1、職位管理職位管理浙江工商大學人力資源管理系浙江工商大學人力資源管理系20042004年年1111月月組織管理組織管理職位管理職位管理職位分析職位分析職位評價職位評價職位設(shè)計職位設(shè)計職位等級體系職位等級體系職責權(quán)限體系職責權(quán)限體系職位體系職位體系職位工資職位工資工作說明書工作說明書任職資格體系任職資格體系績效標準體系績效標準體系組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織流程組織流程職位資質(zhì)模型職位資質(zhì)模型KPIKPI、績效標準、績效標準職位再設(shè)計職位再設(shè)計組織制度組織制度職位分類、序列職位分類、序列職位管理的框架職位管理體系職位管理體系職位管理成果職位管理成果職職 位位 管管 理理招聘招聘選拔選拔績效績效管理管理培訓

2、培訓開發(fā)開發(fā)職位管理是有效的人力資源管理的根底職位管理是有效的人力資源管理的根底薪酬薪酬福利福利職業(yè)職業(yè)開展開展人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略n招聘n考核( KPIn培訓n晉升n薪酬按照職位序列、職位名稱和職位描述，可以準確、按照職位序列、職位名稱和職位描述，可以準確、快速了解所需人才的職責范圍及素質(zhì)要求等信息，快速了解所需人才的職責范圍及素質(zhì)要求等信息，有利于提高招聘時效和成功率。有利于提高招聘時效和成功率。按照職位描述確定的職責范圍和能力要求按照職位描述確定的職責范圍和能力要求，可以合理地確定考核與評價指標，使得考評可以合理地確定考核與評價指標，使得考評更有利于公司整體目標的實現(xiàn)和核心能力的培養(yǎng)

3、。更有利于公司整體目標的實現(xiàn)和核心能力的培養(yǎng)。根據(jù)對人員現(xiàn)實表現(xiàn)考評的結(jié)果與職位標準的差距，根據(jù)對人員現(xiàn)實表現(xiàn)考評的結(jié)果與職位標準的差距，制定出合理的、有針對性的人員培訓方案。制定出合理的、有針對性的人員培訓方案。三、職位管理的應用三、職位管理的應用n 招聘n 考核( KPIn 培訓n 晉升n 薪酬n 職業(yè)生涯規(guī)劃職位描述中對任職者能力的描述，是衡量是否具職位描述中對任職者能力的描述，是衡量是否具備晉升條件的依據(jù)，同時使員工設(shè)計自己的職業(yè)備晉升條件的依據(jù)，同時使員工設(shè)計自己的職業(yè)生涯開發(fā)方案有了明確的方向。生涯開發(fā)方案有了明確的方向。按照市場標準建立的職位等級，一方面在公司內(nèi)部按照市場標準建立

4、的職位等級，一方面在公司內(nèi)部各職位有了明確的相對位置，同時便于與市場比較。各職位有了明確的相對位置，同時便于與市場比較。與前述其它人力資源管理相結(jié)合，使員工工薪定級，與前述其它人力資源管理相結(jié)合，使員工工薪定級，工薪調(diào)整等，有了標準、明確和公平的機制。工薪調(diào)整等，有了標準、明確和公平的機制。2、職位管理是有效的人力資源管理的根底、職位管理是有效的人力資源管理的根底職位管理的應用續(xù)職位管理的應用續(xù) 招聘 考核( KPI 培訓 晉升 薪酬 職業(yè)生涯規(guī)劃標準的職位管理體系，讓每一位員工和經(jīng)理選擇職業(yè)標準的職位管理體系，讓每一位員工和經(jīng)理選擇職業(yè)方向和做職業(yè)生涯開展方案有了根本的依據(jù)。方向和做職業(yè)生涯

5、開展方案有了根本的依據(jù)。第四局部第四局部第三局部第三局部第二局部第二局部第一局部第一局部職務管理課程主要模塊職位管理職位管理職位分析職位分析職位評價職位評價職位設(shè)計職位設(shè)計職位等級體系職位等級體系職責權(quán)限體系職責權(quán)限體系職位體系職位體系職位工資職位工資工作說明書工作說明書任職資格體系任職資格體系績效標準體系績效標準體系職位資質(zhì)模型職位資質(zhì)模型KPIKPI、績效標準、績效標準職位再設(shè)計職位再設(shè)計職位分類、序列職位分類、序列職位管理體系職位管理體系職位管理成果職位管理成果第一局部 職務設(shè)計n 根本概念根本概念n 職務設(shè)計在企業(yè)職務職務設(shè)計在企業(yè)職務n 管理流程中的位置管理流程中的位置n 職務設(shè)計的

6、主要原那么職務設(shè)計的主要原那么n 職務設(shè)計的驅(qū)動因素職務設(shè)計的驅(qū)動因素n 職務設(shè)計的主要影響因職務設(shè)計的主要影響因素素n 職務設(shè)計的主要程序職務設(shè)計的主要程序n 定崗方法定崗方法n 定編方法定編方法n 定崗定編操作實例定崗定編操作實例根本概念職位職位/ /崗位崗位PositionPosition職務職務JobJob職責職責關(guān)系關(guān)系任職資格任職資格權(quán)限權(quán)限 KPI KPI、考核標準考核標準責任責任職職 位位 分分 類類職 類職種定 義對 應 崗 位 （全集團范圍）管理類經(jīng)營確定公司的大政方針，主要是決策，重點是戰(zhàn)略決策、非程序化決策和風險決策。總裁、總經(jīng)理、分（子）公司總經(jīng)理管理運用各種管理手段

7、以實現(xiàn)公司決策。副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師、集團部門高級主管等高級管理者執(zhí)行貫徹執(zhí)行管理指令，直接調(diào)動和組織人、財、物等生產(chǎn)力要素，為實現(xiàn)組織目標服務。從事具體管理事務的中初級管理崗位專業(yè)類計劃負責計劃、統(tǒng)計工作。計劃員、統(tǒng)計員、生產(chǎn)管理員、調(diào)度員財經(jīng)負責財經(jīng)工作。會計、審計、出納、資金管理員、資產(chǎn)管理員、物資管理員、預決算員、工程造價員、金融證券人事行政負責人事行政工作。人事、勞資、福利、保險、培訓管理員、行政管理、督察員、文秘綜合負責行業(yè)、政策、項目的分析工作。戰(zhàn)略研究員、政策研究員、項目分析員、制度管理、情報分析員、法律、合同管理員傳播（媒）負責公司信息管理、形象

8、設(shè)計、宣傳工作。文化宣傳員、CI設(shè)計員、編輯、信息管理員事務類文檔負責各類資料、文檔事務處理。文檔管理員、技術(shù)資料管理員后勤負責公司后勤事務處理。內(nèi)勤、公寓管理員、保衛(wèi)、醫(yī)護人員、幼教、飲事員營銷類營銷支持為營銷活動提供支持服務。市場調(diào)研員、營銷策劃員、售后服務員、客戶關(guān)系管理員商務負責市場拓展和商務處理。商務代表、業(yè)務員、采購員等技術(shù)類研發(fā)負責公司產(chǎn)品及技術(shù)等的研發(fā)。機械（電子、熱能）工程師、工藝研究員、設(shè)備研究員、機械加工、程序員等專業(yè)技術(shù)工程設(shè)計、計算機等專業(yè)技術(shù)工作設(shè)計員、計算機管理員、網(wǎng)頁制作員、系統(tǒng)管理員等工程（生產(chǎn)）技術(shù)負責現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、設(shè)備維護及技術(shù)支持工作。工

9、程管理員、設(shè)備管理員、外網(wǎng)管理員、工程監(jiān)理員、各類工程駐場員、質(zhì)量管理員、現(xiàn)場管理員、工程檢驗員、入戶管理員等操作類技工負責現(xiàn)場技術(shù)操作工作。質(zhì)檢員、化驗員、庫管員、車工、鉗工、刨工、銑工、鉚工、焊工、電工、儀表工、鍋爐工、司機、廚師等操作工負責非技術(shù)類操作工作。話務員、打字員、維修員、巡線員、輔助工、收費員、曬圖員、防腐員、運行工、接待員、瓦工、加油工、領(lǐng)位員、服務員、環(huán)衛(wèi)員、干洗工等明確業(yè)務戰(zhàn)略設(shè)計組織結(jié)構(gòu)職務設(shè)計職務評價職務設(shè)計在企業(yè)職務管理流程中的位置職務分析n 遠景、使命n 市場策略n 目標客戶；n 競爭戰(zhàn)略；n 業(yè)務組合；n -n 部門設(shè)置n 部門職責 與角色n 業(yè)務流程n 管理信

10、息系統(tǒng)n -n 定崗n 定編n -n 職責n 權(quán)限n 任職資格n 績效標準n -n 影響n 復雜性n 創(chuàng)新n -職務再設(shè)計n 工作精簡n 工作擴大化n 工作豐富化n -崗位設(shè)置的根本原那么n因事設(shè)崗原那么。從“理清該做的事開始，“以事定崗、以崗定人。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)開展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設(shè)崗；崗位和人應是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。n整分合原那么。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工根底上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。n最少崗位數(shù)原那么。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力本錢，又要盡可

11、能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 n標準化原那么。 崗位名稱及職責范圍均應標準。對企業(yè)腦力勞動的崗位標準不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 n客戶導向原那么。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。n一般性原那么。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。崗位設(shè)計的驅(qū)動因素崗位設(shè)計的驅(qū)動因素影響崗位設(shè)計的主要驅(qū)動因素技術(shù)是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個新的推動力。在各個業(yè)務之間提高標準化程度，增強相互之間的協(xié)調(diào)性；使過去手工的流程自動化；增加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量。 技術(shù)技術(shù)競爭競爭 本錢壓力本錢壓力競爭全球

12、化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。 本錢與效益的壓力會推動公司營運更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：n 部門設(shè)置n 職責角色n -業(yè)務流程：業(yè)務流程：n 技術(shù)流程；n 價值鏈；n 業(yè)務流程；n -公司策略：公司策略：n 遠景、使命n 市場策略/目標客戶；n 競爭戰(zhàn)略；n 業(yè)務組合；n -信息系統(tǒng)：信息系統(tǒng)：n 數(shù)據(jù)庫和信息系；n 網(wǎng)絡管理n -企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程業(yè)務流程信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織架構(gòu)組織架構(gòu)影響崗位設(shè)計的根本要素影響崗位設(shè)計的根本要素崗位崗位崗位設(shè)計的主要程序分析確定組織戰(zhàn)略組織架構(gòu)設(shè)計分析業(yè)務流程分析管理信

13、息系統(tǒng)分析定 崗定 編定 員崗位設(shè)計的主要程序分析確定組織戰(zhàn)略組織架構(gòu)設(shè)計分析業(yè)務流程分析管理信息系統(tǒng)分析定崗定崗定 編定 員定崗流程定崗流程1 1、明確公司、明確公司的長期戰(zhàn)略、的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年盈利模式和年度業(yè)務度業(yè)務目標目標3 3、依據(jù)上述、依據(jù)上述流程流程設(shè)計組織設(shè)計組織架構(gòu)，架構(gòu)，2 2、明確主要、明確主要工作流程，包工作流程，包括主要流程、括主要流程、輔助流程及子輔助流程及子流程流程4 4、明確企業(yè)明確企業(yè)的管控模式，的管控模式，界定總部和下界定總部和下級部門之間的級部門之間的權(quán)力劃分權(quán)力劃分5 5、界定各部界定各部門關(guān)鍵門關(guān)鍵職責分職責分工及其相互關(guān)工及其相互關(guān)系系6 6、

14、依據(jù)關(guān)鍵依據(jù)關(guān)鍵職責設(shè)置職責設(shè)置關(guān)鍵關(guān)鍵崗位崗位7 7、依據(jù)關(guān)鍵依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置崗位設(shè)置輔助輔助和支持崗位和支持崗位8 8、依據(jù)工作依據(jù)工作環(huán)境、流程的環(huán)境、流程的變化對崗位設(shè)變化對崗位設(shè)置進行置進行再調(diào)整再調(diào)整n 組織分析法組織分析法: : 這是一個廣泛的崗位設(shè)計方法。首先從整個組這是一個廣泛的崗位設(shè)計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設(shè)計一個根本的組織模型織的遠景和使命出發(fā)，設(shè)計一個根本的組織模型 。然后根據(jù)。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設(shè)計不同的崗位。具體的業(yè)務流程需要，設(shè)計不同的崗位。n 關(guān)鍵使命法關(guān)鍵使命法: : 崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的

15、成功起關(guān)鍵作用的崗位。的崗位。n 流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。這種方法可以確定新的崗位。n 標桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進行設(shè)計。標桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進行設(shè)計。定崗的主要方法組織分析法組織分析法: : 通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組工程，在這個工程中，組織設(shè)計和崗位設(shè)通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組工程，在這個工程中，組織設(shè)計和崗位設(shè)計占整個工程的大局部工作。計占整個工程的大局部工作。關(guān)鍵使命法關(guān)鍵使命法: : 通常適用由于時間和預算的限制、對整個

16、組織的崗位設(shè)計不可行的情況時。通常適用由于時間和預算的限制、對整個組織的崗位設(shè)計不可行的情況時。流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 適用于較小的工程范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應用。適用于較小的工程范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應用。標桿對照法：適用于不太精確的工程范圍。標桿對照法：適用于不太精確的工程范圍。各種不同的方法適用于不同的工程各種不同的方法適用于不同的工程: :組織設(shè)計法Setp 1 對各主要職能進行分析，明確各部門的使命和關(guān)鍵職責對各主要職能進行分析，明確各部門的使命和關(guān)鍵職責某移動通信總公司市場部的使命與職責某移動通信總公司市場部的使命與職責使命使命 穩(wěn)固并開展用戶群

17、，并以有價值的重點客戶為核心； 保持并開展品牌形象； 保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入； 有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理 品牌管理； 根底與專項市場研究； 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃； 年度/月度具體營銷方案制定與執(zhí)行監(jiān)控； 對分公司日常業(yè)務管理： 市場推廣規(guī)劃與控制； 銷售規(guī)劃與控制； 定價管理； 產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制； 客戶關(guān)系管理； 業(yè)務流程制定與監(jiān)控。關(guān)鍵職責關(guān)鍵職責Step 2 理順各職能、各層級之間在主要職責上的決策流程和匯報關(guān)系理順各職能、各層級之間在主要職責上的決策流程和匯報關(guān)系某移動通信總公司市場部的決策流程和匯報關(guān)系某移動通信

18、總公司市場部的決策流程和匯報關(guān)系6、部門業(yè)務指標的設(shè)計、評估及考核職責董事會總經(jīng)理分管副總其它副總一、策略議題1、中長期市場開展規(guī)劃2、品牌開展戰(zhàn)略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動2、市場部門內(nèi)部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動3、對各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理市場部4、根底及專項市場調(diào)研制度和報告5、品牌管理決定權(quán)復核權(quán) 審核權(quán)建議權(quán) 建議權(quán)復核權(quán)決定權(quán)建議權(quán) 審核權(quán)復核權(quán)決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán)參議權(quán) 決定權(quán)Step3 在部門內(nèi)部對職責、任務再進行細化分

19、類，再分解到各個崗位上在部門內(nèi)部對職責、任務再進行細化分類，再分解到各個崗位上總公司總公司子公司子公司子公司子公司市市場場營營銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡絡市場策劃員市場策劃員市場調(diào)研員市場調(diào)研員品牌管理員品牌管理員客客服服新新產(chǎn)產(chǎn)品品示例示例品牌管理員品牌管理員n 例如，公司市場部內(nèi)工作可再劃分為市場籌劃、市場調(diào)研、促銷管理、品牌管理等等，相應的可設(shè)置為不同的崗位來具體實施。關(guān)鍵職責細分關(guān)鍵職責細分n客戶關(guān)系管理；n客戶風險分析；n客戶行業(yè)分析；n營銷籌劃n貸款審查；n貸后風險管理部門的關(guān)鍵職責部門的關(guān)鍵職責n信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品開發(fā)及推廣；n現(xiàn)金管理產(chǎn)品開發(fā)及推廣；n貿(mào)易融資產(chǎn)品開發(fā)及推廣1、組織重點客戶的營銷

20、，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務開展2、負責公司業(yè)務新產(chǎn)品的開發(fā)推廣，為營銷提供后臺保障3、負責本級經(jīng)營業(yè)務的貸款審核及發(fā)放工作關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位n行業(yè)1客戶經(jīng)理；n行業(yè)2客戶經(jīng)理；n行業(yè)3客戶經(jīng)理；n行業(yè)4客戶經(jīng)理n放款操作經(jīng)理；n貸后管理經(jīng)理n信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理；n現(xiàn)金管理經(jīng)理；n貿(mào)易融資經(jīng)理產(chǎn)品價格渠道促銷產(chǎn)品價格渠道促銷某銀行公司業(yè)務部崗位設(shè)置例如某銀行公司業(yè)務部崗位設(shè)置例如通過崗位分析，確定各關(guān)鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責通過崗位分析，確定各關(guān)鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責電力行業(yè)客戶經(jīng)理電力行業(yè)客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理放款經(jīng)理放款經(jīng)理關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位主要職責主要職責

21、n組織對目標客戶進行財務分析，了解目標客戶的經(jīng)營狀況和風險n對目標客戶進行全面的營銷 n針對客戶的復雜的金融需求，設(shè)計相應的產(chǎn)品組合，確保客戶滿意度的提高 n對電力行業(yè)重點客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進行客戶關(guān)系管理n組織市場調(diào)研分析，客戶回訪，推進產(chǎn)品創(chuàng)新n整理、分析客戶經(jīng)理反響回來的客戶金融需求n對公司業(yè)務新產(chǎn)品進行風險預測，設(shè)計開發(fā)方案，進行投資估算和財務分析n根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案，及時開發(fā)新產(chǎn)品，進行產(chǎn)品測試驗收，報監(jiān)管部門批準n通過各種形式將新的公司業(yè)務產(chǎn)品向全行進行推廣n制訂、督導實施本級公司業(yè)務的市場營銷方案，拓展本級自營業(yè)務n負責對公業(yè)務的放款操作n進行貸后管理，及時發(fā)現(xiàn)并控制風險 角色角色營銷

22、產(chǎn)品放款及貸后管理某銀行崗位設(shè)置和主要職責例如某銀行崗位設(shè)置和主要職責例如組織結(jié)構(gòu)圖崗位職責描述崗位說明書崗位說明書崗位名稱上下級關(guān)系崗位目的崗位職責內(nèi)外部聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)圖任職要求訪談訪談崗位分析問卷崗位說明書模版以現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖和崗位職責為根底，形成科學標準的崗位說明書以現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖和崗位職責為根底，形成科學標準的崗位說明書崗位權(quán)限考核方案優(yōu)點優(yōu)點注重于新的業(yè)務流程與管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響；服從于系統(tǒng)的要求，根據(jù)新的業(yè)務流程與信息系統(tǒng)進行調(diào)整 。缺點缺點并沒有真正投入大量的資源進行崗位設(shè)計；可能會導致較差的結(jié)果。要求：參與人員必須十分熟悉工作流程，否那么很難提出改進意見。但是，參與人

23、員又要求：參與人員必須十分熟悉工作流程，否那么很難提出改進意見。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習以為常的工作流程，否那么也很難提出改進意見。必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習以為常的工作流程，否那么也很難提出改進意見。流程再造流程再造 “現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程 與與“未來流程未來流程作用：作用：當組織需要把現(xiàn)在解決問題的連當組織需要把現(xiàn)在解決問題的連續(xù)的活動和流程形象化，或為了續(xù)的活動和流程形象化，或為了理解和分析當前的流程理解和分析當前的流程“是什么是什么的時候所繪制的流程的時候所繪制的流程標明當前的工作步驟標明當前的工作步驟; ;確定瓶頸；確定瓶頸；剔除多余的和無價值的活動剔除多余的和無價

24、值的活動; ;找出錯誤的原因找出錯誤的原因, ,并修改并修改作用：作用：當組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進想當組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進想要設(shè)計要設(shè)計“應該是什么的時候所應該是什么的時候所繪制的流程繪制的流程解釋和改進崗位變化的關(guān)系；解釋和改進崗位變化的關(guān)系；提供那些可以改進的標桿；提供那些可以改進的標桿；在與在與IT IT 系統(tǒng)的升級過程中，通系統(tǒng)的升級過程中，通過與系統(tǒng)的比較進行改進，確保過與系統(tǒng)的比較進行改進，確保實現(xiàn)更多的價值，而不僅僅是實現(xiàn)更多的價值，而不僅僅是“把現(xiàn)在的流程自動化而已把現(xiàn)在的流程自動化而已現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程未來流程未來流程 “ “現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程 流程重整實施步驟舉例流程重整實

25、施步驟舉例 支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化 “ “未來流程未來流程 設(shè)想設(shè)想客戶客戶復核復核記帳記帳出納復核出納復核出納配款出納配款客戶客戶記帳記帳出納復核出納復核出納配款出納配款/ /復核復核有誤退回有誤退回有誤退回有誤退回復點現(xiàn)金復點現(xiàn)金核對付款核對付款復點現(xiàn)金復點現(xiàn)金核對付款核對付款檢查支票檢查支票記帳蓋章記帳蓋章檢查支票檢查支票記帳蓋章記帳蓋章復核蓋章復核蓋章檢查、記錄檢查、記錄配款配款復核、蓋章、復核、蓋章、檢查、記錄、檢查、記錄、配款配款現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票優(yōu)點優(yōu)點簡單易行，可以由企業(yè)自身人員設(shè)簡單易行，可以由企業(yè)自身人員設(shè)計；計；設(shè)計本錢低設(shè)計本錢低 ，能夠

26、很快幫助企業(yè)完，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設(shè)計。成工作崗位設(shè)計。缺點缺點照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實際照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實際，造成新的混亂；，造成新的混亂；需要對標桿企業(yè)有比較透徹的了需要對標桿企業(yè)有比較透徹的了解。解。要求：需要對標桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否那么參考意義有限。要求：需要對標桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否那么參考意義有限。標桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標桿，以它做參考進行本企標桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標桿，以它做參考進行本企業(yè)的崗位設(shè)計業(yè)的崗位設(shè)計n 這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地

27、照抄照搬，而應該在實踐中根據(jù)自身情況不斷進行調(diào)整。n 有些國家的政府部門如美國勞工部每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進行崗位設(shè)計的參考。本企業(yè)本企業(yè)標桿企業(yè)標桿企業(yè)比照比照美國勞工部發(fā)布的美國勞工部發(fā)布的20012001年全國雇員崗位及年薪報告年全國雇員崗位及年薪報告雇員雇員1 1平均年薪平均年薪2 2SOCSOC代碼代碼崗位名稱崗位名稱百分比百分比小時工資小時工資中位數(shù)中位數(shù)平均小時平均小時工資工資00-000000-0000全行業(yè)全行業(yè)1,413,630100.00%$13.04 $17.52 $36,450 11-00

28、00管理崗位管理崗位149,60010.58%$32.78 $36.30 $75,490 11-1011首席執(zhí)行官14,2701.01%$61.35 $55.34 $115,110 11-3031財務經(jīng)理63,0104.46%$28.19 $32.26 $67,100 11-3040人力資源經(jīng)理4,4900.32%$31.09 $34.25 $71,240 41-0000銷售及相關(guān)銷售及相關(guān)崗位崗位59,9104.24%$18.34 $23.20 $48,260 43-0000操作性崗位操作性崗位919,75065.06%$10.76 $11.85 $24,660 43-3071柜員355,8

29、1025.17%$9.51 $9.64 $20,040 43-4051客戶服務代表91,6006.48%$11.55 $12.15 $25,270 43-4141處理新客戶的員工70,1804.96%$12.06 $12.70 $26,420 43-3031簿記員，會計和審計人員41,6002.94%$11.02 $11.74 $24,410 有關(guān)銀行業(yè)局部摘編有關(guān)銀行業(yè)局部摘編n 以上各種方法的運用不是絕對的，而應該根據(jù)不同部門以上各種方法的運用不是絕對的，而應該根據(jù)不同部門/ /崗位情況運用不崗位情況運用不同的方法。同的方法。 n 崗位設(shè)計成功的關(guān)鍵是不停地把一些變革交流給組織中每一個可能

30、會受崗位設(shè)計成功的關(guān)鍵是不停地把一些變革交流給組織中每一個可能會受到崗位重新設(shè)計影響的人，讓大家了解到崗位重新設(shè)計影響的人，讓大家了解: :我們?yōu)槭裁匆兏铮课覀優(yōu)槭裁匆兏铮孔兏飳ξ乙馕吨裁矗孔兏飳ξ乙馕吨裁矗孔兏飳M織會帶來什么好處變革對組織會帶來什么好處? ?我需要準備什么我需要準備什么? ?目的是讓大家了解變革的意義，共同促進變革成功。目的是讓大家了解變革的意義，共同促進變革成功。神州數(shù)碼的專業(yè)職位設(shè)置規(guī)劃控制層規(guī)劃控制層組織實施層組織實施層操作層操作層按照有明確定義的作業(yè)流程來操作按照有明確定義的作業(yè)流程來操作需要專業(yè)積累，工作有一定的復雜性，不需要專業(yè)積累，工作有一定的復雜性，

31、不能隨意替換。能隨意替換。典型職位：典型職位：銷售代表、產(chǎn)品代表、市場代表、工程師、銷售代表、產(chǎn)品代表、市場代表、工程師、程序員、職能專員程序員、職能專員操作層組織實施層管理、指導專業(yè)團隊，對團隊的產(chǎn)出負責。管理、指導專業(yè)團隊，對團隊的產(chǎn)出負責。 設(shè)計、改進、監(jiān)控作業(yè)流程。設(shè)計、改進、監(jiān)控作業(yè)流程。典型職位：典型職位：銷售經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理、職能經(jīng)理、銷售經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理、職能經(jīng)理、工程經(jīng)理、高級工程師工程經(jīng)理、高級工程師規(guī)劃控制層管理、指導多個專業(yè)團隊，對整體產(chǎn)出負責。管理、指導多個專業(yè)團隊，對整體產(chǎn)出負責。 制定、實施、監(jiān)控專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展規(guī)劃制定、實施、監(jiān)控專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展

32、規(guī)劃典型職位：典型職位：銷售總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、高級職能經(jīng)理、技術(shù)銷售總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、高級職能經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、主任工程師總監(jiān)、市場總監(jiān)、主任工程師神州數(shù)碼標準職位序列標準職位特點：三大層級、四大序列、43子系列三大層級：規(guī)劃控制層、組織實施層、操作層四大序列：技術(shù)、營銷、職能、管理43子系列：如 ：技術(shù)系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計工程師、程序員、軟件測試工程師、軟件效勞工程師、工程經(jīng)理、工程監(jiān)理等；營銷產(chǎn)品經(jīng)理、銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理等；職能會計師、經(jīng)營分析師、規(guī)劃管理經(jīng)理、投資經(jīng)理、物流經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、行政經(jīng)理、市場研究經(jīng)理 等管理總裁、副總裁、總經(jīng)理、經(jīng)理崗位設(shè)計的主要程序分析確定組織戰(zhàn)略組

33、織架構(gòu)設(shè)計分析業(yè)務流程分析管理信息系統(tǒng)分析定 崗定編定編定 員什么是什么是定編？定編？n 所謂定編,就是采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量配備。n 定編的主要特征在于： n 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務規(guī)模根底上進行； n 必須在企業(yè)業(yè)務開展方向已定的根底上進行； n 具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、開展的過程；n 定編的原那么：n 根據(jù)企業(yè)業(yè)務規(guī)模和員工工作效率定編；n 人員精簡原那么；n 比例協(xié)調(diào)原那么； 職能人員數(shù)職能人員數(shù)一線的業(yè)務、生產(chǎn)人員數(shù)，一線的業(yè)務、生產(chǎn)人員數(shù)，如貿(mào)易公司的業(yè)務員如貿(mào)易公司的業(yè)務員業(yè)務管理人員數(shù)，如業(yè)務部經(jīng)理業(yè)務管理人員數(shù)，如業(yè)務部經(jīng)理管理管理

34、定編流程定編流程1 1、明確公司、明確公司的長期戰(zhàn)略、的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年盈利模式和年度度業(yè)務業(yè)務目標目標2 2、確定公司、確定公司業(yè)務人員的業(yè)務人員的人人均財務指標均財務指標，收集公司相關(guān)收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財務行業(yè)相關(guān)財務指標指標3 3、依據(jù)公司、依據(jù)公司年度財務目標年度財務目標、人均財務指、人均財務指標，參考公司標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司公司業(yè)務人員業(yè)務人員的人數(shù)的人數(shù)4 4、依據(jù)本行依據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例職能人員比例，參考公司歷，參考公司歷史數(shù)據(jù)，史數(shù)據(jù)，確定確定本公司的本公司的職能職能人員數(shù)人員數(shù)

35、5 5、依據(jù)本行依據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人人員與管理人員比例，參考員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的確定公司的管理人員數(shù)管理人員數(shù)6 6、將業(yè)務、將業(yè)務、職能和管理三職能和管理三類人員數(shù)總和類人員數(shù)總和，得出企業(yè)，得出企業(yè)員員工總數(shù)工總數(shù)8 8、根據(jù)前述、根據(jù)前述同樣的原那么同樣的原那么，將員工總數(shù)，將員工總數(shù)在各部門之間在各部門之間進行分配進行分配7 7、對照其他、對照其他因素如員工流因素如員工流動性、人工本動性、人工本錢等對預測員錢等對預測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進行再調(diào)整進行再調(diào)整9 9、在企業(yè)內(nèi)、在企業(yè)內(nèi)進行試運行，進行試運行，對運行結(jié)果進對運行結(jié)果進

36、行行再調(diào)整再調(diào)整定編的方法定編的方法 勞動效率定編法勞動效率定編法 n是指根據(jù)生產(chǎn)任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，但凡實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。 n其中，勞動定額有產(chǎn)量定額和時間定額兩種表示方法。n產(chǎn)量定額：定編人數(shù) = 方案期生產(chǎn)任務總量/(員工勞動定額*出勤率) n n時間定額：定編人數(shù) = 生產(chǎn)任務*時間定額/(工作時間*出勤率)。 練習練習某企業(yè)每年需生產(chǎn)某零件某企業(yè)每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，只，時間定額為

37、時間定額為0.5小時小時/件。年平均出勤率為件。年平均出勤率為95%。請分別運用產(chǎn)量定額法和時。請分別運用產(chǎn)量定額法和時間定額法求車工定編人數(shù)假設(shè)出了間定額法求車工定編人數(shù)假設(shè)出了52個雙休日外，另有個雙休日外，另有10天法定假日天法定假日產(chǎn)量定額法：產(chǎn)量定額法： 定編人數(shù)定編人數(shù)=4651200(只只 ) / 16(只只 )*(365- 2*52- 10) (天天 ) * 0. 95 (人人)時間定額法時間定額法定員人數(shù)定員人數(shù) = 4651200(只只)*0 5(小時小時)/8(小時小時)*(365-2*52-10)(天天)*0.95 (人人)本行業(yè)比例法本行業(yè)比例法 n 是指按照企業(yè)職工

38、總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定編，如人力資源管理類人員與業(yè)務人員之間的比例在效勞業(yè)一般為1:100。n 計算公式：n M = T * Rn M = 某類人員總數(shù)n T = 效勞對象人員總數(shù)n R = 定員比例按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法 n這種方法一般是先確定組織機構(gòu)和各職能科室，明確各項業(yè)務分工及職責范圍以后，根據(jù)業(yè)務工作量的大小和復雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作

39、能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多因素的影響： 管理人員個人的因素： 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； 工作因素： 工作的標準化程度和相似程度，工作的復雜程度，下屬工作之間的關(guān) 連程度； 環(huán)境因素：技術(shù)，地點，組織結(jié)構(gòu)等等。事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的。根據(jù)自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的。預算控制法預算控制法n預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工本錢預算控制在崗人數(shù)，而預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工本錢預算控制在崗

40、人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗業(yè)務目標和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$總公司預算總公司預算部門預算部門預算部門預算部門預算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及

41、人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)50005000元元/ /月月業(yè)務量(月)預算控制法預算控制法: : 人工費用舉例人工費用舉例50005000元元/ /月月50005000元元/ /月月50005000元元/ /月月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月人人工工費費用用人人工工費費用用合計: 2萬/月(4人)合計: 1.8萬/月(3人)用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務量以減少費用本錢用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務量以減少費用本錢管理層、專家訪談法德爾菲法管理層、專家訪談法德爾菲法n 通過管理層訪談獲得以下信息：下屬員工工作量、流程

42、的飽滿性，員工編制調(diào)整建議；預測其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內(nèi)和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統(tǒng)計各部門一定期限之后的員工數(shù)目。n 通過專家訪談獲取以下信息：國內(nèi)外行業(yè)各種崗位類型人員結(jié)構(gòu)信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。n 定崗操作例如n某商業(yè)銀行的崗位設(shè)置近期目標近期目標遠期目標遠期目標某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略“將本銀行建設(shè)成為民族將本銀行建設(shè)成為民族金融業(yè)中的精品銀行金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略：公司的近期戰(zhàn)略： “ “通過：通過： 促進業(yè)務聯(lián)動開拓，加快經(jīng)營開展步伐促進業(yè)務聯(lián)動開拓，加快經(jīng)營開展步伐； 加大業(yè)務營銷力

43、度，全面強化風險管理加大業(yè)務營銷力度，全面強化風險管理； 推進客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡體推進客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡體系；系； 構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力；核心競爭力； 努力實施效勞達標，鑄造效勞領(lǐng)先銀行努力實施效勞達標，鑄造效勞領(lǐng)先銀行品牌。品牌。全面推進各項業(yè)務快速開展。全面推進各項業(yè)務快速開展。例如例如毛毛利利根本活動根本活動市場營銷/銷售存款業(yè)務貸款業(yè)務中間業(yè)務售后效勞輔助活動輔助活動財務管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理人力資源管理企業(yè)的根底設(shè)施客戶效勞 銀行業(yè)務價值鏈例如銀行業(yè)務價值鏈例如利用利用價值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助

44、工作價值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作例如例如明確主要增值活動、業(yè)務流程和輔助流程明確主要增值活動、業(yè)務流程和輔助流程n 以某城市銀行為例，其業(yè)務流程、管理支持流程、關(guān)鍵成功因素如下：管理支持流程管理支持流程預算管理和財務核算預算管理和財務核算 人力資源管理人力資源管理 招聘、培訓、薪酬、鼓勵招聘、培訓、薪酬、鼓勵綜合行政事務管理綜合行政事務管理 秘書、文檔秘書、文檔業(yè)務流程業(yè)務流程信息系統(tǒng)建立和維護信息系統(tǒng)建立和維護 設(shè)備、網(wǎng)絡、人員設(shè)備、網(wǎng)絡、人員平安保衛(wèi)平安設(shè)備、人員平安保衛(wèi)平安設(shè)備、人員 公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理 政府、媒體、客戶政府、媒體、客戶風險管理風險管理新產(chǎn)品設(shè)計開新產(chǎn)品

45、設(shè)計開發(fā)發(fā)業(yè)務流程業(yè)務流程設(shè)計設(shè)計市場營銷市場營銷客戶效勞客戶效勞資產(chǎn)保全資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 ( (市場信息收集、分析，新的方案擬訂市場信息收集、分析，新的方案擬訂審計稽核審計稽核 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和主要工作流程設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu) 某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖支行支行董事會行長副行長監(jiān)事會會計部國際業(yè)務部個人業(yè)務部資產(chǎn)保全部方案財務部保衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研究開展部辦公室公司業(yè)務部信貸管理部股東大會例如例如公司業(yè)務部的關(guān)鍵職責公司業(yè)務部的關(guān)鍵職責1.編制年度綜合經(jīng)營方案，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進完成經(jīng)營任務；2.新產(chǎn)品的研發(fā)

46、和宣傳工作；3.組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務開展；4.具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的效勞、貸款發(fā)放等；5.組織公司業(yè)務的培訓，負責高級客戶經(jīng)理的培訓、考核及職業(yè)生涯設(shè)計,不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務水平；6.營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷；7.其他行領(lǐng)導交辦的工作；然后，對各部門使命及關(guān)鍵職責進行分析界定例如例如最后，在部門內(nèi)部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責最后，在部門內(nèi)部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責行長行長副行長副行長副行長副行長公司公司業(yè)務部業(yè)務部個人個人業(yè)務部業(yè)務部國際國際業(yè)務部業(yè)務部市場營銷崗市場營銷崗信貸審核崗信貸審核崗客戶效勞崗客戶效勞崗科

47、技部科技部內(nèi)勤崗內(nèi)勤崗例如例如行業(yè)行業(yè) 1 1行業(yè)行業(yè) 2 2行業(yè)行業(yè) 3 3n 例如，公司業(yè)務部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關(guān)鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶效勞等關(guān)鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。n 前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原那么應該是先定關(guān)鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法綜合運用各種定崗方法比照比照定崗n 定編操作例如n 某貿(mào)易公司的人員定編計算業(yè)務人員數(shù)量的關(guān)鍵指標計算業(yè)務人員數(shù)量的關(guān)鍵指標選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標商業(yè)計劃書中的商業(yè)計劃書中的 量化目標量化目標經(jīng)營收入經(jīng)營成

48、本經(jīng)營毛利經(jīng)營費用經(jīng)營利潤投資收益管理費用財務費用稅前利潤人員費用各業(yè)務板塊業(yè)務目標v 選擇經(jīng)營利潤作為價值量指標。能夠反映業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個：經(jīng)營毛利不含投資收益、經(jīng)營利潤不含投資收益。前者只反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標更為全面、合理。v 經(jīng)營利潤指標不包括投資收益、利息等收入。其定義為：v 經(jīng)營利潤經(jīng)營毛利經(jīng)營費用。貿(mào)易類業(yè)務人員數(shù)量預測貿(mào)易類業(yè)務人員數(shù)量預測2002 2003 2004 2005 總經(jīng)營利潤(萬元)52060 64461 72

49、525 80063 人均經(jīng)營利潤(萬元)44 49 55 62 人數(shù)(人)1189 1312 1312 1315 1315 ？預測結(jié)果預測結(jié)果人員結(jié)構(gòu)比例人員結(jié)構(gòu)比例員工數(shù)量預測解釋說明員工數(shù)量預測解釋說明歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：1.941:4.8520052005年目標數(shù)據(jù)年目標數(shù)據(jù)1:3.41:3.4歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：4.21:720052005年目標數(shù)據(jù)年目標數(shù)據(jù)1: 5.6歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1：3.91:720052005年目標數(shù)據(jù)年目標數(shù)據(jù)1: 5.5注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠目標，注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結(jié)

50、構(gòu)規(guī)劃的長遠目標，2005年目標是結(jié)合集團現(xiàn)狀后的折中目標。年目標是結(jié)合集團現(xiàn)狀后的折中目標。2005年貿(mào)易類員工結(jié)構(gòu)預測貿(mào)易類員工結(jié)構(gòu)預測非管理人員數(shù)量：管理人員數(shù)量：非管理人員數(shù)量：管理人員數(shù)量：為假設(shè)條件為假設(shè)條件職能人員：業(yè)務人員職能人員：業(yè)務人員1管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員2 2 1 1：5.6 5.6 管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員3 3* 2005年預測數(shù)為年預測數(shù)為1294人，考慮到其他因素的人，考慮到其他因素的243人這里的業(yè)務人員總數(shù)為人這里的業(yè)務人員總數(shù)為1537人。人。最后，企業(yè)還需要對照人力費用預算進行調(diào)整，如果人力費用遠高于預算，那么還需

51、進行對總?cè)藬?shù)的調(diào)整費用單位：萬元；人數(shù)單位：人類別類別20032003年年20042004年年20052005年年人數(shù)人均費用總費用人數(shù)人均費用總費用人數(shù)人均費用總費用在崗人員費用2095X X 2045X X 1989X X 新退休人員費用14X X28XX43XX新分流人員費用140X X280XX 421XX外部招聘費用159X X159XX 160XX培訓費用2095XX 2045XX 1989XX合計X X X XX X企業(yè)員工總數(shù)計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各企業(yè)員工總數(shù)計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位崗位員工總數(shù)員工總數(shù)部門部門1 1人數(shù)

52、人數(shù)部門部門2 2人數(shù)人數(shù)部門部門3 3人數(shù)人數(shù)崗位崗位X X人人 崗位崗位X X人人 崗位崗位X X人人 崗位崗位X X人人崗位崗位X X人人崗位崗位X X人人v 在業(yè)務部門間人數(shù)的分配在業(yè)務部門間人數(shù)的分配原那么還應該是價值指標，原那么還應該是價值指標，參考其他各種因素進行。參考其他各種因素進行。v 職能部門的人數(shù)分配原那職能部門的人數(shù)分配原那么仍應按照比例法，參考其么仍應按照比例法，參考其他因素進行。他因素進行。v 總部一般只控制崗位的設(shè)總部一般只控制崗位的設(shè)置原那么和人數(shù)的分配原那置原那么和人數(shù)的分配原那么，而不進行具體的部門內(nèi)么，而不進行具體的部門內(nèi)崗位人數(shù)分配，將此權(quán)力交崗位人數(shù)分

53、配，將此權(quán)力交給部門領(lǐng)導，以利于其更靈給部門領(lǐng)導，以利于其更靈活地調(diào)配資源、完成工作任活地調(diào)配資源、完成工作任務。務。另外，也可以考慮運用預算控制法進行員工數(shù)量控制集團經(jīng)營機構(gòu)經(jīng)營機構(gòu)經(jīng)營機構(gòu)利潤、費用預算利潤、費用預算 預算控制法：這種方式下，集預算控制法：這種方式下，集團對下屬各經(jīng)營機構(gòu)的某些財團對下屬各經(jīng)營機構(gòu)的某些財務指標作出預算，如經(jīng)營利潤務指標作出預算，如經(jīng)營利潤和所需費用，經(jīng)營機構(gòu)在費用和所需費用，經(jīng)營機構(gòu)在費用預算內(nèi)可以自己決定所需要的預算內(nèi)可以自己決定所需要的員工人數(shù)。在這種情況下，下員工人數(shù)。在這種情況下，下屬經(jīng)營機構(gòu)如果未能完成利潤屬經(jīng)營機構(gòu)如果未能完成利潤指標，費用同時

54、也會被要求做指標，費用同時也會被要求做相應減少，其中人力費用是主相應減少，其中人力費用是主要的組成局部。也就是說，在要的組成局部。也就是說，在經(jīng)營情況不良的情況下，下屬經(jīng)營情況不良的情況下，下屬經(jīng)營機構(gòu)面臨裁減人員、削減經(jīng)營機構(gòu)面臨裁減人員、削減人力費用的壓力。人力費用的壓力。第四局部第四局部第三局部第三局部第二局部第二局部第一局部第一局部職務管理課程主要模塊職位管理職位管理職位分析職位分析職位評價職位評價職位設(shè)計職位設(shè)計職位等級體系職位等級體系職責權(quán)限體系職責權(quán)限體系職位體系職位體系職位工資職位工資工作說明書工作說明書任職資格體系任職資格體系績效標準體系績效標準體系職位資質(zhì)模型職位資質(zhì)模型K

55、PIKPI、績效標準、績效標準職位再設(shè)計職位再設(shè)計職位分類、序列職位分類、序列職位管理體系職位管理體系職位管理成果職位管理成果第二局部 職位分析n 職位分析根本概念職位分析根本概念n 職位分析的主要流程職位分析的主要流程n 職位分析方法職位分析方法n 職位分析的主要成果職位分析的主要成果 如何調(diào)發(fā)動工的工作積極性？很簡單，如何調(diào)發(fā)動工的工作積極性？很簡單，就是讓每個人對自己的作用、職責、對就是讓每個人對自己的作用、職責、對他的期望和獎勵都一清二楚。他的期望和獎勵都一清二楚。 杰克杰克 韋爾奇的談韋爾奇的談“管人高招管人高招 職位分析的根本概念 職位分析是指組織運作過程中，在職位設(shè)計的根底上，出

56、于各種不同的目的，運用各種方法，調(diào)查、分析已有的崗位職責、責任、權(quán)限、資格要求、考核方案等信息并編制工作說明書等正規(guī)文件以支持整個人力資源管理實踐的管理活動。明確業(yè)務戰(zhàn)略設(shè)計組織結(jié)構(gòu)職務設(shè)計職務評價職務分析n 遠景、使命n 市場策略n 目標客戶；n 競爭戰(zhàn)略；n 業(yè)務組合；n -n 部門設(shè)置n 部門職責 與角色n 業(yè)務流程n 管理信息系統(tǒng)n -n 定崗n 定編n -n 職責n 權(quán)限n 任職資格n 績效標準n -n 影響n 復雜性n 創(chuàng)新n -職務再設(shè)計n 工作精簡n 工作擴大化n 工作豐富化n -職位分析的主要程序設(shè)計分析方案與調(diào)查問卷爭取高層支持開相關(guān)經(jīng)理、員工發(fā)動會并培訓明確分析目的成立工

57、 作組并培訓收集相關(guān)職位資料開展訪談整理分析信息編寫工作說明書工作標準以及其他需要的文件準備階段準備階段實施階段實施階段薪酬調(diào)整組織變革招聘晉升 -HR 專家高層經(jīng)理 部門經(jīng)理-方案時間地點人物費用實施 步驟-問卷盡量簡單答案明確措辭明確內(nèi)容全面不要花別人 多時間 -分管人事副總部門經(jīng)理-說明目的介紹方案分析利益相關(guān)知識培訓 -組織結(jié)構(gòu)圖職位說明書工作操作標準會議記錄 -平等、熱情說明訪談性質(zhì)不要做任何評價做積極的聆聽者玩蛇 -與員工的 經(jīng)理交流 確認信息追加信息工作說明書工作標準/任職資格表公司崗位權(quán)限表崗位考核標準 -職位分析職位分析工作說明書工作說明書任職資格模型任職資格模型KPIKPI

58、、績效標準、績效標準其他人力資源管理實踐活動的需要： 薪酬方案調(diào)整 設(shè)計業(yè)績考核方案 -員工招聘 -員工職業(yè)開展 -員工培訓 不同的目的，決定職位分析的側(cè)重點不同的目的，決定職位分析的側(cè)重點滿足組織變革的需要 - 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 -業(yè)務流程優(yōu)化 -管理信息系統(tǒng)職位分析參與者及其角色與行為職位分析參與者及其角色與行為職位分析小組成員 HR經(jīng)理、副經(jīng)理 工作分析專家 人力資源類 工作分析專家 工作類職位分析參與者 高層經(jīng)理 部門經(jīng)理 職位分析的主角 任職者 信息的收集者工作分析的具體實施者工作分析的籌劃者工作分析中相關(guān)人員的協(xié)調(diào)工作信息的提供者相關(guān)政策的發(fā)布者以及公司內(nèi)的總發(fā)動工作分析成果驗收者工作

59、分析方案n 背景n 目的n 分析對象n 小組成員n 采用方法n 實施程序n 時間安排n 費用預算n 預計成果職位分析的主要方法n 訪談法n 問卷調(diào)查法n 觀察法n 工作日志法n 關(guān)鍵事件法n 資料分析法通常，需要綜合運用多種方法進行工作分析。但最常用的是 資料分析法+訪談法+問卷法+觀察法訪談法n訪談方式單挑：專家+部門經(jīng)理 專家+任職者 專家+部門經(jīng)理群聊：專家+部門經(jīng)理+HR+職位相關(guān)者+任職者 n訪談前準備 專家：查閱任職者職位相關(guān)資料，初步了解工作主要信息，確定關(guān)鍵信息 與HR溝通，確定訪談對象與時間 擬定訪談清單，確定問題 HR：與部門經(jīng)理溝通，確定訪談具體任職者以及時間、地點安排

60、部門經(jīng)理：安排被訪談者 被方談者：總結(jié)工作方面的信息n訪談中的技巧n 親和、熱忱地介紹訪談性質(zhì)，消除被方談者顧慮n 明確說明訪談內(nèi)容有關(guān)于該職位，與任職者無關(guān)n 按訪談提綱提問，注意引導n 做詳細記錄一人訪談，一人記錄n 注意：描述性語句，不要做任何判斷性評論n 積極的聆聽者n訪談后與部門經(jīng)理核對相關(guān)信息一級要素二級要素總經(jīng)理辦公室主任專業(yè)知識1.2學歷89.69.620201.2職業(yè)資格證書22.42.4156經(jīng)驗1.2相關(guān)專業(yè)工作年限67.27.240101.2專業(yè)技術(shù)職稱44.84.84020責任2.8有無對他人監(jiān)督12.82.840102.8部下數(shù)量12.82.84052.8崗位層次水