1、.渠道模式與渠道管理渠道模式與渠道管理 .目錄目錄 一、渠道模式一、渠道模式 （一）銷(xiāo)售渠道的定義 （二）銷(xiāo)售渠道的地位 （三）渠道設(shè)計(jì) （四）銷(xiāo)售渠道的功能 （五）銷(xiāo)售渠道的模式 （六）手機(jī)行業(yè)的渠道模式 二、渠道管理二、渠道管理 （一）渠道管理專(zhuān)員的工作職責(zé) （二）渠道成員的管理辦法 （三）渠道策略的執(zhí)行 （四）渠道沖突的解決 （五）渠道評(píng)估與優(yōu)化 三、渠道模式的發(fā)展趨勢(shì)三、渠道模式的發(fā)展趨勢(shì).一、渠道模式（一）銷(xiāo)售渠道的定義（二）銷(xiāo)售渠道的地位（三）銷(xiāo)售渠道的功能（四）銷(xiāo)售渠道的模式（五）手機(jī)行業(yè)的渠道模式（六）渠道設(shè)計(jì).制造商（一）銷(xiāo)售渠道的定義 渠道是產(chǎn)品或服務(wù)從制造商手中傳遞到消費(fèi)

2、者或用戶(hù)手中所經(jīng)過(guò)的所有中間商所組成的通道，中間商包括代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、批發(fā)商、零售商或制造商自設(shè)的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)等，是制造商與消費(fèi)者之間的橋梁。如下圖： 中間商消費(fèi)者/用戶(hù).（二）銷(xiāo)售渠道的重要性在產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的情況下，銷(xiāo)售渠道已成為決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的因素，同時(shí)也成為了大多數(shù)企業(yè)高速發(fā)展的一個(gè)瓶頸。 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，銷(xiāo)售渠道競(jìng)爭(zhēng)已成為了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，誰(shuí)擁有了渠道，誰(shuí)就擁有市場(chǎng)和顧客。.例如：樂(lè)凱、柯達(dá)和富士間的渠道競(jìng)爭(zhēng)例如：樂(lè)凱、柯達(dá)和富士間的渠道競(jìng)爭(zhēng) 樂(lè)凱集團(tuán)為何競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)外來(lái)的廠家柯達(dá)和富士？原因很多，其中一個(gè)重要癥結(jié)就是在分銷(xiāo)渠道上處于劣勢(shì)。品牌連鎖店（單位：家）市場(chǎng)占有

3、率1996年1997年計(jì)劃中1996年1997年樂(lè)凱30100020%25%富士12502200300048%45%柯達(dá)50010003000.（三）渠道設(shè)計(jì) 與渠道設(shè)計(jì)相關(guān)的幾個(gè)概念 渠道設(shè)計(jì)程序 渠道設(shè)計(jì)原則. 渠道長(zhǎng)度指渠道經(jīng)過(guò)中間環(huán)節(jié)的多少。設(shè)計(jì)渠道的長(zhǎng)度應(yīng)考慮四個(gè)因素：產(chǎn)品因素 市場(chǎng)因素 企業(yè)自身因素 環(huán)境因素 .制造商制造商消費(fèi)者/用戶(hù)零售商消費(fèi)者/用戶(hù)制造商零售商消費(fèi)者/用戶(hù)批發(fā)商制造商零售商消費(fèi)者/用戶(hù)批發(fā)商代理商零級(jí)渠道 一級(jí)渠道二級(jí)渠道三級(jí)渠道 渠道層級(jí)是渠道的層級(jí)是指渠道中間商的數(shù)目。 . 渠道寬度渠道寬度指渠道某一中間環(huán)節(jié)上同種類(lèi)型中間商的數(shù)量多少。渠道寬度：一般有三種

4、類(lèi)型：獨(dú)家分銷(xiāo)：指公司在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)，選擇一家某種類(lèi)型的中間商銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品，如獨(dú)家代理商或獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)商 。密集分銷(xiāo)：指公司盡可能地通過(guò)大量的符合最低信用標(biāo)準(zhǔn)的中間商參與其產(chǎn)品的銷(xiāo)售。 選擇分銷(xiāo)：指公司在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)，通過(guò)少數(shù)幾個(gè)經(jīng)過(guò)挑選的最合適的中間商銷(xiāo)售其產(chǎn)品，如特約代理商或特約經(jīng)銷(xiāo)商。 . 渠道的類(lèi)型 每一個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售渠道都有自身的特點(diǎn)，但不同企業(yè)的銷(xiāo)售渠道還是表現(xiàn)了一定程度的相似性，這些相似性抽象出來(lái)就可以歸納出銷(xiāo)售渠道的組織模式。而每一種渠道模式都有很多種類(lèi)型，渠道模式的類(lèi)型一般可分為松散型、契約型、管理型、和公司型。.渠道設(shè)計(jì)程序1、渠道目標(biāo)的確定2、評(píng)價(jià)渠道的長(zhǎng)度和寬度及其

5、影響因素3、渠道成員間的任務(wù)分配4、修正設(shè)計(jì)好的渠道. 渠道設(shè)計(jì)原則 1、渠道的范圍一定要與銷(xiāo)售區(qū)域大小相適應(yīng)。 2、盡量縮短渠道的長(zhǎng)度。 3、保障渠道成員應(yīng)有的利益。 4、 不要被顧客所控制。 5、信息一定要暢通，傳達(dá)一定要到位，反饋一定 要及時(shí)。 6、 多找愿意積極主動(dòng)促銷(xiāo)我們產(chǎn)品的新客戶(hù)。 7、 確定終端的銷(xiāo)售形式。 8、價(jià)格必須要統(tǒng)一。.（四）渠道的功能1、大量分銷(xiāo)2、聯(lián)系顧客3、信息反饋4、降低成本5、降低風(fēng)險(xiǎn)6、提高效率 .1、大量分銷(xiāo)： 大量分銷(xiāo)是銷(xiāo)售渠道的一個(gè)最基本的功能，正因?yàn)榍谰哂蟹咒N(xiāo)功能，公司才會(huì)花大量的時(shí)間與資金去建設(shè)銷(xiāo)售渠道。由于渠道的大量分銷(xiāo)使公司的產(chǎn)品方便快捷地

6、流向市場(chǎng)和消費(fèi)者手中。 .2、聯(lián)系顧客： 渠道的聯(lián)系顧客這一功能，大大地減少了公司面對(duì)廣大的客戶(hù)和消費(fèi)者，減少了公司的交易次數(shù)。 .3、信息反饋： 銷(xiāo)售渠道位于市場(chǎng)前端，對(duì)市場(chǎng)上的信息了如指掌，因此，渠道的信息反饋功能具有準(zhǔn)確性和及時(shí)性的特點(diǎn)。 .4、降低成本： 利用渠道可以大大地降低公司的銷(xiāo)售成本，如運(yùn)輸成本、溝通成本、管理成本等，通過(guò)渠道承擔(dān)了大部分市場(chǎng)職能，從而大大地降低了成本。 .5、降低風(fēng)險(xiǎn)： 通過(guò)與中間商的合作，減少了公司的產(chǎn)品庫(kù)存，減輕了公司的財(cái)務(wù)壓力，將大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至所有的中間商，從而降低了公司的風(fēng)險(xiǎn)。 . 由于中間商的出現(xiàn)，資金流及物流可以得到解決，一方面降低了成本與風(fēng)險(xiǎn)，

7、另一方面分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砥脚_(tái)，大大地提高了公司的工作效率。 6、提高效率：.（五）銷(xiāo)售渠道的模式 1、直接分銷(xiāo)渠道模式 2、間接分銷(xiāo)渠道模式 3、復(fù)合分銷(xiāo)渠道模式 4、產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)合體模式 .1、直接分銷(xiāo)渠道模式 直接分銷(xiāo)渠道又稱(chēng)為零級(jí)渠道，是制造商直接面對(duì)消費(fèi)者，沒(méi)有中間商的，這是最短的渠道。直接分渠道模式往往是在全國(guó)建立銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，如分公司、經(jīng)營(yíng)部等，這種模式有利于公司的長(zhǎng)期政策的推行，不會(huì)因?yàn)橹虚g商的原因而執(zhí)行不力；還有利于公司第一時(shí)間掌握市場(chǎng)信息。如下圖： 制造商消費(fèi)者/用戶(hù)分支機(jī)構(gòu).（1）直接分銷(xiāo)渠道的優(yōu)勢(shì)l 企業(yè)采用直接渠道可以推行長(zhǎng)期政策而不必受中間商通常感興趣的短期效果的制約。l 通

8、過(guò)與顧客的直接接觸，企業(yè)能更好地了解市場(chǎng)。一方面獲得更多的市場(chǎng)信息，有利于產(chǎn)品的改型，研究推出新產(chǎn)品；另一方面能了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，使企業(yè)更能有效地制定競(jìng)爭(zhēng)策略。l 直接分銷(xiāo)渠道使企業(yè)更能掌控市場(chǎng)終端。.（2）直接分銷(xiāo)渠道的局限性l 自建分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)龐大而復(fù)雜，前期投資與營(yíng)業(yè)費(fèi)用很大。l 由于分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)龐大復(fù)雜，增加了管理的難度與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。l 單個(gè)工作人員的平均工作效率是呈遞減趨勢(shì)。.例如：北大方正的短渠道模式例如：北大方正的短渠道模式 在PC行業(yè)里北大方正就是短渠道模式的引導(dǎo)者，其代理的Digital PC，在19951996年間，方正采用的是直銷(xiāo)模式，即：這種渠道模式引導(dǎo)了PC分銷(xiāo)渠道的改革，形

9、成了具有特色的分銷(xiāo)渠道，使Digital PC在短短的兩年時(shí)間里銷(xiāo)售量進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)的前五名。 制造商用戶(hù)分公司.2、間接分銷(xiāo)渠道模式、間接分銷(xiāo)渠道模式 間接分銷(xiāo)渠道又稱(chēng)多級(jí)分銷(xiāo)渠道，在產(chǎn)品的銷(xiāo)售過(guò)程中有中間商參與。在這種間接分銷(xiāo)渠道模式中由于制造商與中間商是獨(dú)立的利益主體，他們有各自的目標(biāo)，即追求各自利益的最大化為目的，因此一定要處理好制造商與中間商的關(guān)系。這種模式能夠減輕公司的財(cái)務(wù)壓力，提高市場(chǎng)覆蓋率，降低管理成本與風(fēng)險(xiǎn)。如下圖： .制造商零售商消費(fèi)者/用戶(hù)批發(fā)商代理商間接分銷(xiāo)模式圖：.（1） 間接分銷(xiāo)渠道的優(yōu)勢(shì)l 使用間接分銷(xiāo)渠道可以使管理簡(jiǎn)化、降低管理成本。l 企業(yè)將很多市場(chǎng)問(wèn)題交給了

10、中間商，便于集中精力于生產(chǎn)與研發(fā)。l 可以充分利用分銷(xiāo)商的市場(chǎng)資源，降低市場(chǎng)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。中間商的網(wǎng)絡(luò)廣泛，控制網(wǎng)點(diǎn)多，可以迅速上量。 .（2） 間接分銷(xiāo)渠道的局限性l 企業(yè)很難控制市場(chǎng)，只能通過(guò)中間商進(jìn)行市場(chǎng)信息的反饋，不可避免地會(huì)產(chǎn)生不準(zhǔn)確性與不及時(shí)性。l 企業(yè)很難全面控制渠道成員，渠道成員往往不惜犧牲企業(yè)的利益而謀取自身的短期利益。l 企業(yè)受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與波動(dòng)的影響較大，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了一項(xiàng)新政策，中間商就會(huì)提出較苛刻的條件，甚至轉(zhuǎn)向經(jīng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。 .零售店二級(jí)批發(fā)商經(jīng)銷(xiāo)商總代理例如：匯仁集團(tuán)的長(zhǎng)渠道模式例如：匯仁集團(tuán)的長(zhǎng)渠道模式 匯仁集團(tuán)的分銷(xiāo)戰(zhàn)略是走典型的代理制路線，匯仁集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品

11、全部交給總代理，由總代理去開(kāi)拓市場(chǎng)，發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商、二級(jí)批發(fā)商到零售藥店，僅在一年的時(shí)間里，其主打產(chǎn)品匯仁腎寶和烏雞白鳳丸銷(xiāo)售過(guò)億元。其渠道模式如下： 匯仁集團(tuán)能在如此短的時(shí)間內(nèi)取得了驚人的業(yè)績(jī)，與其分銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略是密不可分的，而且這種渠道模式同時(shí)也為匯仁集團(tuán)大大減輕了銷(xiāo)售上的人、財(cái)、物的巨大壓力。 制造商零售店二級(jí)批發(fā)商經(jīng)銷(xiāo)商總代理.3、復(fù)合渠道模式 復(fù)合渠道模式是多條不同的銷(xiāo)售渠道整合在一起，復(fù)合渠道模式中有長(zhǎng)渠道存在，也有短渠道存在，也有寬渠道與窄渠道存在，各種形式的渠道都可以最大程度地發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，渠道效率達(dá)到最大化。如下圖： 零售商消費(fèi)者/用戶(hù)零售商消費(fèi)者/用戶(hù)批發(fā)商制造商消費(fèi)

12、者/用戶(hù)分支機(jī)構(gòu)/專(zhuān)賣(mài)店.例如：聯(lián)想的復(fù)合分銷(xiāo)渠道例如：聯(lián)想的復(fù)合分銷(xiāo)渠道 聯(lián)想集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中，為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)模化需求，1998年推出了“大聯(lián)想”渠道策略，即在與代理伙伴相互融合的基礎(chǔ)上，地一步加強(qiáng)一體化建設(shè)，這種大市場(chǎng)與大渠道的模式，將保證渠道隨時(shí)的、無(wú)限制的擴(kuò)張力，同時(shí)也保證了渠道的暢通無(wú)阻。（見(jiàn)下圖） 用戶(hù)專(zhuān)賣(mài)店用戶(hù)批發(fā)商制造商用戶(hù)專(zhuān)賣(mài)店.4、產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)合體模式 產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)合體模式是流通領(lǐng)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，是渠道模式的一種高級(jí)形式。這種模式是制造商與銷(xiāo)售商是聯(lián)合的統(tǒng)一體，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，因此，制造商與銷(xiāo)售商的目標(biāo)是一致的，銷(xiāo)售政策也能夠同一時(shí)間全部執(zhí)行到位，渠道沖突也很少出現(xiàn)。 .（六

13、）手機(jī)行業(yè)的渠道模式1、國(guó)外品牌手機(jī)的渠道模式2、國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的渠道模式3、TCL手機(jī)的渠道模式.摩、諾零售商消費(fèi)者省級(jí)代理商全國(guó)代理商地級(jí)批發(fā)商大區(qū)代理商零售商消費(fèi)者省級(jí)代理商1、摩托羅拉、諾基亞的渠道模式、摩托羅拉、諾基亞的渠道模式.專(zhuān)賣(mài)店消費(fèi)者零售商消費(fèi)者省級(jí)批發(fā)商蜂星總部分公司地級(jí)批發(fā)商地級(jí)專(zhuān)賣(mài)店縣級(jí)專(zhuān)賣(mài)店蜂星電訊的渠道模式：蜂星電訊的渠道模式：.2、國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)渠道模式、國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)渠道模式 國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的渠道與國(guó)外品牌手機(jī)渠道模式有所不同，國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)大多數(shù)都在全國(guó)各地設(shè)立銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，如分公司、辦事處等，通過(guò)分公司、辦事處輻射到地級(jí)城市，再由地級(jí)批發(fā)商輻射到零售商，再到消費(fèi)者手中。如

14、下圖所示： 廠家零售商消費(fèi)者地級(jí)批發(fā)商分公司/辦事處.科健總部零售商消費(fèi)者地級(jí)批發(fā)商分公司/辦事處康佳總部零售店地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商總代理康佳總部零售店地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商分公司波導(dǎo)總部零售店地級(jí)辦事處分公司科健：康佳：波導(dǎo)：.3、TCL手機(jī)現(xiàn)有渠道模式 初期模式 中期模式 總部零售店地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商分公司總部全國(guó)代理商分公司省級(jí)代理商地級(jí)代理商零售商.TCL移動(dòng)通信省級(jí)包銷(xiāo)商全國(guó)性包銷(xiāo)商大區(qū)包銷(xiāo)商地級(jí)包銷(xiāo)商零售商零售商地級(jí)包銷(xiāo)商省級(jí)包銷(xiāo)商零售商分公司辦事處 SBU市場(chǎng)督導(dǎo) 現(xiàn)在模式注：實(shí)線為物流，虛線為管理流.渠道的優(yōu)勢(shì)：渠道的優(yōu)勢(shì)：1、物流和資金流的剝離，規(guī)避了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，加速了公司資金的回籠與周轉(zhuǎn)速度，降

15、低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2、渠道任務(wù)的分配較明確，減少了公司因執(zhí)行渠道中的各項(xiàng)任務(wù)而造成巨大的人、財(cái)、物等各方面的壓力。3、在全國(guó)各地設(shè)立分公司、辦事處，使渠道相對(duì)扁平化，相對(duì)較短，發(fā)揮短渠道的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)了針對(duì)性服務(wù)的能力，如市場(chǎng)推廣、渠道管理、終端建設(shè)、客戶(hù)服務(wù)等工作，.同時(shí)對(duì)市場(chǎng)信息的反饋更為及時(shí)、準(zhǔn)確，使我們能夠直接與零售商、消費(fèi)者溝通，更好地控制了終端市場(chǎng)。4、在省、地級(jí)市采取了選擇型分銷(xiāo)策略，使省級(jí)包銷(xiāo)商之間、地級(jí)包銷(xiāo)商之間都形成了一種良性的競(jìng)爭(zhēng)局面，促使各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商最大地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，開(kāi)拓市場(chǎng)，并做好推廣與服務(wù)，已取得了較好的成功。5、 采取包銷(xiāo)制，以產(chǎn)品資源為紐帶，集中了客戶(hù)資源，充分發(fā)

16、揮經(jīng)銷(xiāo)商的主動(dòng)性，全力主銷(xiāo)TCL產(chǎn)品。 . 現(xiàn)行渠道存在的主要問(wèn)題：現(xiàn)行渠道存在的主要問(wèn)題： 1、省包與省包或地包與地包為爭(zhēng)奪上游與下游資源，相互毀謗對(duì)方，采取不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段，如竄貨、降價(jià)、排斥與貶低對(duì)方包銷(xiāo)機(jī)型、收買(mǎi)客戶(hù)等，從而產(chǎn)生尖銳的渠道沖突。 2、因渠道調(diào)整與優(yōu)化，增加渠道成員，原有渠道成員則排斥新增加的渠道成員。 3、包銷(xiāo)商為提高自己所包銷(xiāo)機(jī)型的銷(xiāo)量，就惡意排斥、貶低非自己包銷(xiāo).機(jī)型；通過(guò)自行制定優(yōu)惠政策收買(mǎi)客戶(hù)、降價(jià)等不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，引起包銷(xiāo)商之間沖突。4、物流風(fēng)險(xiǎn)無(wú)人愿意承擔(dān)，使渠道成員之間產(chǎn)生沖突。5、包銷(xiāo)商工作滯后、承諾不兌現(xiàn)或不及時(shí)到位，渠道成員之間就產(chǎn)生了沖突。6、有的區(qū)域

17、包銷(xiāo)商太多，結(jié)果利益都不能得到保護(hù)，導(dǎo)致相互沖突。有的區(qū)域直供店太多，地包核心地位被削弱，利益得不到保障，而產(chǎn)生沖突。.二、渠道管理（TCL手機(jī)）（一）渠道管理專(zhuān)員工作職責(zé)（二）渠道成員的管理（三）渠道策略管理（四）渠道沖突管理（五）渠道評(píng)估與優(yōu)化.（一）渠道管理專(zhuān)員工作職責(zé) 渠道管理專(zhuān)員是總部渠道管理工作信息來(lái)源的直接窗口，是渠道管理工作的具體執(zhí)行者。渠道管理專(zhuān)員要做好日常本職工作，提高工作效率與執(zhí)行力度，從而實(shí)現(xiàn)總部渠道管理的目標(biāo)。1、根據(jù)總部下發(fā)的渠道管理制度，結(jié)合當(dāng)?shù)氐木唧w情況制定出分支機(jī)構(gòu)的渠道管理制度細(xì)則，明確渠道管理的日常工作。渠道管理專(zhuān)員要對(duì)整個(gè)渠道進(jìn)行維護(hù)，建立科學(xué)、有效的溝

18、通、協(xié)調(diào)機(jī)制。各級(jí)渠道成員如省包之間、省包與地包、地包之間出現(xiàn)矛盾或沖突時(shí)，要及時(shí)地協(xié)調(diào)與溝通，并查明原因，分清責(zé)任，解決問(wèn)題。.2、收集整理所有渠道成員的檔案資料，每半年更新一次，利用ABC分類(lèi)進(jìn)行有效管理。定期對(duì)渠道成員進(jìn)行拜訪，了解渠道成員的思想動(dòng)態(tài)和渠道中存在的問(wèn)題，并制定解決問(wèn)題的方案。3、規(guī)范省包、地包的操作，絕不容許貶低、排斥非包銷(xiāo)的TCL其它機(jī)型；不容許毀謗和詆毀其他渠道成員；對(duì)省包與地包的承諾要監(jiān)督按時(shí)兌現(xiàn)；不允許有不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)，省包、地包的銷(xiāo)售政策要經(jīng)分公司經(jīng)理審批后方可執(zhí)行。.4、制定渠道成員的培訓(xùn)計(jì)劃，提交分公司經(jīng)理審批，一般每月須召集核心經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行一次培訓(xùn)與溝通交

19、流，并將培訓(xùn)、交流的內(nèi)容及結(jié)果，通過(guò)工作報(bào)告的形式反饋到總部管理部。要充分利用金鉆伙伴俱樂(lè)部平臺(tái)，使各級(jí)渠道成員目標(biāo)一致，緊密團(tuán)結(jié)在TCL手機(jī)的周?chē)F(tuán)打天下。5、注重核心渠道成員的培養(yǎng)，注重渠道成員的忠誠(chéng)度與渠道的凝聚力，維護(hù)渠道的利益鏈，嚴(yán)格執(zhí)行總部制定的價(jià)格體系，保障各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的合理利潤(rùn)，如遇價(jià)格調(diào)整時(shí)，渠道成員要對(duì)所轄區(qū)域的價(jià)格休系進(jìn)行監(jiān)督、抽查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)糾正處理。.6、 指導(dǎo)各辦事處進(jìn)行渠道建設(shè)、優(yōu)化與調(diào)整，渠道成員的選擇一定要按程序，堅(jiān)持原則與標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在分公司經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)助業(yè)務(wù)員做好經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)指導(dǎo)與支持工作。7、每季度都要對(duì)所轄區(qū)域所有的渠道成員進(jìn)行一次評(píng)估，評(píng)估前要

20、制定全省統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)事求是、公平公正、客觀地做好渠道成員的評(píng)估工作，評(píng)估后要對(duì)渠道成員進(jìn)行ABC分類(lèi)評(píng)定，并將結(jié)果傳至總部管理部備案。8、利用渠道控制的方法如法律合同、保證金、銷(xiāo)售任務(wù)、激勵(lì)措施、利益鏈、有效溝通、ABC分類(lèi)評(píng)定等手段實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的高度控制和有效管理。 .9、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道進(jìn)行深度分析，調(diào)查當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格體系、渠道策略、對(duì)渠道成員的激勵(lì)措施以及效果，監(jiān)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道動(dòng)態(tài)、及時(shí)反饋信息。10、督促省包建立掃描“進(jìn)出”貨系統(tǒng)，監(jiān)督省包做好TCL手機(jī)流向流量的詳細(xì)記錄，并嚴(yán)格按照防竄貨管理制度打擊竄貨。11、渠道管理專(zhuān)員必須按時(shí)填寫(xiě)周工作報(bào)告和月工作報(bào)告，并分另別于每周一

21、和每月28日傳至總部管理部。. （二）渠道成員的管理1、渠道成員的選擇與合同簽訂制度2、渠道成員的日常管理3、渠道的庫(kù)存管理4、渠道成員的投訴管理5、渠道的控制. 渠道成員的選擇與合同簽訂制度渠道成員的選擇與合同簽訂制度1、省級(jí)包銷(xiāo)商的選擇和合同簽訂：（1）原則上優(yōu)先選取已加入金鉆伙伴俱樂(lè)部的會(huì)員，對(duì)于某些區(qū)域還沒(méi)有正式會(huì)員的按會(huì)員條件給予選取。（2）選取條件即金鉆會(huì)員入會(huì)條件：（3）審批程序：分公司根據(jù)以上要求進(jìn)行初選，將詳細(xì) 資料上報(bào)區(qū)域高級(jí)經(jīng)理審核，公司總經(jīng)理審批。（4）合同簽訂：包銷(xiāo)合同由總部簽訂，須按照總部合同文本及有關(guān)合同審批程序進(jìn)行簽訂。.2、地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商選擇（1）地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的界定

22、省級(jí)包銷(xiāo)模式下，分支機(jī)構(gòu)協(xié)助省級(jí)包銷(xiāo)商進(jìn)行二次分銷(xiāo)。所有直接從省級(jí)包銷(xiāo)商處直接進(jìn)貨的地級(jí)分銷(xiāo)商通稱(chēng)為地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，包括包銷(xiāo)商原有渠道成員及分支機(jī)構(gòu)自有渠道成員。本制度所指地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商不區(qū)分其經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品的方式和種類(lèi)。（2）地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的選擇依據(jù)具有良好的商譽(yù)，具備敬業(yè)、守信、合法的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)；具備一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)管理能力，在行業(yè)中有一定的影響力，有自營(yíng)渠道并對(duì)渠道有一定的服務(wù)力與掌控力，擁有較大的發(fā)展?jié)摿Γ粚?duì)TCL產(chǎn)品和企業(yè)文化充分認(rèn)同，對(duì)TCL營(yíng)銷(xiāo)模式充分理解，愿投入較大的人力、物力、財(cái)力去拓展市場(chǎng)；.（3）選擇審批程序分支機(jī)構(gòu)下屬各辦事處應(yīng)對(duì)區(qū)域整體渠道狀況作充分調(diào)查和了解，建立詳細(xì)的客戶(hù)資料檔案

23、；根據(jù)以上選擇依據(jù)結(jié)合分支機(jī)構(gòu)階段性要求，辦事處填寫(xiě)審批表（見(jiàn)附表一），向分支機(jī)構(gòu)銷(xiāo)售部推薦備選經(jīng)銷(xiāo)商并上報(bào)詳細(xì)資料；分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人會(huì)同省級(jí)包銷(xiāo)商對(duì)所推薦經(jīng)銷(xiāo)商資金、渠道、商譽(yù)、TCL忠誠(chéng)度進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估,分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人最終確認(rèn)批準(zhǔn)。評(píng)估過(guò)程和結(jié)果要做到公開(kāi)、公正，禁止暗箱操作。高級(jí)經(jīng)理對(duì)渠道的良性發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，有權(quán)對(duì)區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行考察和考評(píng)，對(duì)不符合公司要求的區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商有權(quán)予以調(diào)整；分支機(jī)構(gòu)對(duì)區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行調(diào)整時(shí)須注明原因，調(diào)整程序同上。.3、地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商合同簽訂（1） 在包銷(xiāo)體制下，分支機(jī)構(gòu)為非經(jīng)營(yíng)性單位，不承擔(dān)資金流、物流的風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任，無(wú)權(quán)與包銷(xiāo)商、經(jīng)銷(xiāo)商簽訂涉及資金、貨物所有權(quán)轉(zhuǎn)移的購(gòu)銷(xiāo)性

24、合同；（2） 地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商必須與省級(jí)包銷(xiāo)商簽訂購(gòu)銷(xiāo)合同，明確雙方權(quán)利義務(wù)。（3） 分支機(jī)構(gòu)和辦事處可協(xié)助省級(jí)包銷(xiāo)商和地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行購(gòu)銷(xiāo)合同的洽談，但不得成為合同主體，不得與之簽訂三方協(xié)議，不得承諾承擔(dān)任何擔(dān)保等連帶責(zé)任。（4） 分支機(jī)構(gòu)和辦事處可同省級(jí)包銷(xiāo)商、地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商簽訂有關(guān)維護(hù)市場(chǎng)秩序的管理性合同，包括但不限于以下幾個(gè)方面：防止亂價(jià)、防止竄貨、信息收集等。所有合同須按照原市場(chǎng)本部2001年11月29日文件分支機(jī)構(gòu)合同管理辦法（試行）的有關(guān)規(guī)定，由分支機(jī)構(gòu)審核蓋章，行政人事部存檔，并接受總部不定期抽查。 . 渠道成員的日常管理渠道成員的日常管理 渠道成員的日常管理是通過(guò)對(duì)渠道成員建立檔案、俱樂(lè)

25、部的組織管理、日常拜訪、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、培訓(xùn)與溝通、等級(jí)的評(píng)定與淘汰等，來(lái)達(dá)到消除渠道成員之間的矛盾與沖突，提高渠道成員忠誠(chéng)度，增強(qiáng)渠道的凝聚力。. 1、檔案建立TCL移動(dòng)通信客戶(hù)基本檔案卡見(jiàn)防竄貨制度檔案卡。2、渠道成員管理方法ABC管理法渠道管理專(zhuān)員要用ABC管理法，對(duì)渠道成員分類(lèi)，分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)主要是與TCL合作的程度、對(duì)TCL的忠誠(chéng)度及對(duì)TCL的貢獻(xiàn)的大小等。A類(lèi)成員是核心客戶(hù)；B類(lèi)成員是有效客戶(hù)；C類(lèi)客戶(hù)是一般客戶(hù)；D類(lèi)客戶(hù)是潛在客戶(hù)。可以采取下面的圖表來(lái)管理：A類(lèi)B類(lèi)C類(lèi)D類(lèi) 成本、投入渠道管理專(zhuān)員將客戶(hù)按照ABCD分類(lèi)后，用小圓圈或小黑點(diǎn)表示，將其數(shù)量填寫(xiě)在相應(yīng)的方塊內(nèi)，從圖表中可以很直

26、觀地看出，核心客戶(hù)的數(shù)量、有效客戶(hù)的數(shù)量、一般客戶(hù)的數(shù)量、潛在客戶(hù)的數(shù)量及其所占的比例。 產(chǎn)出效率.俱樂(lè)部管理 萬(wàn)總明確指出：“公司成立金鉆伙伴俱樂(lè)部是對(duì)大客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)的一種組織管理形式，先入為主，搶占渠道資源，是未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)重要方面”。所以，各分支機(jī)構(gòu)要充分利用好金鉆俱樂(lè)部這一個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)渠道成員有效管理，消除渠道成員之間的矛盾與沖突。日常拜訪 渠道管理專(zhuān)員要保持與客戶(hù)經(jīng)常溝通，搞好客情關(guān)系，及時(shí)掌握市場(chǎng)信息，將反饋回來(lái)的信息整理出來(lái)，再采取有針對(duì)性的措施去及時(shí)解決存在的問(wèn)題，盡量滿(mǎn)足客戶(hù)的合理需求，保證市場(chǎng)良性發(fā)展。 .經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議增強(qiáng)渠道成員對(duì)TCL產(chǎn)品的信心、灌輸T

27、CL企業(yè)文化、增強(qiáng)凝聚力、提高經(jīng)銷(xiāo)商的團(tuán)隊(duì)精神與戰(zhàn)斗力、發(fā)布與推介T(mén)CL新產(chǎn)品信息、宣傳造勢(shì)等，同時(shí)為經(jīng)銷(xiāo)商提供了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)交流、互動(dòng)溝通的平臺(tái)，探討渠道中存在的問(wèn)題，集思廣益，尋求解決辦法。渠道成員培訓(xùn)渠道管理專(zhuān)員要制定渠道成員的培訓(xùn)計(jì)劃，通過(guò)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的培訓(xùn)，可以使經(jīng)銷(xiāo)商更了解我們的產(chǎn)品性能及產(chǎn)品信息、企業(yè)文化，還可以提高經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)能力，統(tǒng)一渠道成員的思想與目標(biāo)，減少渠道成員之間的沖突。培訓(xùn)計(jì)劃可納入分公司整體培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)，也可利用經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)或俱樂(lè)部會(huì)組織培訓(xùn)。.渠道成員的等級(jí)管理通過(guò)對(duì)渠道成員進(jìn)行評(píng)估，渠道管理專(zhuān)員要根據(jù)渠道成員的得分情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，重點(diǎn)抓住和培養(yǎng)核心客戶(hù)。A類(lèi)成員：綜合得分

28、90分以上；B類(lèi)成員：綜合得分80分以上；C類(lèi)成員：綜合得分70分以上；D類(lèi)成員：綜合得分70分以下。注：分?jǐn)?shù)是根據(jù)渠道成員評(píng)估表的各項(xiàng)得分確定的，見(jiàn)渠道成員評(píng)估表。渠道成員的淘汰通過(guò)對(duì)渠道成員的定期評(píng)估，渠道管理專(zhuān)員要根據(jù)評(píng)估的結(jié)果可以將渠道成員進(jìn)行分類(lèi)，做到心中有數(shù)。綜合得分排名較后的渠道成員，通過(guò)溝通幫助后仍無(wú)效者，可實(shí)行一定比例的淘汰。為保證渠道的穩(wěn)定性，平常注意潛在客戶(hù)的培育，做好客戶(hù)儲(chǔ)備工作。渠道管理專(zhuān)員須將被淘汰客戶(hù)的資料情況報(bào)總部管理部備案。 . 渠道的庫(kù)存管理渠道的庫(kù)存管理 幫助經(jīng)銷(xiāo)商建立科學(xué)合理的庫(kù)存管理，即要保證供貨充足，又要減少庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，科學(xué)合理的庫(kù)存應(yīng)為1.5倍安全庫(kù)

29、存。科學(xué)合理庫(kù)存科學(xué)合理庫(kù)存=1.5安全庫(kù)存安全庫(kù)存安全庫(kù)存安全庫(kù)存=（本期進(jìn)貨（本期進(jìn)貨+上期庫(kù)存）上期庫(kù)存）-本期銷(xiāo)量本期銷(xiāo)量 . 渠道成員的投訴管理渠道成員的投訴管理 要重視渠道成員的投訴，加強(qiáng)客戶(hù)投訴管理，有利于發(fā)現(xiàn)自身的不足，有利于工作改善。1、客戶(hù)投訴處理注意事項(xiàng)建立、健全各種規(guī)章制度。一旦出現(xiàn)投訴，要及時(shí)處理。處理問(wèn)題時(shí)要分清責(zé)任，確保問(wèn)題的妥善解決。對(duì)每一起投訴及其處理要做好詳細(xì)的記錄。 在處理投訴時(shí)一定要注意對(duì)象，同時(shí)要注意原則性與靈活性相結(jié)合。 .提交主管批示客戶(hù)投訴判定具體責(zé)任人記錄投訴內(nèi)容分析投訴原因提出處理方案確定責(zé)任部門(mén)總結(jié)評(píng)價(jià)答復(fù)客戶(hù)客戶(hù)投訴記錄表通知客戶(hù)實(shí)施處理

30、方案處罰責(zé)任人投訴表格管理投 訴 是否成立投訴材料歸檔2、客戶(hù)投訴處理程序 . 渠道成員的控制渠道成員的控制 渠道控制是通過(guò)對(duì)渠道成員的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在實(shí)際工作中要用以下的辦法去實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的控制。 1、法律合同。 與渠道成員合作時(shí)，要與客戶(hù)簽訂具有法律效力的銷(xiāo)售合同，避免在合作期間，有些成員不遵守公司的規(guī)章制度，違反公司的銷(xiāo)售政策與渠道策略，故意擾亂市場(chǎng)，損害其他渠道成員的利益。通過(guò)法律合同公司可以有效地控制渠道成員的一些違規(guī)行為。渠道管理專(zhuān)員要了解與掌握合同的簽訂情況。 .2、保證金。 對(duì)省包按防竄貨管理制度執(zhí)行，對(duì)地級(jí)包銷(xiāo)商要要求其向省包交納保證金，如果渠道中的某一成員違反我們的銷(xiāo)售政策和

31、渠道策略，則按照合同中的有關(guān)條款，可以直接從其保證金里對(duì)其處罰，渠道管理專(zhuān)員要對(duì)保證金建立虛擬帳，從而達(dá)到有效的控制渠道。3、銷(xiāo)售任務(wù)。 分支機(jī)構(gòu)要根據(jù)具體情況將銷(xiāo)售任務(wù)分解至每個(gè)渠道成員，渠道管理專(zhuān)員要對(duì)渠道成員的任務(wù)完成率進(jìn)行跟蹤，并將任務(wù)完成情況作為渠道成員評(píng)估的一項(xiàng)重要指標(biāo)，對(duì)未能完成任務(wù)的渠道成員要進(jìn)行分析，幫助提高。 .4、利益鏈。 渠道管理專(zhuān)員要維護(hù)整個(gè)渠道的利益鏈，不允許渠道成員擅自降價(jià)，提高渠道成員的贏利能力、有效提高TCL手機(jī)在每一個(gè)渠道成員中所占的比例（如TCL手機(jī)的庫(kù)存量占渠道成員總庫(kù)存量的比重、TCL手機(jī)銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的比重），滿(mǎn)足渠道成員對(duì)利潤(rùn)的合理需求，提高渠道

32、成員的忠誠(chéng)度。 5、激勵(lì)措施。 一方面公司每年均制定了渠道激勵(lì)措施，另一方面渠道管理專(zhuān)員要根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況，協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商制定區(qū)域激勵(lì)方案，經(jīng)分公司經(jīng)理審批后執(zhí)行，不能出現(xiàn)渠道沖突現(xiàn)象。最大限度地整合資源，做到獎(jiǎng)罰分明。 .6、有效溝通 渠道管理專(zhuān)員要通過(guò)有效的溝通和培訓(xùn)，從教育渠道成員方面入手的，使渠道成員的目標(biāo)和思想與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略高度統(tǒng)一。 . （三）渠道策略的執(zhí)行（三）渠道策略的執(zhí)行 渠道策略的執(zhí)行要求渠道管理專(zhuān)員要對(duì)總部制定的銷(xiāo)售政策和渠道策略進(jìn)行理解與消化，要堅(jiān)定不移地去執(zhí)行，將各項(xiàng)銷(xiāo)售政策與渠道策略落到實(shí)處。 . 銷(xiāo)售政策管理銷(xiāo)售政策管理 總部制定的銷(xiāo)售政策一般是比較穩(wěn)定的，在一

33、段時(shí)間內(nèi)是不會(huì)有太大的變化，分支機(jī)構(gòu)的銷(xiāo)售政策的制定一定要與總部制定的銷(xiāo)售政策相符，在不違反政策的情況下，要多發(fā)揮前線銷(xiāo)售人員的創(chuàng)新能力，研究出更好、更適合當(dāng)?shù)鼐唧w情況的銷(xiāo)售政策來(lái)，把渠道管理工作做好、做扎實(shí)。渠道管理專(zhuān)員要將辦事處渠道管理工作做得好的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣，對(duì)銷(xiāo)售政策管理時(shí)要遵循以下幾個(gè)原則：.1、不違背原則。 渠道管理專(zhuān)員執(zhí)行的各項(xiàng)政策不得與總部制定的銷(xiāo)售政策相違背，要用全局的眼光去看待和分析問(wèn)題，要對(duì)總部的每項(xiàng)政策、每個(gè)發(fā)文進(jìn)行認(rèn)出真地分析與消化，全面地理解，制定相應(yīng)的具體措施，去貫徹實(shí)施。2、先執(zhí)行，再創(chuàng)新原則。 就是要先執(zhí)行總部的各項(xiàng)政策，并將其落到實(shí)處，再創(chuàng)新，在執(zhí)行的基

34、礎(chǔ)上創(chuàng)新，否則，創(chuàng)新就失去意義，就會(huì)偏離方向。渠道管理專(zhuān)員在執(zhí)行各項(xiàng)政策與策略時(shí)，要針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)政策與策略，在總部各項(xiàng)政策的指導(dǎo)下，因地制宜地制定出具有針對(duì)性的打擊方案和策略，以制約競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展與壯大。 . 渠道利益鏈管理渠道利益鏈管理 在經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，利益鏈?zhǔn)怯篮悴蛔兊摹Ｇ拦芾韺?zhuān)員要維護(hù)渠道的利益鏈，嚴(yán)格執(zhí)行總部制定的價(jià)格體系。 .1、保障渠道成員的合理利潤(rùn)。 渠道管理專(zhuān)員一定要執(zhí)行總部制定的價(jià)格體系，切實(shí)維護(hù)好各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的利益鏈，絕不允許渠道成員以任何理由，抬高或降低產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行銷(xiāo)售，從而爭(zhēng)取到更多的優(yōu)秀渠道成員。控制各個(gè)環(huán)節(jié)的出貨價(jià)。 由于現(xiàn)有渠道比較長(zhǎng)，難以控制與管理，所以渠

35、道管理專(zhuān)員對(duì)每個(gè)出貨環(huán)節(jié)的出貨價(jià)都要嚴(yán)格控制，如省級(jí)包銷(xiāo)商的出貨價(jià)格、地級(jí)包銷(xiāo)商的出貨價(jià)格、這些出貨價(jià)格渠道專(zhuān)員要嚴(yán)格地去執(zhí)行與監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題的要立即糾正，經(jīng)溝通無(wú)效者根據(jù)總部政策扣除當(dāng)月返利或停止供貨。 .控制終端零售價(jià)格。終端零售價(jià)格是直接面對(duì)消費(fèi)者的價(jià)格，除了終端零售標(biāo)價(jià)要統(tǒng)一，成交價(jià)也要做到相對(duì)的統(tǒng)一。否則“價(jià)格戰(zhàn)”就不可避免，其直接的后果就是零售商的利益得不到保障，對(duì)各零售商不定期地抽查其價(jià)格的執(zhí)行情況，對(duì)違反價(jià)格體系操作，監(jiān)督扣除返利等。價(jià)格監(jiān)控體系渠道管理專(zhuān)員要對(duì)所在地的價(jià)格體系進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)要將各型號(hào)產(chǎn)品的價(jià)格體系與執(zhí)行情況書(shū)面上報(bào)總部管理部，如遇調(diào)價(jià)，應(yīng)在規(guī)定的調(diào)整時(shí)間內(nèi)調(diào)

36、整到位，并將新的價(jià)格體系與執(zhí)行情況重新上報(bào)總部管理部，管理部將根據(jù)渠道管理專(zhuān)員上報(bào)的價(jià)格體系對(duì)各分機(jī)構(gòu)的價(jià)格執(zhí)行情況進(jìn)行不定時(shí)的抽查，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有執(zhí)行到位的區(qū)域，將追究相關(guān)人員的責(zé)任。 .2、整合資源為渠道成員服務(wù) 渠道管理專(zhuān)員要最大限度地整合資源為渠道成員服務(wù)，如銷(xiāo)售人員協(xié)助渠道建設(shè)和分銷(xiāo)活動(dòng)并提供各種宣傳促銷(xiāo)活動(dòng)支持；客服中心提供售后服務(wù)支持；分支機(jī)構(gòu)提供高級(jí)培訓(xùn)，提高渠道成員的贏利水平；執(zhí)行公司制定的渠道激勵(lì)等。 .（四）渠道沖突的解決（四）渠道沖突的解決 渠道沖突的解決是通過(guò)對(duì)渠道成員的有效管理，減少和化解渠道成員之間的矛盾與沖突，使渠道成員融入TCL群體，增強(qiáng)渠道的凝聚力。渠道沖突根據(jù)目

37、前市場(chǎng)情況可分為兩大類(lèi)，一是渠道成員執(zhí)行過(guò)程的沖突，二是較為突出的竄貨沖突。. 渠道執(zhí)行過(guò)程的沖突渠道執(zhí)行過(guò)程的沖突 渠道成員是因?yàn)槔娑舜寺?lián)系在一起，在渠道的運(yùn)作執(zhí)行過(guò)程中，由于渠道成員目標(biāo)的不同、認(rèn)識(shí)上的差異有控制對(duì)方的欲望，故渠道沖突是不可避免的。1、渠道執(zhí)行過(guò)程的沖突分類(lèi) 渠道沖突一般有兩種類(lèi)型：即橫向沖突與縱向沖突。橫向渠道沖突是指在渠道同一層次的成員企業(yè)之間的沖突。這種沖突在分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售區(qū)域發(fā)生重疊時(shí)經(jīng)常發(fā)生。縱向渠道沖突是指在同一渠道中不同層次之間的沖突。 .2、目前渠道沖突的主要表現(xiàn)形式省包與省包或地包與地包為爭(zhēng)奪上游與下游資源，相互抵毀對(duì)方，包銷(xiāo)商為了提高自己所包銷(xiāo)機(jī)型的銷(xiāo)

38、量有些甚至采取不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段，如竄貨、降價(jià)，排斥與貶低對(duì)方包銷(xiāo)機(jī)型及通過(guò)自行制定優(yōu)惠政策收買(mǎi)客戶(hù)等，從而產(chǎn)生尖銳的渠道沖突。因渠道調(diào)整與優(yōu)化，增加渠道成員，原有渠道成員則排斥新增加的渠道成員。物流風(fēng)險(xiǎn)無(wú)人愿意承擔(dān)，使上下線渠道成員之間產(chǎn)生沖突。包銷(xiāo)商工作滯后、承諾不兌現(xiàn)或不及時(shí)到位。有的區(qū)域包銷(xiāo)商太多，有的區(qū)域直供店太多，地包核心地位被削弱，利益得不到保障，而產(chǎn)生沖突。 . 渠道沖突的解決渠道沖突的解決 針對(duì)渠道中存在的沖突，制定相應(yīng)的解決措施，使渠道發(fā)揮更大的效率。渠道沖突的解決是通過(guò)對(duì)渠道的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的，具體可通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)解決： 1、建立規(guī)范的渠道管理制度。 針對(duì)渠道中存在的問(wèn)題，

39、建立渠道管理制度，包括客戶(hù)投訴機(jī)制、科學(xué)的監(jiān)控體系，提高渠道的合力與效率。 .建立客戶(hù)投訴機(jī)制 建立客戶(hù)投訴機(jī)制，主要是及時(shí)了解并解決渠道中存在的問(wèn)題。客戶(hù)投訴要按照第三部分的客戶(hù)投訴管理制度及客戶(hù)投訴處理流程，由分公司渠道管理專(zhuān)員按照相關(guān)的管理制度進(jìn)行處理，報(bào)分公司經(jīng)理審批。如果問(wèn)題影響特別大，而分公司又未能解決的，客戶(hù)可直接向總部管理部投訴，投訴電話(huà)由管理部負(fù)責(zé)跟蹤落實(shí)解決。建立監(jiān)控體系 建立監(jiān)控體系主要是為了使渠道成員將各項(xiàng)政策都能夠嚴(yán)格執(zhí)行到位。各項(xiàng)政策如價(jià)格體系、返利、營(yíng)業(yè)員獎(jiǎng)等，渠道成員不得以任何理由拒絕執(zhí)行渠道的相關(guān)的政策，否則，總部將扣除其當(dāng)月的返利

40、。如下流程圖： .總部分公司辦事處零售商、營(yíng)業(yè)員省級(jí)包銷(xiāo)商地級(jí)包銷(xiāo)商監(jiān)控體系圖注：實(shí)線為政策傳達(dá)及其兌現(xiàn)流程，虛線為未執(zhí)行政策的投訴反饋。 . 2、充分發(fā)揮金鉆伙伴俱樂(lè)部平臺(tái)的作用。 金鉆伙伴俱樂(lè)部是渠道成員的一種高級(jí)的組織管理形式，要利用金鉆伙伴俱樂(lè)部平臺(tái)，實(shí)施橫向聯(lián)合，統(tǒng)一渠道成員的思想與目標(biāo)，化解渠道成員之間的矛盾與沖突。 3、建立科學(xué)的培訓(xùn)、溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制。建立科學(xué)的培訓(xùn)、溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制對(duì)化解渠道沖突是非常有效果的，培訓(xùn)、溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制主要是從思想上防止那些目光短淺、講究短期利益的渠道成員違規(guī)操作，使其與公司的目標(biāo)一致，從而減少渠道沖突。 4、加強(qiáng)對(duì)渠道成員的掌控，嚴(yán)厲打擊竄貨。加強(qiáng)分

41、支機(jī)構(gòu)、辦事處、聯(lián)絡(luò)處對(duì)渠道成員的掌控力度，明確渠道成員的職責(zé)，使渠道成員都配合公司的每一項(xiàng)工作，服從公司的總體安排。嚴(yán)格掃防竄貨管理制度執(zhí)行。 . 5、合理配置資源。 渠道沖突的產(chǎn)生與資源的合理分配有極大的關(guān)系，資源分配不合理不但會(huì)產(chǎn)生渠道沖突，還會(huì)影響渠道成員的信心，直接會(huì)影響一個(gè)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的占有率。資源分配要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況掌握，利于渠道效益的發(fā)揮。6、控制地級(jí)包銷(xiāo)商、直供店的數(shù)目。 有的區(qū)域地級(jí)包銷(xiāo)商或直供店數(shù)量太多又不能很好地監(jiān)控，使利潤(rùn)分解，經(jīng)銷(xiāo)商的利益得不到保障，容易產(chǎn)生沖突。地級(jí)包銷(xiāo)商的數(shù)目在一個(gè)地區(qū)一般不能超過(guò)3家，并且要有重點(diǎn)與一般之分。直供店的數(shù)目也要合理控制，一般不

42、允許做直供店，除了大型的連鎖店，或地包無(wú)法輻射且該店的零售量在當(dāng)?shù)卣加新逝旁谇叭粋€(gè)地區(qū)不能超過(guò)3家，并要建立直供店管理辦法，傳總部管理部備案，批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。 .7、提高包銷(xiāo)商的綜合服務(wù)能力與服務(wù)態(tài)度。 包銷(xiāo)商的綜合服務(wù)能力與態(tài)度，在實(shí)際中也引起了很多的渠道沖突，如承諾不及時(shí)兌現(xiàn)、不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、售后服務(wù)跟不上等，因此須提高包銷(xiāo)商的綜合服務(wù)能力。 售后服務(wù)是綜合服務(wù)中最為重要的一項(xiàng)任務(wù)，現(xiàn)在大部份省級(jí)維修中心(高級(jí)別維修中心)都是我們的金鉆伙伴，其服務(wù)能力與服務(wù)態(tài)度最容易引起渠道成員的沖突（原因已經(jīng)在前面分析過(guò)），所以分支機(jī)構(gòu)對(duì)授權(quán)服務(wù)中心的服務(wù)配合度考核至關(guān)重要。特制定對(duì)服務(wù)中心的服

43、務(wù)配合度考核細(xì)則： . 服務(wù)配合度考核包括對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商支持、與客服中心（總部）日常工作配合度和對(duì)前端服務(wù)站的響應(yīng)速度等。 服務(wù)配合度每月由客服中心管理組客服專(zhuān)員統(tǒng)計(jì)考核，并報(bào)客服中心管理組匯總； 服務(wù)配合度考核在服務(wù)站等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)中占比重為100分（具體考評(píng)細(xì)則見(jiàn)下表），由客服中心考評(píng)。 在維修備件充足的情況下，終端用戶(hù)問(wèn)題處理原則上不能超過(guò)4個(gè)小時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商或下級(jí)服務(wù)站上返的故障機(jī)在特服站或維修中心滯留時(shí)間最多為48小時(shí)； .考評(píng)內(nèi)容考評(píng)內(nèi)容得分得分對(duì)低端網(wǎng)點(diǎn)及經(jīng)銷(xiāo)商支持度特服站上返機(jī)處理完成速度15經(jīng)銷(xiāo)商上返機(jī)處理完成速度15特服站上返機(jī)處理率15經(jīng)銷(xiāo)商上返機(jī)處理率15對(duì)終端用戶(hù)響應(yīng)速度10與客

44、服中心（總部）配合度物流上返規(guī)范性10（周轉(zhuǎn)機(jī)、物料）計(jì)劃及時(shí)準(zhǔn)確性10服務(wù)推廣及形象建設(shè)10.8、渠道進(jìn)行深度管理，建立渠道聯(lián)盟。 對(duì)渠道進(jìn)行深度管理，建立渠道聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)合、資源共享，是解決渠道沖突的一種高級(jí)形式，是一種根本性的方法，建立渠道聯(lián)盟，是今后渠道發(fā)展的趨勢(shì)。2、渠道竄貨沖突詳見(jiàn)前期下發(fā)的渠道管理制度之詳見(jiàn)前期下發(fā)的渠道管理制度之防竄貨管理防竄貨管理制度制度。 .7315642銷(xiāo)售渠道物流分析銷(xiāo)售渠道物流分析 TCL移動(dòng)通信省包省包地包地包地包地包零售零售.竄貨的確認(rèn)與證據(jù)的確定 1 、竄貨的確認(rèn) 竄貨的確認(rèn)由總部管理部根據(jù)渠道管理專(zhuān)員所報(bào)串號(hào)（即IMEI號(hào)）核查確定。查

45、到發(fā)貨地址和舉報(bào)地址屬于同一分支機(jī)構(gòu)或包銷(xiāo)商的不為竄貨，可說(shuō)明該包銷(xiāo)商進(jìn)出庫(kù)掃描數(shù)據(jù)庫(kù)不健全，總部有權(quán)對(duì)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人和渠道管理專(zhuān)員提出警告或進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰、有權(quán)扣取包銷(xiāo)商違約金。 如所查貨源為其它地址，一般視為外省竄貨。根據(jù)串號(hào)核查其所屬包裝箱號(hào)，對(duì)竄貨方的處罰根據(jù)不同的箱號(hào)數(shù)量計(jì)算。假定核查M條串號(hào)屬于N個(gè)不同的包裝箱，處罰或收取違約金即以N計(jì)算。2、 證據(jù)的確定 證據(jù)的確定分為兩種：第一種，竄貨方按規(guī)定收回竄貨，竄貨方付款憑證加竄貨方渠道管理專(zhuān)員簽名傳真件即可作為證據(jù)；第二種，竄貨方拒絕收回竄貨，被竄貨方要提供有渠道管理專(zhuān)員和分公司經(jīng)理簽名的照片作為證據(jù)，照片要求拍攝手機(jī)盒側(cè)面IMEI號(hào)，

46、并且能夠清晰辨認(rèn)。.管理細(xì)則被被竄貨方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)：1、竄貨方有責(zé)任提供竄貨證據(jù)，對(duì)不能提供證據(jù)者不予保護(hù)。2、分支機(jī)構(gòu)作為被竄貨方，應(yīng)立即由渠道管理專(zhuān)員監(jiān)督該機(jī)型省包收購(gòu)竄貨作為證據(jù)；由總部協(xié)調(diào)竄貨方以我公司規(guī)定“零售價(jià)”收回該竄貨，運(yùn)費(fèi)由竄貨包銷(xiāo)商承擔(dān)；竄貨方在收到管理部通知兩個(gè)工作日內(nèi)收回竄貨并將付款憑證加渠道管理專(zhuān)員簽名傳至營(yíng)銷(xiāo)總部管理部備案，否則視為拒絕收回竄貨。3、若竄貨方拒絕收回，被竄貨方所收購(gòu)貨物經(jīng)確認(rèn)并拍攝照片后就地銷(xiāo)售，錄入串號(hào)并視為正常渠道進(jìn)貨，總部給予包銷(xiāo)商補(bǔ)償，計(jì)算方式為【代理價(jià)結(jié)算價(jià)（50100）元】臺(tái)數(shù)，補(bǔ)償金由防竄貨基金中支付。 . 竄貨方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任

47、和義務(wù)：1、分支機(jī)構(gòu)作為竄貨方應(yīng)在接到通知兩工作日內(nèi)責(zé)令竄貨包銷(xiāo)商以我公司規(guī)定“零售價(jià)”收回竄貨。若按要求收回竄貨，則對(duì)分支機(jī)構(gòu)免于處罰。對(duì)于同一區(qū)域多次竄貨，總部可以根據(jù)具體情況對(duì)分支機(jī)構(gòu)予以適當(dāng)處罰。若按要求收回竄貨，3臺(tái)以下（含3臺(tái)）不再扣取竄貨包銷(xiāo)商違約金； 3臺(tái)以上公司對(duì)竄貨包銷(xiāo)商扣取相鄰區(qū)域竄貨300元/箱號(hào)非鄰區(qū)域竄貨600元/箱號(hào)違約金進(jìn)行懲罰。2、若未收回竄貨或者未按照要求收回竄貨，公司將根據(jù)竄貨數(shù)量及其性質(zhì)對(duì)分支機(jī)構(gòu)和包銷(xiāo)商進(jìn)行處罰。根據(jù)手機(jī)IMEI號(hào)確認(rèn)竄貨及箱號(hào)，相鄰區(qū)域竄貨，處罰分支機(jī)構(gòu)1000元/箱號(hào)，處罰該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人50元/箱號(hào)；扣取包銷(xiāo)商違約金2500元/箱號(hào)。

48、非鄰區(qū)域竄貨，處罰分支機(jī)構(gòu)2000元/箱號(hào)，處罰該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人100元/箱號(hào)；扣取包銷(xiāo)商違約金5000元/箱號(hào)。對(duì)分支機(jī)構(gòu)的罰金計(jì)入分支機(jī)構(gòu)費(fèi)用，對(duì)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的罰金從其工資中扣取；從防竄貨保證金中扣取包銷(xiāo)商違約金。同時(shí)在考核分支機(jī)構(gòu)的回款額中將因竄貨扣減部分回款額，扣減金額竄貨箱號(hào)數(shù)量80結(jié)算價(jià)，并相應(yīng)計(jì)入到被竄貨分支機(jī)構(gòu)的回款額中。.3、渠道管理專(zhuān)員必須對(duì)竄貨追查到底，并向總部提供詳細(xì)調(diào)查報(bào)告，總部根據(jù)情況對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰。 4、 總部設(shè)立惡性竄貨黑名單，凡被列入竄貨黑名單的經(jīng)銷(xiāo)商，禁止其銷(xiāo)售TCL一切型號(hào)手機(jī)，禁止任何經(jīng)銷(xiāo)商向其供貨。凡出現(xiàn)向被列入惡性竄貨黑名單者供貨的，總部將按照5

49、.2條款的5倍對(duì)竄貨方處罰。黑名單由總部營(yíng)銷(xiāo)總部發(fā)文公布，分支機(jī)構(gòu)要通知到當(dāng)?shù)馗骷?jí)經(jīng)銷(xiāo)商。5、 凡竄貨性質(zhì)極其惡劣者，分支機(jī)構(gòu)可以提供證據(jù)，要求將其列入惡性竄貨黑名單。. 整個(gè)竄貨處理流程 串號(hào)上報(bào)專(zhuān)員、干事總部核查竄貨來(lái)源通知相關(guān)分支機(jī)構(gòu)、經(jīng)銷(xiāo)商處罰通知防竄貨保證金扣除確認(rèn)書(shū)按政策處理按政策處理區(qū)域內(nèi)政策解決是否本分支機(jī)構(gòu)貨物N兩工作日內(nèi)收回YNY.（五）渠道評(píng)估與優(yōu)化（五）渠道評(píng)估與優(yōu)化 渠道評(píng)估與優(yōu)化的目的是通過(guò)渠道管理專(zhuān)員定期定期地對(duì)渠道及其成員進(jìn)行評(píng)估，對(duì)沒(méi)有認(rèn)同感、不符合要求的渠道成員進(jìn)行淘汰，對(duì)有潛力的渠道成員進(jìn)行扶持，不斷地優(yōu)化渠道，達(dá)到渠道管理的目標(biāo)，使渠道健康發(fā)展。 . 渠

50、道成員的評(píng)估與分析渠道成員的評(píng)估與分析 渠道管理專(zhuān)員對(duì)渠道成員評(píng)估時(shí)，要從價(jià)格執(zhí)行、推廣力度、服務(wù)水平、信息反饋、配合力度、經(jīng)營(yíng)狀況等進(jìn)行評(píng)估與分析，渠道管理專(zhuān)員要客觀地對(duì)渠道成員進(jìn)行評(píng)估。1、價(jià)格執(zhí)行 要求渠道成員嚴(yán)格按總部制定的價(jià)格體系銷(xiāo)售，對(duì)執(zhí)行不到位的經(jīng)銷(xiāo)商，按合同的有關(guān)規(guī)定處理，直至取消其經(jīng)銷(xiāo)權(quán)。2、推廣力度 推廣力度是指經(jīng)銷(xiāo)商在經(jīng)銷(xiāo)我們產(chǎn)品時(shí)，針對(duì)我們的產(chǎn)品或品牌所做的一切推廣活動(dòng)的多少，包括促銷(xiāo)活動(dòng)，廣告，終端及專(zhuān)賣(mài)店的建設(shè)，銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)等。經(jīng)銷(xiāo)商與我們的關(guān)系是戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，推廣是共同的職責(zé)，各分支機(jī)構(gòu)一定要讓所有的經(jīng)銷(xiāo)商一起參與我們的推廣活動(dòng)。.3、服務(wù)水平 服務(wù)水平的高低體現(xiàn)在

51、兩個(gè)方面，一是服務(wù)硬件水平；二是服務(wù)軟件水平。服務(wù)硬件水平是指經(jīng)銷(xiāo)商的服務(wù)面積、服務(wù)人員以及服務(wù)設(shè)備等。服務(wù)軟件水平是指服務(wù)態(tài)度包括對(duì)直接客戶(hù)的服務(wù)素質(zhì)的問(wèn)題，服務(wù)態(tài)度與服務(wù)重視程度是直接相關(guān)的，如果不重視服務(wù)，帶來(lái)的后果就是影響品牌的美譽(yù)度以及消費(fèi)者對(duì)我們產(chǎn)品失去信心。因此，在評(píng)估一個(gè)渠道成員時(shí)，一定要注意重視對(duì)其服務(wù)水平的評(píng)估。4、信息反饋 信息反饋是渠道成員的一項(xiàng)重要任務(wù)，公司要對(duì)前端市場(chǎng)的信息準(zhǔn)確搜集，就需要渠道成員捕捉市場(chǎng)上的每一個(gè)信息，為公司提供第一手準(zhǔn)確的信息資料，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。在評(píng)估渠道成員時(shí)，信息反饋也是一個(gè)重要指標(biāo)。 .5、配合力度配合力度是指經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)公司的每一個(gè)

52、銷(xiāo)售政策和渠道策略的執(zhí)行程度，這也體現(xiàn)了渠道成員的團(tuán)隊(duì)精神。一般情況下，配合力度不夠，市場(chǎng)就操作就不好，因此在評(píng)估渠道成員時(shí)，一定要重視成員的配合力度。6、經(jīng)營(yíng)狀況任務(wù)完成率任務(wù)完成率是評(píng)估渠道成員的一個(gè)重要指標(biāo)。如果渠道成員經(jīng)常不能完成公司下達(dá)的銷(xiāo)售任務(wù)，則渠道的效率就低，要考慮調(diào)整渠道成員，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)。終端消化率終端消化率是指終端銷(xiāo)量與進(jìn)貨量的比例。影響終端消化率的主要因素是渠道末端的零售商、終端建設(shè)等。因此在評(píng)估時(shí)也是不能忽視終端消化率。贏利狀況評(píng)估渠道及其成員要分析評(píng)估其贏利狀況，渠道管理工作才能有的放矢。如果經(jīng)銷(xiāo)商都沒(méi)有贏利，或處于虧損狀態(tài)，就無(wú)法控制渠道成員。因此分析、評(píng)估渠道成

53、員的贏利狀況是非常有必要的。 .7、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 對(duì)渠道成員銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的評(píng)估，可以從中發(fā)現(xiàn)成員的業(yè)務(wù)發(fā)展情況。測(cè)量銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的方法有三種：一是本期比上期回款增長(zhǎng)率，本期比上期任務(wù)完成增長(zhǎng)率；本期比上期銷(xiāo)售增長(zhǎng)率。一期可以是一個(gè)月度、一個(gè)季度和一個(gè)年度，為了更直觀地反映銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，可用曲線或柱狀圖按月、按季度、按年度來(lái)表達(dá)。8、TCL手機(jī)的市場(chǎng)份額 TCL手機(jī)市場(chǎng)份額包括兩種，一是TCL手機(jī)的銷(xiāo)量占渠道成員總銷(xiāo)售量的比例，二是TCL手機(jī)在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額，兩者都體現(xiàn)了渠道成員對(duì)TCL手機(jī)的支持力度，第一個(gè)指標(biāo)可以反映渠道成員對(duì)TCL產(chǎn)品的重視程度；第二個(gè)指標(biāo)可以反映渠道成員對(duì)TCL手機(jī)的貢獻(xiàn)程度。因

54、此，TCL手機(jī)份額也是一個(gè)重要評(píng)估指標(biāo)。 . 渠道效率、效益的評(píng)估渠道效率、效益的評(píng)估1、渠道評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。 通過(guò)渠道的運(yùn)作，要對(duì)渠道的效率及效益進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估的結(jié)果為渠道的調(diào)整與優(yōu)化提供有力的依據(jù)和方向。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)，即經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)、控制性標(biāo)準(zhǔn)、適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)。 .經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)。在這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中，以經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)最為重要。因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，我們要想贏得更多的利潤(rùn)，加快公司的發(fā)展步伐，就必須從各處方面進(jìn)行成本控制。對(duì)渠道經(jīng)濟(jì)性分析時(shí)要對(duì)實(shí)現(xiàn)某一銷(xiāo)售額時(shí)，各個(gè)渠道方案所花的費(fèi)用，才能比較出渠道的經(jīng)濟(jì)性。控制性標(biāo)準(zhǔn)。渠道中有很多中間商，渠道較長(zhǎng)，無(wú)疑增加了控制上的難度。一般來(lái)說(shuō)中間商是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，他只關(guān)心盈利狀況，只關(guān)心與其相關(guān)的客戶(hù)，而對(duì)其它的細(xì)節(jié)可以不管。因此要掌控終端，就必須使渠道具有易控制性，否則就無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的掌控，渠道的效率就會(huì)下降。適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)估渠道效率、效益時(shí)，還有一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)，那就是適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)，要考慮當(dāng)環(huán)境稍有變化時(shí)，渠道是否具有應(yīng)變能力，否則我們就無(wú)法保證渠道的相對(duì)穩(wěn)定，這樣也會(huì)降低渠道的效率。 .2、渠道效益的評(píng)估分析。對(duì)渠道效益的評(píng)估分析，一般要運(yùn)用三種績(jī)效工具對(duì)渠道進(jìn)行效益評(píng)估分析，即銷(xiāo)售分析、市場(chǎng)占有率分析、