1、15 5章章 企業目標與競爭戰略企業目標與競爭戰略 本章要點本章要點n企業經營目標企業經營目標n企業戰略企業戰略nSWOT分析法分析法n基本競爭戰略基本競爭戰略n合作戰略合作戰略n差異化戰略差異化戰略n產業結構分析產業結構分析n經營資源經營資源n核心能力核心能力 美國最大的有線電視供應商通信公司TCI,擁有1400萬的訂戶。改造自我，成為一條信息高速公路，成為一棟多媒體大廈；在其有線特許經營權領域內，為所有的客戶提供有線電視、電話、因特網服務以及各種數據和信息服務這是通信公司的一個戰略展望。但是在1997年早期，通信公司對外宣布這個戰略展望包括的范圍太廣，完全不現實，公司難以在宣布的時間范圍之

2、內獲得很好的利潤。公司的首席執行官約翰馬龍是一位被人們認為是關于新的信息技術將如何改變媒體和通信最敏銳、最有影響力的權威。 多年來，馬龍和通信公司一直在極力推崇這樣一個觀點：在同電話公司所進行的激烈競爭中，將最新發現的通信技術應用于公司現有的有線網絡之上，提供各種各樣的信息和通信產品及服務，將有很大的潛力。第一代擴張的服務于1996年和1997年推出，這項服務是：將一個數據電纜盒安裝在居民的電視機上，然后就可以接收到500個頻道，并且有屏幕瀏覽指導，聲音和圖像的質量也比原來要好。然而，這種數據電纜盒的生產商遇到了一些問題，只能提供少量供貨。同時，由于公司對提供這種擴展服務的基礎設施進行了積極的

3、投資，通信公司的現金流很緊張，從而使得一些證券及信用評價機構將其列入了觀察行列，并且有可能將其信用等級下調。 引子引子 引子引子 而1996年制定的新通信法案使得當地電話公司和長話公司紛紛采取了一系列的戰略行動，進入全國范圍內的電話業務和信息高速公司方面的產品和服務業務，這就意味著有線電視公司面前突然出現了一群大型的資源豐富的競爭對手。 通信公司因此制定出新的更窄的戰略展望，其用意是要把資源更加集中于有線電視業務，把信息高速公路和多媒體方面的規劃放到次位，在未來做這兩項業務的條件是：技術前景更加明確，改造現有系統提供更廣泛的產品和服務能夠獲得足夠的利潤。公司的收縮戰略包括：暫緩推出新的數據電纜

4、盒繼續測試電話服務市場，減少雙向通信能力的投資直到公司的負債降低，現金流能力增強之后，直到這項新技術具有明顯的成本有效性和競爭性，可以同競爭對手安裝的光纜和無線技術展開競爭之后，才考慮這項投資。通信公司還決定剝離它的一些業務，讓其他獨立公司來做（自由媒體公司的資產節目，衛星業務，國際業務，電話業務），使公司的股票價格有所回升。第一節第一節 企業目標和企業戰略企業目標和企業戰略n企業經營目標l經濟收益l企業組織發展n企業戰略l構成要素l戰略層次l企業戰略n SWOT分析法n 企業經營目標企業經營目標 是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮斗目標，是企業經營思想

5、的具體化。n 基本目標構成基本目標構成l經濟收益l企業組織發展一、企業經營目標一、企業經營目標一、企業經營目標一、企業經營目標n 經營目標在企業組織中的重要作用l目標反映一個組織所追求的價值，是衡量企業各方面活動的價值標準，也是企業組織生存和發展的意義所在。l為企業各方面活動提供基本方向，是企業一切經濟活動的目標和依據，對企業經營活動具有指導、統帥作用；可以使企業有選擇、有針對性地部署各種資源，發揮企業優勢。l實現企業與外部環境的動態平衡，使企業獲得長期、穩定、協調的發展。經營目標是企業在反復權衡內部條件和外部環境、科學預測和把握外部環境發展趨勢的基礎上確定的，既能在一定時期、范圍內適應環境趨

6、勢，又能使企業的經營活動保持穩定性和連續性。二、企業戰略及其類型二、企業戰略及其類型 n企業戰略 是企業為實現經營目標，通過對企業的外部環境和內部條件的分析而制定的較長期的全局性的重大決策。它是企業組織活動長期性質的基本設計圖，主要解決企業組織與市場環境結合的問題。 Strategy is HOW to . . .二、企業戰略及其類型二、企業戰略及其類型 n企業戰略特征l企業戰略是根據企業總體發展的需要而制定的，追求的是企業的總體效果。l企業戰略闡述的是企業與市場環境相聯系的方針。戰略的要點并不在于企業內部管理，而主要是考慮環境對企業的要求。l企業戰略不限于短期的利益，它是企業為謀求長期生存和

7、發展而進行的統籌規劃。l企業戰略是與行動有關的設計，不是簡單的口號和觀念，它注重與現實的結合。l企業戰略不僅僅是無生命的財和物的設計圖，這是有生命的人類組織活動的設計圖。戰略設計最重要的內容就是人。二、企業戰略及其類型二、企業戰略及其類型 n 企業戰略構成要素企業戰略構成要素 l經營范圍經營范圍l資源配置資源配置l競爭優勢競爭優勢 l協同作用協同作用 二、企業戰略及其類型二、企業戰略及其類型 n 企業戰略的層次企業戰略的層次l公司戰略公司戰略l經營戰略經營戰略l職能戰略職能戰略 二、企業戰略及其類型二、企業戰略及其類型 n 公司戰略公司戰略 是企業戰略中最高層次的戰略。它根據企業目標，選擇企業

8、可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。公司戰略描述公司總方向，主要是在增長、多種業務和產品種類的管理等方面的選擇。包括總的戰略方向、業務組合選擇、內部資源配置。 二、企業戰略及其類型二、企業戰略及其類型 n 經營戰略經營戰略 就是具體戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。經營戰略也叫業務戰略。經營戰略是在公司戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動的戰略層次。 經營戰略通常發生在事業部或戰略經營單位層次，重點強調公司產品或服務在某個產業或事業部所處的細分市場中競爭地位的提高。包括競爭戰略與合作戰略。 二、企業戰略及其類型二、企業戰略及其類型

9、n 職能戰略職能戰略 是企業內主要職能部門的短期戰略計劃，目的在于使職能部門管理人員更清楚地認識到本職能部門在實施公司戰略中的職責和要求，有效地運用研究開發、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現企業戰略。 我們的我們的戰略是戰略是 . . . 三、三、SWOT分析法分析法n SWOT分析法是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價從而選擇最佳經營戰略的方法。1234S是指企業內部的優勢是指企業內部的優勢（Strengths）W是指企業內部的劣勢是指企業內部的劣勢（Weaknesses）O是指企業外部環境的是指企業外部環境的機會（機會（Opportunities

10、）T是指企業外部環境是指企業外部環境的威脅（的威脅（Threats）SWOT三、三、SWOT分析法分析法n企業內部的優勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現在企業的資金、技術設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。判斷企業內部的優勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優勢和劣勢。例如，企業資金雄厚，則在資金上占優勢；市場占有率低，則在市場上占劣勢。二是綜合的優勢和劣勢。為了評估企業的綜合優勢和劣勢，應選定一些重要因素，加以評價打分，然后根據其重要程度按加權確定。n企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的購買者和供應者關系等。企業外部的威脅是指環境中對企業不

11、利的因素，如新競爭對手的出現、市場增長率緩慢、購買者和供應者討價還價增強、技術老化等。這些是影響企業當前競爭地位或影響企業未來競爭地位的主要障礙。三、三、SWOT分析法分析法n SWOT分析法依據企業的目標，對企業生產經營活動及發展有著重大影響的內部及外部因素進行評價，按因素的重要程度加權并求和。然后根據所確定的標準，從中判定出企業的優勢與劣勢、機會和威脅。企業在此基礎上，選擇所要從事的戰略。n SWOT矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與內部優勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰略選擇。 三、三、SWOT分析法分析法SWOT第二節第二節 企業競爭戰略企業競爭戰略n市場競爭的優劣n非直接競爭的戰略

12、態勢n基本競爭戰略一、市場競爭的優劣一、市場競爭的優劣n優勢優勢l最大限度地確保企業活動的自主性l合理分配資源 l充分調動經營者的積極性和主動性 n局限性局限性l不確定性 l不公平競爭 l資源浪費 l機會主義行為的出現 二、非直接競爭的戰略態勢二、非直接競爭的戰略態勢n 對企業而言，最理想的狀態是減輕或避免激烈的市場競爭，同時獲得發展和盈余。 n 回避直接競爭或者說非直接競爭的戰略態勢成為企業競爭的基本手段。 n 企業競爭戰略問題根本上說來就是一個如何把握競爭與非競爭的平衡的問題 三、基本競爭戰略三、基本競爭戰略n成本領先戰略成本領先戰略n差異化戰略差異化戰略n集中差異化戰略集中差異化戰略n合

13、作戰略合作戰略 三、基本競爭戰略三、基本競爭戰略n 成本領先戰略成本領先戰略 就是瞄準較寬的大規模市場的低成本競爭戰略，要求積極建立高效大規模生產設施，通過經驗曲線與嚴格的成本和費用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開發、服務、銷售隊伍、廣告等方面成本最小化。 三、基本競爭戰略三、基本競爭戰略成本領先戰略的條件成本領先戰略的條件必須必須使用使用先進先進生產生產設備設備產品產品產量產量要達要達到經到經濟規濟規模模必須必須要有要有高的高的市場市場占有占有率率節約節約一切一切費用費用開支開支三、基本競爭戰略三、基本競爭戰略n 差異化戰略差異化戰略 差異化瞄準較寬的大規模市場，生產在整個產

14、業來看都比較獨特的產品和服務。形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。 實現差異化戰略可以有許多方式：產品設計或品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡及其他方面的獨特性。 差異化戰略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰略目標。三、基本競爭戰略三、基本競爭戰略n 集中差異化戰略集中差異化戰略l成本集中 l差異化集中 這兩種選擇是主攻某個特定的顧客群、某產品鏈的一個細分區段或某一個細分市場。 三、基本競爭戰略三、基本競爭戰略n成本集中 成本集中是針對某一購買群或區域市場采用低成本戰略，只服務于這一市場空隙。n差異化集中 差異化集中是針對某一顧客群、產品細分市場或區域市場采用差異化

15、戰略。三、基本競爭戰略三、基本競爭戰略n 合作戰略合作戰略 是通過與其他公司一起行動，而不是針鋒相對來獲得競爭優勢的戰略。很多公司除了在獨自追逐和實施各自的基本競爭戰略外，都已經開始同其他公司組建戰略聯盟和合作伙伴關系，追求在各自戰略行動方面的互補，以及加強它們在國內國際市場上的競爭力。 合作戰略的主要類型是戰略聯盟。三、基本競爭戰略三、基本競爭戰略n戰略聯盟戰略聯盟 是兩個或兩個以上的公司或事業部為了達到具有共同利益的戰略目標而形成的伙伴關系。戰略聯盟是一種合作協議，在這種協議下，各個協議公司之間的關系超越了一般的公司間的關系，但也不是一種合并關系。聯盟和合作協議可以涉及聯合開發，技術分享，

16、生產設施的聯合使用，相互營銷各自的產品，或者合作生產配件或進行產成品的組裝。三、基本競爭戰略三、基本競爭戰略n 依照戰略聯盟的強弱程度不同，主依照戰略聯盟的強弱程度不同，主要包括四種方式要包括四種方式l共同服務協議l合資 l許可證協議 l價值鏈伙伴 三、基本競爭戰略三、基本競爭戰略n 共同服務協議共同服務協議 共同服務協議是處于相似產業的相似公司之間的伙伴關系，他們把資源放在一起以獲得某項利益。如果一個公司單獨去開發，獲得同樣，獲得同樣的利益時成本非常昂貴。的利益時成本非常昂貴。 三、基本競爭戰略三、基本競爭戰略n 合資合資 合資是一種合作經營活動，由兩個或者多個彼此分離的組織為了某個戰略目標

17、而組建一個獨立經營實體，并且事先明確規定所有權、運營責任、財務風險以及經營成果的分配，各組織仍保留各自原來的身份和自主權。 三、基本競爭戰略三、基本競爭戰略n 許可證協議許可證協議 許可證協議是發出許可的公司允許另一家公司在另一個國家或者市場上生產或銷售某產品，接受許可公司要對發出許可公司的技術專長進行回報。如果進入新市場比較困難，可以采用許可證協議。但不能把關鍵技術許可出去，否則會成為培養競爭者。 三、基本競爭戰略三、基本競爭戰略n價值鏈伙伴價值鏈伙伴 價值鏈伙伴關系是強且近的聯盟關系。是公司或事業部為了共同的利益而與關鍵的供應商或分銷商形成的一種長期協議。 第三節第三節 差異化戰略差異化戰

18、略n差異化戰略中最主要的問題是確定在哪差異化戰略中最主要的問題是確定在哪些方面，或把哪些要素差異化。差異化些方面，或把哪些要素差異化。差異化戰略已逐步發展為企業與競爭對手競爭戰略已逐步發展為企業與競爭對手競爭的武器。的武器。n如何選擇，需要從以下三方面綜合考慮如何選擇，需要從以下三方面綜合考慮l顧客的需求是什么顧客的需求是什么l競爭對手是誰競爭對手是誰l能否持續保持比較優勢能否持續保持比較優勢一、差異化戰略一、差異化戰略n 顧客需求顧客需求 顧客是感覺企業間差別、識別企業優勢的主體。因此，企業實行差異化必須立足于顧客的需求，把顧客需求作為差異化的起點。 顧客的需求是多方面的，是一組需求。我們稱

19、之為需求束。 一、差異化戰略一、差異化戰略n 需求束包括需求束包括l價格價格l產品（性能、質量、設計、連帶性服務等）產品（性能、質量、設計、連帶性服務等）l 服務（支付條件、售后服務等）服務（支付條件、售后服務等）l 形象（社會對產品和企業的認識）形象（社會對產品和企業的認識）一、差異化戰略一、差異化戰略n 以需求核心為中心進行差異以需求核心為中心進行差異化的模式化的模式l微妙差別化l個性差別化 l追求成本優勢 一、差異化戰略一、差異化戰略n微妙差別化微妙差別化 是將顧客的需求核心作為企業招徠顧客的要點，試圖在這些要點上進一步找出與其他企業的微妙差異。這種微妙的差異，是顧客選擇企業產品的根本動

20、機。微妙差異化可以針對某個特殊的顧客群，也可以針對某一特殊用途的產品。 這種戰略的市場面很窄，但在這一部分市場上，企業卻可以取得較其他企業優越的地位，保證企業獲得平均利潤率以上的收益。如不同風格的咖啡店，酒吧 。一、差異化戰略一、差異化戰略n 個性差異化個性差異化 是在以顧客需求核心為中心進行差異化的同時，找到一個或幾個能充分發揮企業優勢的點，在這個點上形成與其他企業不同的特色。這是樹立企業形象的戰略。企業特色一旦形成，就具有很強的競爭力，可以將需求束中重要的顧客群吸引向自己的企業。這種情況下，顧客到企業購買的不是特定的產品，而是在“買企業”。一、差異化戰略一、差異化戰略n 明確競爭對手明確競

21、爭對手 許多競爭對手是企業意想不到的，有些競爭對手的出現，甚至是企業自己選擇的結果。無論哪種情況，差異化戰略既然是將本企業與其他企業的不同之處告訴顧客，就必須首先認清競爭對手是誰。 在意想不到之處出現競爭對手，有兩種比較典型的情況。一種情況是，競爭對手是顧客自身，對于企業所提供產品和服務的選擇，決定權在于顧客，這種情況下，企業最難對付的競爭對手就是顧客自身。另外一種情況是，競爭對手是提供與自己產品和服務功能相同的替代品的企業，市場上所有企業都要與提供替代品的企業進行競爭，替代品在一定程度上限制了企業利潤的獲得。 一、差異化戰略一、差異化戰略n 企業能否持續地保持比較優勢，主要取決于兩個方面l為

22、形成比較優勢，企業具有多少具體的競爭手段?一般來說，企業擁有的競爭手段越多，越容易形成比較優勢。l使用各種競爭手段的能力以及擁有的資源數量。與相同競爭手段的企業相比，資源多、能力強的企業更容易形成優勢。一些企業即使能夠使用的競爭手段比較少，但由于競爭手段的功效和使用方法出色，與那些具有廣泛競爭手段的企業相比，也容易形成優勢。 二、產業結構分析二、產業結構分析 分析行業的結構對企業決定競爭原則和可能采取的戰略等方面具有基礎作用。根據美國著名的戰略管理學者邁克爾波特（M.E.Porter）的觀點，潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業中現有競爭者這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度決定著行業

23、內部競爭的激烈程度。 二、產業結構分析二、產業結構分析產業競爭者產業競爭者現有公司現有公司之間的競爭之間的競爭潛在進入者潛在進入者供應商供應商替代品替代品購買者購買者新進入者的威脅新進入者的威脅 購買者的討價還價能力購買者的討價還價能力 供應商的討價還價能力供應商的討價還價能力 替代品的威脅替代品的威脅 二、產業結構分析二、產業結構分析n 產業中的五種競爭力量產業中的五種競爭力量l行業內部現有競爭者之間的抗衡 l潛在的進入者或新加入者的威脅 l替代品的壓力 l購買者的討價還價能力 l供應商的討價還價能力 二、產業結構分析二、產業結構分析n 行業內部現有競爭者之間的抗衡行業內部現有競爭者之間的抗

24、衡 現有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰術應用通常是價格競爭、廣告戰、產品引進、增加顧客服務及保修業務。 在大多數產業中，一個企業的競爭行動對其競爭對手會產生顯著影響，因而可能激起競爭對手們對該行動進行報復或設法應付。這種作用與反作用的結果可能導致也可能不會導致首先采取行動者及產業整體的情況改善。 二、產業結構分析二、產業結構分析n 潛在的進入者或新加入者的威脅潛在的進入者或新加入者的威脅 對于一個產業來講，潛在的進入者威脅的大小取決于呈現的進入壁壘和準備進入者可能遇到的現有企業的反擊。如果壁壘高筑或新進入者認為嚴陣以待的守成者會堅決地報復，則這種威脅就會較小。 一般而言，存在六種主要的進入壁壘：規模經濟、產品差異化、資本需求、轉換成本、獲得分銷渠道和政府政策。 二、產業結構分析二、產業結構分析n 替代品的壓力替代品的壓力 識別替代產品也就是去尋找那些能夠實現本產業產品同種功能的其他產品。有時做到這一點可能很不容易，它可能導致分析者去分析與從該產業看來相去甚遠的業務。針鋒相對地頂住替代產品往往需要全產業的集體行動。 二、產業結構分析二、產業結構分析n 購買者的討價還價能力購買者的討價還價能力 購買者的產業競爭手段是壓低價格、要