1、第 1 頁湖大MBA 2014秋2班 2組2015.11.07第 2 頁01 關于庫珀02 并購決策03 并購整合第 3 頁公司介紹 庫珀公司始創于1833年，歷史上為一家小規模但聲名卓著的的發動機、壓縮機制造商。 20世紀60年代起，在“制造導向”戰略引領下，庫珀公司通過實施大范圍的戰略并購和“庫珀化”，先后將一組獨立、優秀的公司整合成一家高效率、盈利能力強、有競爭力的集團公司。 截至1988年，庫珀業務涉足能源、工業商業、電子電力領域，共有21個業務分部，銷售額達43億美元，全球員工超過4.6萬。關于庫珀關于庫珀第 4 頁公司發展歷程1960年起，庫珀公司先后經歷了60多次并購；70年代剝

2、離30多種業務。兼并貝斯莫能源行業首次并購收購盧金夫進入工具行業首次混合多元化1893年收購達拉斯進入飛行服務行業2次多混合多元化收購克羅漢斯進入電氣電子行業第3次多混合元化剝離飛行服務分部原因：制造導向戰略沖突后續多次互補收購，建成“電力之路”后續多次互補、應需收購發展成80年代初最大業務領域后續多次互補收購，建成世界最大手工工具集團關于庫珀關于庫珀公司成立1929年1967年1970年1980年1958年被侵略性收購推動公司多元化1958年賽日科加入第 5 頁戰略就是：指組織為了實現長期的生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做為了實現長期的生存和發展，在綜合分析組織內部條件

3、和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：戰略就是做正確的事（戰術：正確地做事）。公司業務和市場地位至1988年，3大業務領域，共18類主要產品中，13類占據數一、數二的市場地位。業務領域業務領域主要產品主要產品市場地位市場地位電氣和電子變壓器并列領導者開關齒輪1白熾燈2電線和線纜1電氣建材1配電設備2商業和工業保險絲1剎車1前燈1（配件市場）壓縮機、鉆孔機和能源設備非電離工具1帷帳1空氣壓縮機2天然氣壓縮機1只有那些在市場中數一數二的公司，才可能從日益激烈的國際競爭中獲勝，而那些落后者則只能被整頓、關閉或者出售。杰克韋爾奇關于庫珀關

4、于庫珀第 6 頁公司組織結構BOARDAdmin SVP雷迪Fin SVP克羅斯CMPresidentCEO賽日科Manufacture SVP科普拉EVP塞巴斯蒂安EVP坎寧安EVP賴利HRAdminlegal affairsPRF&AControlStrategyManufacturing consultingQCMISCP壓縮壓縮&鉆孔機鉆孔機Division工業工業&商業商業 DivisionE&E DivisionBusiness EVP:均有豐富的業務領域經營經驗SVP：均為職能領域專家關于庫珀關于庫珀負責公司戰略職能-事業部組織結構：靈活，相對集權（？），決策高效。成本控制財務管

5、理業務戰略人力資源法務行政管理制造變革職能委員會咨詢服務業務運營、業務戰略、庫珀化第 7 頁公司戰略目標管理哲學：管理哲學：庫珀的業務是增加價值的加工過程。價值觀：價值觀：如果能在沒有吸引力的制造領域做的十分出色，制造出高質量的產品，那么我們就取得了真正意義上的成功。關于庫珀關于庫珀業績目標穩定性目標能力目標l每股盈利通脹率+5%l權益回報率通脹率+12%l高利潤：“與石油行業媲美”l市場領導地位：數一、數二l資產負債比例40%l良好的現金流l產品高質量，成熟工藝l廣泛客戶基礎的分銷網絡增加股東價值增加股東價值第 8 頁公司戰略體系擴展戰略收縮戰略縱向一體化混合多元化橫向一體化業務剝離競爭戰略

6、成本領先產異化生產市場營銷財務關于庫珀關于庫珀公司戰略業務戰略職能戰略戰略目標創造股東價值多角化并購，進入不同業務領域互補并購，擴展產品范圍應需并購，提升產業鏈控制能力剝離無利業務、戰略沖突業務嚴格的成本控制，提升利潤水平產品高品質制造流程變革，保證制造工藝先進性營銷團隊、分銷渠道整合現金為王第 9 頁01 關于庫珀02 并購決策03 并購整合第 10 頁十字路口的選擇并購決策并購決策站在十字路口，如何再一次正確選擇？站在十字路口，如何再一次正確選擇？8.25億美元億美元7億美元億美元第 11 頁外部環境分析并購決策并購決策n反壟斷法n1988年內幕交易法律n1988年綜合貿易和競爭法PEST

7、l美國對除古巴以外的所有WTO成員國實施最惠國關稅待遇l雙邊貿易協定，國際貿易高速發展國際貿易高速發展l美國經濟創6年最高、GDP增速3.9%、失業率5.4%l經濟全球化經濟全球化，汽車產業鏈全球化（投資、生產、采購、銷售、服務）l美國居民高消費，交通支出最交通支出最高高，達18.84%，能源需求巨大l汽車行業使用小型發動機，配配件技術件技術變革第 12 頁行業分析導入期成長期成熟期衰退期1980S美國能源工業世界汽車配件行業汽車行業特點：l汽車產業鏈全球化，日本、韓國、歐洲車企擴張國際市場（韓國）l汽車行業減少貿易壁壘（日本）、官車需求劇增（中國）l1988年，汽車配件跨國企業開始出現l石油

8、危機，小型發動機需求增大，配件行業技術更新能源行業特點：l兩伊?；穑托袠I趨升l能源行業不穩定，受國際政治格局影響大l壓縮機和鉆孔機行業高度分散汽車配件行業、能源工業處于成長期，行業趨升，但汽車行業更具吸引力并購決策并購決策第 13 頁業務投資組合分析大強弱小企業實力區別對待擇優重點發展投資發展汽車配件行業汽車配件行業擇優重點發展能源工業能源工業區別對待利用，退出退出利用，退出區別對待行業吸引力并購決策并購決策第 14 頁公司財務分析并購決策并購決策1985年以后，資產負債率上升至60%左右，超出40%的目標，但仍處于正常水平。l償債能力并不突出。l主要原因：收購麥格勞-愛迪生公司第 15

9、頁公司財務分析并購決策并購決策1983年以后，凈資產回報率逐步上升，1988年為12.7%，基本實現公司盈利目標。l體現較好的盈利能力。第 16 頁公司財務分析并購決策并購決策1981年起，公司資產周轉率在1.0左右。雖經歷多次并購，但是資產周轉率穩定l公司運營效率較高，并購重組能力較強。資產周轉率第 17 頁公司財務分析并購決策并購決策1983年開始，商業和工業領域的資產回報率遠高于公司整體水平，能源領域低于公司水平l商業和工業領域為公司盈利貢獻水平高l能源領域為公司盈利負貢獻，但1986年開始改變資產回報率第 18 頁公司財務分析并購決策并購決策1983年開始，商業和工業領域的資產周轉率遠

10、高于公司整體水平，能源領域低于公司水平l商業和工業領域較強的運營能力l能源領域運營能力較差資產周轉率第 19 頁公司財務分析并購決策并購決策世界能源危機緩解，能源業務領域市場增長率提升商業和工業領域市場增長率較低l主要原因：業務成熟，成長期業務未得到擴張銷售增長率第 20 頁資源、能力分析并購決策并購決策資源資源能力能力持續上漲的股價卓著的公司、品牌聲譽產品的市場領導地位良好的現金流成熟的制造工藝高品質的產品互補的產品系列高效的組織結構遠見卓識的公司領導產品較高盈利能力良好的產品分銷經驗、能力良好的服務水平優秀的成本控制能力優秀財務風險控制能力（多元化等）優秀的制造能力優秀的制造流程優化能力高

11、效的組織決策能力 優秀的組織協作能力豐富的企業并購（剝離）經驗豐富的業務整合經驗（組織、人力資源、財務、制造）規?；瘞淼膮f同能力（低成本）優秀的管理人才培養機制（MDP）核心競爭力核心競爭力l制造及其工藝優化能力制造及其工藝優化能力l業務并購和整合能力業務并購和整合能力l規?；⒔M織協同能力規模化、組織協同能力l市場營銷能力市場營銷能力第 21 頁SWOT綜合分析l較高的資產負債率l缺少海外制造，海外業務拓展能力不強l能源業務表現不佳，該領域運營能力一般l能源設備直銷（無分銷）l某領域文化整合能力一般（經理離職）l優秀的制造及工藝優化能力l優秀的業務并購和整合能力l規模效應、組織協同能力l良

12、好的品牌、市場營銷能力l良好的股票表現Sl美國居民高消費，交通支出高，能源需求大l美國經濟創6年最高、表現較好l經濟全球化，海外汽車配件市場潛力巨大l兩伊?；?，石油行業趨升l）壓縮機和鉆孔機行業高度分散l汽車行業開始使用小型發動機，配件技術變革l汽車產業鏈全球化，日、韓、歐國際市場擴張l歐佩克成立后的的油價戰，石油行業萎縮l國際政治格局對能源行業影響大l強大的競爭對手卡墨倫WOT并購決策并購決策第 22 頁SWOT 戰略選擇SO戰略：增長型戰略增長型戰略（依靠內部優勢，利用外部機會，創建最佳業務狀態）WO戰略：扭轉型戰略（利用外部機會，克服內部劣勢，機不可失）ST戰略：多種經營戰略（依靠內部優

13、勢，回避外部威脅，果斷迎戰）WT戰略：防御型戰略（減少內部劣勢，回避外部威脅，休養生息）SWOT并購決策并購決策第 23 頁QSP矩陣戰略吸引力比較關鍵因素關鍵因素權重權重備選戰略備選戰略并購查平靈并購查平靈并購卡墨倫并購卡墨倫并購兩者并購兩者兩者都不并購兩者都不并購優勢優秀的制造及工藝優化能力15%40.640.640.610.15優秀的業務并購和整合能力15%40.640.640.610.15l規模效應、組織協同能力15%30.4530.4530.4510.15l良好的品牌、市場營銷能力10%20.220.210.110.1l良好的股票表現 10%40.440.440.410.1劣勢l較高

14、的資產負債率5%20.120.110.0540.2l缺少海外制造，海外業務拓展能力不強15%40.620.330.4510.15能源業務表現不佳，該領域運營能力一般5%10.0510.0510.0530.15l能源設備直銷（無分銷）5%10.0530.1520.110.05l某領域文化整合能力一般（經理離職） 5%10.0510.0510.0530.15機會l美國居民高消費，交通支出高，能源需求大10%40.440.440.410.1l美國經濟創6年最高、表現較好5%30.1530.1530.1510.05l經濟全球化，海外汽車配件市場潛力巨大25%4120.530.7510.25l兩伊?；?，

15、石油行業趨升10%30.340.430.310.1壓縮機和鉆孔機行業高度分散10%10.130.320.210.1威脅l汽車行業開始使用小型發動機，配件技術變革10%10.110.110.140.4l汽車產業鏈全球化，日、韓、歐國際市場擴張5%20.110.0520.110.05l歐佩克成立后的的油價戰，石油行業萎縮10%20.210.110.130.3l國際政治格局對能源行業影響大10%20.210.110.130.3l強大的競爭對手卡墨倫 5%20.110.0510.0530.15戰略總吸引力得分5.755.055.13.15并購決策并購決策l“并購查平靈”戰略得分最高l“并購兩者”戰略其

16、次第 24 頁并購決策并購決策查平靈公司基本情況公司的主要業務為汽車火花塞、擋風玻璃拭擦用具。80年代，汽車火花塞市場萎縮后，開始嘗試拓展其它汽車產品業務，但都以失敗告終。主要優勢：l全球知名品牌l遍布全球的加工工廠l海外業務份額大（35%），利潤水平高（亞洲：13.7，歐洲11.6%，整體4.7%）l市場領導地位主要問題：l產品技術落后l缺乏有效的管理l資本支出能力不足l成本較高VS符合庫珀的互補并購原則第 25 頁查平靈公司財務分析流動比率大于2，資產負債率低于40%l較好的融資、償債能力并購決策并購決策第 26 頁查平靈公司財務分析資產回報率自1980年起，資產周轉率保持1.3左右l較強

17、的運營能力資本回報率持續偏低，低于庫珀公司和庫珀商業和工業部門水平。l主要原因：成本較高。l庫珀可以為其帶來低成本管理經驗、運營協同效應，降低成本并購決策并購決策第 27 頁戰略決策l庫珀公司依賴豐富的企業并購、整合經驗，并購具有品牌國際知名度、市場領導地位和大量海外制造基地的查平靈公司。對其進行“庫珀化”，加速產品技術改進、制造工藝優化和制造流程整合，推出技術先進、品質一流、低成本、高性價比的產品，化解其市場危機，提升盈利能力。世界汽車工業迅猛發展、經濟全球化的浪潮，進軍國際市場，并利用協同效應，推動整個庫珀集團的國際化（市場、制造、技術、資金）。l收購查平靈后，相機而動，如果條件允許，可以

18、考慮收購卡墨倫。并購決策并購決策第 28 頁風險及應對一、財務風險：l目前的債務59%，償債能力的問題。如：發行可轉換優先股，調整資本結構二、法律風險l被反壟斷起訴三、整合風險l查平靈與庫珀制造導向戰略不一致l查平靈技術落后，市場萎縮的問題并購決策并購決策第 29 頁03 并購整合01 關于庫珀02 并購決策第 30 頁戰略整合并購整合并購整合統一目標，調整公司戰略，將“國際化”設定為重要戰略內容。新的戰略指導下，在國際范圍內開展業務。l2002年10月以820萬歐元收購德國的施奈德彩電公司，隨后將國際化定義為其戰略。l2003年初曲線購買美國彩電銷售商Go-Video公司。l2004年7月29日，TC