高管項目經理項目經理風險管控風險管控戰略研究戰略研究信息平臺信息平臺建立項目開發節點、建立項目開發節點、成本經驗值和標準成本經驗值和標準參加工程例會、現場參加工程例會、現場調研、職能部門間聯調研、職能部門間聯席會議等方式了解項席會議等方式了解項目進展情況目進展情況根據風險管控、戰略根據風險管控、戰略發展需要對有關業務發展需要對有關業務流程提出調整優化流程提出調整優化根據經驗值、調研情根據經驗值、調研情況研判項目風險，提況研判項目風險，提出對策出對策根據考核辦法，參照根據考核辦法，參照運營計劃，對實際工運營計劃，對實

11、際工作績效進行量化考核作績效進行量化考核完善和優完善和優化運營管化運營管理報告理報告收集、建收集、建立各項目立各項目基本資料基本資料建立月度建立月度運營報表運營報表填報制度填報制度建立項目開發經驗共享機建立項目開發經驗共享機制，為項目運作提供幫助制，為項目運作提供幫助第二部分第二部分 運營管理組織機構運營管理組織機構設立運營管理部門的幾個誤區設立運營管理部門的幾個誤區數據統計部門數據統計部門第二工程部第二工程部第二財務部第二財務部IT和流程管理部門和流程管理部門“無本之木無本之木”運營管理部門和運營管理部門和PMOPMO的職能的職能第二部分第二部分 運營管理組織機構運營管理組織機構“支部建在連

12、上！支部建在連上！”第三部分第三部分 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務第一講第一講戰略研究與三（五）年經營規劃戰略研究與三（五）年經營規劃進行戰略研究與制定企業長期戰略的意義。進行戰略研究與制定企業長期戰略的意義。戰略研究與中長期戰略規劃實務。戰略研究與中長期戰略規劃實務。三（五）年經營規劃。三（五）年經營規劃。提高資本回報率提高資本回報率提高生產率增加在現有市場及細分市場中的收入增加新產品和服務收入提高運營質量和效率提高運營質量和效率在質量和可靠性方面領先一步提高供應鏈效率和效力提高運營流程的質量，降低其成本，增加其靈活性發展高價值的客戶關系發展高價值的客戶關系提供客戶所看重的服務、應用

13、知識和支持優化客戶利潤貢獻拓展渠道、產品和市場建立并維護緊密的客戶關系加速產品創新加速產品創新推出高性能的創新產品和解決方案在技術、產品開發和生命周期管理方面勝人一籌確定下一代產品的市場機遇拓展和培養戰略技能、能力和專業知識培養領導力和注重執行力的文化打造高成績效文化打造高成績效文化推動并要求持續的學習和知識共享制定戰略明確使命、愿景和價值觀開展戰略分析制定戰略第一 階段戰略計劃戰略計劃 戰略圖 平衡計分表 戰略支出轉化戰略明確戰略目標和主題 選擇衡量標準和指標 選擇戰略舉措第二 階段第四 階段第五 階段第三 階段規劃運營改進關鍵流程 制訂銷售計劃 規劃資源能力 編制預算結果結果績效衡量標準績

14、效衡量標準運營計劃運營計劃 流程面板 預算 損益預估表實施流程和行動計劃檢驗和調整戰略進行贏利能力分析 進行戰略相關性分析 研究自發試戰略監督和學習召開戰略回顧會議 召開運營回顧會議第三部分第三部分 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務第二講第二講新項目投資管理新項目投資管理城市研究及城市評價城市研究及城市評價。項目篩選與項目初判。項目篩選與項目初判。地區成本調研。地區成本調研。項目可行性研究報告項目可行性研究報告。項目可行性研究報告編制過程中的專業意見項目可行性研究報告編制過程中的專業意見提供與成果審核。提供與成果審核。項目開發中的要點土地評價、規劃設計、成本控制、市場營銷土地獲取市場研究產

15、品定位投資決策規劃設計建筑施工營銷管理物業管理成本控制加強前期策劃工作，他高項目投資決策效率，合理儲備土地把握細節打造精品規范流程和標準規范流程和標準完善內部管理提升服務品質提升品牌形象開發運營模式只是一套業務模式，最終表現為一系列規范的、標準化的操作規程、制度規范等，還需要一套與之配套的管理模式（組織、人力資源等支撐體系）做保障成本控制活動貫穿開發運營模式形成的全過程，對于企業提高盈利能力非常關鍵業務活動主體主要策略重要程度 （示意圖）第三部分第三部分 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務第三講第三講項目計劃管理項目計劃管理計劃管理制度的建立計劃管理制度的建立。中海中海 地產地產 項目項目

16、發展發展 管理管理 制度制度。項目整體開發計劃項目整體開發計劃與與經營指標經營指標。項目分期經營計劃項目分期經營計劃及其及其作業指引作業指引與與填報填報。項目目標成本項目目標成本與與成本分攤原則成本分攤原則。項目經營計劃的管理與調整項目經營計劃的管理與調整。項目工程管理策劃書項目工程管理策劃書。第三部分第三部分 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務第四講第四講項目經營分析與調度項目經營分析與調度項目年度經營指標項目年度經營指標與與績效考核指標體系績效考核指標體系。運營管理運營管理“駕駛艙駕駛艙”的概念的概念。項目月度動態經營分析項目月度動態經營分析及及動態運營報告動態運營報告，成本月報成本月報

17、。項目經營分析調度例會項目經營分析調度例會及子公司總經理述職制度。及子公司總經理述職制度。項目運營巡檢與項目運營巡檢與風險管理風險管理。年度總結與考核評估。年度總結與考核評估。項目后評估管理。項目后評估管理。項目運營管理信息平臺（項目運營管理信息平臺（ERP系統）。系統）。第三部分第三部分 計劃與運營管理實務計劃與運營管理實務第五講第五講項目運營管理部門的高級擴展職能項目運營管理部門的高級擴展職能項目經理的項目經理的“黃埔軍校黃埔軍校”。項目前期的介入者。項目前期的介入者。項目管理項目管理“機動小分隊機動小分隊”。第四部分第四部分 制度、標準、流程的建設與管理制度、標準、流程的建設與管理制度、

18、標準、流程建設與管理對于跨區域發展的房地制度、標準、流程建設與管理對于跨區域發展的房地產企業的重要意義。產企業的重要意義。運營管理部門是流程管理的主體。運營管理部門是流程管理的主體。建立適合本企業特色的業務流程體系。建立適合本企業特色的業務流程體系。 誤區：流程審批。誤區：流程審批。業務流程體系業務流程體系建設介紹。建設介紹。實現流程管理的關鍵成功因素實現流程管理的關鍵成功因素5個重要因素個重要因素管理層參與管理層參與員工認同員工認同培訓引導培訓引導績效驅動績效驅動監控推動監控推動 重大事項決策 項目過程的參與 流程的自我遵守 組織資源的保證 過程中的溝通 反饋意見的重視 提供幫助 充分的培訓 行為的改變 習慣的改變 與績效掛鉤 績效激勵 績效應用 建立監控組織 定期進行監控 改進自上而下的方式自上而下的方式（目標、體系、執行）（目標、體系、執行）第五部分第五部分 運營管理的發展方向運營管理的發展方向做做“實實”與做與做“虛虛”。運營管理運營管理部門的發展方向。部門