1、第三章第三章 組織職能實施組織職能實施鉆石石墨為什么學習組織職能？ 構成元素相同，都是碳原子硬度和價值相差千里。同異石墨是層狀結構；而鉆石是金剛石結構原子間結構不同4金剛石石墨在軍隊，一隊士兵，數量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰斗力上就會表現出質的差異。不同的組織結構，其效率會大不一樣。 5建立精簡高效的組織結構，對組織非常重要SUCCESSFULNo.1 BUSINESS2022-4-87 假設拿走我的財產，但留給我這假設拿走我的財產，但留給我這個組織，五年之內個組織，五年之內,我就會卷土重來我就會卷土重來。 小阿爾弗萊德小阿爾弗萊德斯隆斯隆第三節 理順規章制度第二節 進行人員配

2、備第一節 設計組織結構第四節 營造和諧企業文化SUCCESSFULNo.1 BUSINESS ?管理學根底?案例1：CMPCMP出版公司組織結構的演變出版公司組織結構的演變 利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們公司出版的10種商業報紙和雜志都在各自的市場上占據了領先地位。更令人興奮的是，它們所效勞的市場計算機、通訊技術、商務旅行和健康保健提供了公司成長的充足時機。但是，假設利茲夫婦繼續使用他們所采用的組織結構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。 他們最初為CMP設立的組織，將所有重大的決策都集中在他們手中。這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到1987年它已經不再有效

3、。利茲夫婦越來越難照看好公司。比方，想要約見他們的人得早上8點就在他們辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反響的重要決策經常被耽誤。對于當初設計的組織結構來說，CMP已經成長得太大了。 利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位實質上是在公司內建立半自主的公司，并分別配備一名獨立的經理掌管各個單位。這些經理都被授予足夠的權力去經營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設立了一個出版委員會負責監管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經理都是該委員會的成員。分部經理向出版委員會匯報工作，出版委員會那么負責確保所有的分部都能按CMP的總戰略運作。

4、這些結構上的變革帶來了明顯的效果。CMP現在總共出版14種刊物，年銷售額到達近2億美元。公司的收益持續地按管理當局設定的30的年增長率目標不斷地增加。問題 CMPCMP出版公司的例子說明了什么呢？出版公司的例子說明了什么呢？答案 制定的良好的方案，常常因為管理人員沒有適當的組織結構予以支持而落空。而在某一時期是適宜的組織結構，可能過了一兩年以后就不再適宜。 CMP出版公司的例子說明，選擇適宜的組織結構在組織演進過程中起著至關重要的作用。 作坊式企業或一般意義的個體戶企業不需要復雜的作坊式企業或一般意義的個體戶企業不需要復雜的結構就能完成信息的傳遞、搜集和整理。隨著企業的開結構就能完成信息的傳遞

5、、搜集和整理。隨著企業的開展、壯大，簡單的組織形式就越來越適應不了企業運作展、壯大，簡單的組織形式就越來越適應不了企業運作的要求，于是需要構建其組織結構來強化管理。的要求，于是需要構建其組織結構來強化管理。15案例案例2 2大雁大雁遷徙遷徙為什么要排為什么要排 V V型？型？ 鳥飛行時翅膀尖端會產生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦。后面的鳥利用前面的“尾渦，飛行時要省力得多。16遷徙大雁排成遷徙大雁排成“V“V型之優化結構型之優化結構 科學家經過大量的調查研究發現：大雁以這種科學家經過大量的調查研究發現：大雁以這種方式飛行要比單獨飛行多出方式飛行要比單獨飛行多出12%12%的距離，飛行的的距離，

6、飛行的速度是單獨飛行的倍。因為大雁在飛行過程中，速度是單獨飛行的倍。因為大雁在飛行過程中，一般是由一只比較強壯的大雁在前面開路，能幫一般是由一只比較強壯的大雁在前面開路，能幫助它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛助它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領頭雁時常發出叫聲，以此鼓勵行的阻力，并且領頭雁時常發出叫聲，以此鼓勵其他的大雁不要落伍。當領頭雁感覺疲倦無力，其他的大雁不要落伍。當領頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補上，以此保持飛行的速度，另外的大雁會及時補上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種團結協作的精神才完成長達大雁就是通過這種團結協作的精神才完成長達1 1至至

7、2 2個月的飛行。個月的飛行。系統優化系統優化行為科學行為科學l這就是管理學中“組織職能的原理啟示啟示局部組成的整體，經過優化設計后，局部組成的整體，經過優化設計后， 產生產生1+121+12的效果。的效果。一人難挑千斤擔，眾人能移萬座山一人難挑千斤擔，眾人能移萬座山 一種重要的組織文化一種重要的組織文化-“-“雁文化雁文化你開著一輛車。你開著一輛車。 在一個暴風雨的晚上。在一個暴風雨的晚上。 你經過一個車站。你經過一個車站。有三個人正在等公共汽車。有三個人正在等公共汽車。一個是快要死的老人，好可憐的。一個是快要死的老人，好可憐的。一個是醫生，他曾救過你的命，是大恩人，一個是醫生，他曾救過你的

8、命，是大恩人，你做夢都想報答他。你做夢都想報答他。 還有一個女人還有一個女人/ /男人，她男人，她/ /他是那種你做夢都他是那種你做夢都想嫁想嫁/ /娶的人，也許錯過就沒有了。娶的人，也許錯過就沒有了。但你的車只能坐一個人，你會如何選擇那？但你的車只能坐一個人，你會如何選擇那？請解釋一下你的理由。請解釋一下你的理由。l最讓人滿意的答案就是把車鑰匙給醫生，讓他開車送老人去醫院，然后你和那個心儀的女男子一起等公交車陪她他去辦事。組織職能一個組織的目標、方案制定出來以后，一個重要的問題就是如何使它們變為現實。 這就要求管理者按照目標和方案要求，設計出能保證方案順利實施的組織結構，合理安排和調配各種資

9、源，也就是要做好組織工作。 為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織職能的目的。 哈羅德孔茨一、組織的含義、 要素和職能 組織的含義 作為一個名詞，組織是作為實體本身的組織，即按照一定目的、任務和形式建立起來的社會集團。 作為一個動詞，組織是一個過程，主要指人們為了適應環境的變化到達預期的目標而維持或變革組織結構，對組織的活動進行合理的分工與協作，從而使組織結構發揮作用的過程。兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標組合而成的有機整體。組織的含義組織的要素 1組織必須具有共同的目標；組織必須具有共同的目標； 2 每一個組織都由一定人群組成；每一個組織都由一定人

10、群組成； 3組織派生出相應的系統性結構；組織派生出相應的系統性結構；組織職能 組織結構設計與建立 適度分權和正確授權 人員的選擇和匹配 組織運作和組織變革組織設計 組織設計指組織結構的設計 組織設計的依據戰略、環境、技術、規模25管理層次與管理幅度管理層次與管理幅度1、管理層次、管理層次問題透視問題透視 管理大師管理大師Tom Peter曾經說過：曾經說過： 一個有一個有12個層次的公司無法與一個只有個層次的公司無法與一個只有3個層次的公司抗爭。個層次的公司抗爭。 這句話揭示了現代組織結構設計中怎樣的開展趨勢這句話揭示了現代組織結構設計中怎樣的開展趨勢2、管理幅度、管理幅度管理幅度是指管理人員

11、有效地監督、指揮其下屬的人數管理幅度與管理層次成管理幅度與管理層次成反比反比管理層次組織中職位等級的數目 扁平結構、高聳結構的優缺點扁平結構、高聳結構的優缺點 扁平結構扁平結構 高聳結構高聳結構優點優點信息縱向傳遞速度快，上下級關系密切管理嚴密管理費用低分工明確被管理者有較大的主動性、積極性和創造性上下級易于協調缺點缺點主管不能對下屬進行充分有效的指導和監督影響信息傳遞速度，可能失真上下級協調較差，同級間相互溝通困難影響積極性 影響管理幅度的因素有哪些？影響管理幅度的因素有哪些？1、管理人員及其下屬雙方的能力、管理人員及其下屬雙方的能力2、下屬工作性質或問題的類型、下屬工作性質或問題的類型3、

12、授權程度、授權程度4、組織溝通渠道狀況、組織溝通渠道狀況5、管理層次、管理層次6、工作地點的相近性、工作地點的相近性職職 權權 劃劃 分分職權的種類：直線職權、參謀職權、職能職權職權的種類：直線職權、參謀職權、職能職權職權種類職權種類特點特點人員人員直線職權指揮權直線人員參謀職權指導權參謀人員職能職權部分指揮權、指導權職能人員案例分析：案例分析： 誰擁有權利誰擁有權利 王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業生人才交流會上，憑著他學工商管理碩士學位后，在畢業生人才交流會上，憑著他滿腹經倫和出眾的口才，他力挫群芳

13、，榮幸地成為某大公滿腹經倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業的廠長。當時，公司總經理及董事會希望王華明能重新業的廠長。當時，公司總經理及董事會希望王華明能重新整頓企業，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工整頓企業，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力?？紤]到王華明年輕，且肩負重任，公司還作所需的權力。考慮到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級參謀嚴高工原廠

14、主管生產的副廠為他配備了一名高級參謀嚴高工原廠主管生產的副廠長，為其出謀劃策。長，為其出謀劃策。 然而，在擔任廠長半年后，王華明開始疑心自己能否控然而，在擔任廠長半年后，王華明開始疑心自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執行廠管理在我執行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管的還是抓生產、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然

15、也持有類似的想法，結果這些經集體討論的管理人員居然也持有類似的想法，結果這些經集體討論的管理措施執行受阻。倒是那些生產方面的事情推行起來十分順措施執行受阻。倒是那些生產方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發布的一些命令，就像石頭扔進了利。有時我感到在廠里發布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發布命令以前的狀態，什么都沒改變。又回到了發布命令以前的狀態，什么都沒改變。l 【問題】【問題】l 1. 1. 王華明和嚴高工的權力各來源于何處？王華明和嚴高工的權力各來源于何處？l 2. 2. 嚴高

16、工在實際工作中行使的是什么權力？你認為嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為參謀應該行使什么樣的職權？，嚴高工作為參謀應該行使什么樣的職權？l 3. 3. 這家下屬企業在管理中存在什么問題？如果你是這家下屬企業在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業存在的問題向總公司總經理助理，請就案例中該企業存在的問題向總經理提出你的建議以改善現狀？經理提出你的建議以改善現狀？王華明和嚴高工的權力各來源于直線職位和參謀職位。l嚴高工在實際工作中行使的是直線職權。作為參謀嚴高工應該行使參謀職權。 l這家下屬企業在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關系未處理好。相

17、應建議：明確參謀人員的參謀職權和參謀作用，并理順和直線間的關系；明確直線人員的直線職權并落實到位，對直線人員來說要用足自己的直線職權。l在管理工作中，應處理好二者的關系：參謀職權無限擴大，容易削弱直線人員的職權和威信。4/8/202231二、 組織結構的類型組織結構組織結構32直線制組織結構特點：特點：無職能機構無職能機構高度集權高度集權統一指揮統一指揮優點：優點：結構簡單結構簡單權責明確權責明確溝通方便溝通方便統一指揮統一指揮缺點：缺點：橫向聯系差橫向聯系差領導不能集領導不能集中精力解決中精力解決企業重大問企業重大問題；管理工題；管理工作簡單粗放作簡單粗放適用：這種組織結構適用于企業規模不大

18、，職工人數不多，適用：這種組織結構適用于企業規模不大，職工人數不多，生產和管理工作都比較簡單的情況或現場作業管理。生產和管理工作都比較簡單的情況或現場作業管理。直線制組織結構line structure是最早使用也是最為簡單的一種結構，是一種低度部門化、寬管理跨度、集權式的組織結構形式。小型企業、個體工商戶 職能制組織結構形式 1含義含義 又稱又稱“U型結構，型結構，泰勒提出的，是一種以泰勒提出的，是一種以工作為中心進行組織分工作為中心進行組織分解的結構，組織從上至解的結構，組織從上至下按照相同工作方法和下按照相同工作方法和技能將各種人員和活動技能將各種人員和活動組織起來。在組織內設組織起來。

19、在組織內設置假設干職能部門，并置假設干職能部門，并都有權在各自業務范圍都有權在各自業務范圍內向下級下達命令。也內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受就是各基層組織都接受各職能部門的領導。各職能部門的領導。廠 長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組1. 特點特點2. 1通過工作專門化，制定非常正規的制度和規那么；通過工作專門化，制定非常正規的制度和規那么；3. 2以職能部門劃分工作任務；實行集權式決策，管理跨度狹窄；以職能部門劃分工作任務；實行集權式決策，管理跨度狹窄；4. 3通過命令鏈進行決策，來維持組織經營活動的順利運轉。通過命令鏈進行決策，來維持組織經營

20、活動的順利運轉。5. 2優點優點6. 分工較細、責任明確分工較細、責任明確7. 有利專業管理職能的充分發揮。適應現代復雜管理分工有利專業管理職能的充分發揮。適應現代復雜管理分工8. 3缺點缺點9. 多頭領導、協調困難多頭領導、協調困難10.破壞統一指揮原那么。破壞統一指揮原那么。11.適用范圍適用范圍12.主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術開展變化較慢、外主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術開展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。部環境比較穩定的企業。 直線職能制組織結構形式 職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠 長1 1

21、含義含義直線職能制是法約爾提出的，指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。把直線制和職能制結合起來形成的。1. 特點特點2. 特點是以直線為根底，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分特點是以直線為根底，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部別從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能部門擬定的方案、方案以及門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能部門擬定的方案、方案以及有關指令，統一由直線領導者批準下達

22、，職能部門無權直接下達命令或有關指令，統一由直線領導者批準下達，職能部門無權直接下達命令或進行指揮，只起業務指導作用，各級行政領導人實行逐級負責，高度集進行指揮，只起業務指導作用，各級行政領導人實行逐級負責，高度集權。權。 3. 2優點優點4. 既保證組織的統一指揮，又加強了專業化管理。既保證組織的統一指揮，又加強了專業化管理。5. 3缺點缺點6. 直線人員與參謀人員關系難協調。高度集權、橫向聯系差、信息傳遞慢直線人員與參謀人員關系難協調。高度集權、橫向聯系差、信息傳遞慢7. 適用范圍適用范圍8. 中型企業普遍適用中型企業普遍適用4/8/202237 學校的組織機構圖學校的組織機構圖直線職能結

23、構直線職能結構38 事業部制組織結構事業部制組織結構總經理事業部事業部事業部工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門董事會按產品或按產品或地區劃分地區劃分 又稱又稱“M“M型結構。最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于型結構。最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于19241924年提出，有年提出，有“斯隆模型之稱也叫斯隆模型之稱也叫“聯邦分權化，是聯邦分權化，是一種高層集權下的分權管理體制一種高層集權下的分權管理體制4/8/202239 結構特征結構特征： 按企業生產的產品或各個不同的生產地建立經營事業部，這些經營事業部均是獨立的利潤中心，在總公司的領導下實行獨立的經濟核算，自負盈虧。 事業部的三個要

24、素事業部的三個要素：獨立的產品和市場、實行獨立的產品和市場、實行獨立核算、自主經營獨立核算、自主經營。事業部結構事業部結構4/8/202240事業部結構事業部結構 優點：優點：1提高了管理的提高了管理的靈活性和適應性；靈活性和適應性；2有利于最高管有利于最高管理層擺脫日常事務理層擺脫日常事務；3便于組織專業便于組織專業化生產；化生產；4各事業部都是各事業部都是利潤中心，調動了利潤中心，調動了積極性和主動性。積極性和主動性。 缺點：缺點：1增加了管理層增加了管理層次，管理人員和管次，管理人員和管理費用增加；理費用增加；2事業部之間人事業部之間人員交流困難，相互員交流困難，相互支援較差；支援較差；

25、3易滋生本位主易滋生本位主義和分散主義。義和分散主義。適應范圍：企業規模大型化、經營多樣化、市場競爭劇烈；適應范圍：企業規模大型化、經營多樣化、市場競爭劇烈；具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區分布的大型企業。具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區分布的大型企業。 美國通用汽車 在變革以前，而通用汽車公司那么更象是一個H型結構的控股公司。1921年，為了解決產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協調問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因為該公司的規模太大、活動太多、太復雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創立了新型的多部門組織結構，讓各個事業部

26、管理人員根本享有針對各細分市場的經營決策自主權。公司總部不再插手日常事務，主要執行戰略決策、方案協調、監督等職能，并負責研發、資金、法律等問題。這種組織結構的改革為通用創造了競爭優勢，使其超越了福特公司。45矩陣制組織矩陣制組織4/8/202246 含義。在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按工程劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。 優點： 機構設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性 克服了部門之間相互脫節的現象，協調條塊關系 容易協調，發揮職能專家的優勢 缺點： 發生矛盾時，處于雙重領導之下的成員往往會面臨兩難困境； 穩定性較差，容易使成員產生臨時觀念； 決策效率較低。

27、 適用。主要適用于突擊性、臨時性任務。矩陣結構矩陣結構三維立體組織結構三維立體組織結構，p一是按產品工程或者效勞劃分的事業部部門，是產品利潤中心；p二是按職能劃分的專業參謀機構，是專業本錢中心；p三是按地區劃分的管理機構，是地區利潤中心。三三 組織結構設計組織結構設計一、組織結構設計的任務一、組織結構設計的任務 組織結構是描述組織的框架體系，即根本組織結構是描述組織的框架體系，即根本架構，是對完成組織目標的人員、工作、架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。技術和信息所作的制度性安排。 組織結構的設計任務是設計清晰的組織結組織結構的設計任務是設計清晰的組織結構，規劃和設

28、計組織中各個部門的職能和構，規劃和設計組織中各個部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并提供結構系統圖和直線職權的活動范圍并提供結構系統圖和編制職務說明書編制職務說明書 典型的組織結構圖 二、組織設計的原那二、組織設計的原那么么 長期的管理實踐活長期的管理實踐活動中，人們逐漸認識到動中，人們逐漸認識到由人構成的組織群體要由人構成的組織群體要高效而有序地工作，就高效而有序地工作，就必須遵循一定的原那么必須遵循一定的原那么。組織設計的傳統原那么適用這些原那么是在大量的實踐的根底上總結出來的 ，凝聚了前人成功的經驗與失敗的教訓，具有重要

29、的借鑒意義。范圍：主要適用于那些從事重復的穩定的例行工作的組織。 目標統一原那么目標統一原那么管理幅度原那么管理幅度原那么統一指揮原那么統一指揮原那么責權一致原那么責權一致原那么精干高效原那么精干高效原那么分工協作原那么分工協作原那么 以人為本原那么以人為本原那么 適應創新原那么適應創新原那么組織設計的組織設計的 原那么原那么32目標統一原那么 組織目標層層分解，部門目標層層設置，直到每一個部門和每一個都了解自己在組織總目標實現中的具體目標和應完成的具體任務。上級是誰，下級是誰，對誰負責怎樣合理的開展自己的工作1自己的崗位、任務、職責、權限統一指揮統一指揮 要求每位下屬只能向一個上級主要求每位

30、下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否那么，下屬可能要清晰的指揮鏈，否那么，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優先面對來自多個主管的沖突要求或優先處理要求而無所適從，所以必須防止處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領導。多頭領導。 這一原那么適合組織相對簡單的這一原那么適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。1.心理學研究說明，許多領導人無視該原那么，是因為：習慣于下命令，不習慣于磋商；習慣于直接指揮，不習慣于間接指揮。領導者不信任或者不完全信任下級，事必躬親，造成不同層次的領導者同時

31、指揮的現象 2.派性和權力之爭也會引起多頭指揮 統一指揮原那么經常被破壞的原因2022-4-857 王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在改王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構中必須貫徹統一指揮原那革工廠的管理機構中必須貫徹統一指揮原那么，主張建立執行參謀系統。他認為，一個么，主張建立執行參謀系統。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，。下面

32、的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的其他副廠長的指令對他是不起作用的 請同學們思考：你對王廠長的做法是否可行請同學們思考：你對王廠長的做法是否可行？ 案例王廠長的等級鏈案例王廠長的等級鏈 58管理幅度原那么 一個管理者能夠有效地指揮多少下屬? 苛希納定律與組織苛希納定律與組織如果實際管理人員比最正確人數多兩倍，工作如果實際管理人員比最正確人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作本錢就要多四倍；時間就要多兩倍，工作本錢就要多四倍；如果實際管理人員比最正確人數多三倍，工作如果實際管理人員比最正確人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作本錢就要多六倍。時間就要多三倍，工作本錢就要

33、多六倍。 在管理上，并不是人多就好，有時管理人在管理上，并不是人多就好，有時管理人員越多，工作效率反而越差。只有找到一個最員越多，工作效率反而越差。只有找到一個最適宜的人數，才能最大限度地減少無用的工作適宜的人數，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作本錢，從而到達組織的利益最時間，降低工作本錢，從而到達組織的利益最大化，管理才能收到最好的效果。大化，管理才能收到最好的效果。2022-4-8 權責一致原那么職權:管理職位所固有的發布命令和希望得到命令執行的這樣一種權力。職責:與管理職權相對應的應承擔的責任，授權不授責，就會給濫用職權創造時機，沒有人應當對他不擁有權力的事負責。子賤放權 孔子

34、的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？子賤答復說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務這個故事對你有什么啟發？ 一個聰明的領導人，應該學習子賤，要善于授權，正確地利用部屬的力量，發揮團隊協作精神。授權不僅能使激發下屬的工作積極性，也能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。 當然前提是建立了一個高效靈活的組織結構 2022-4-862 在實

35、際運用中要注意： B闖入C的領地，向F、G發布命令 A越級，對D、E或F、G發布命令 BCFEDGA精干高效原那么精簡、統一、效率是組織設計的最重要原那么。機構精簡、人員精干，才能實現高效率。同時實現管理本錢的下降。 興旺國家的“百人律興旺國家流行的一種組織規模規律：即任何一個組織的總部，管理人員的總數不得多于100人，否那么就是低效率的組織。 按不同專業和性質進行合理的分工，并規定各個部門之間或部門內部的協調關系和配合方法，這是提高組織效率的有效手段 分工協作原那么設計結構前要綜合考慮企業現有的人力資源狀況以及企業未來幾年對人力資源素質、數量等方面的需求，以人為本進行分析。 以人為本原那么

36、適度創新原那么組織結構應綜合考慮公司的內外部環境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的開展戰略，組織使用的技術等以適應組織的現實狀況。并且，隨著組織的成長和開展需要，組織機構應有一定的拓展空間。 案例案例 巴恩斯醫院巴恩斯醫院 事情發生在事情發生在1010月的某一天，地點在圣月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫院。路易斯的巴恩斯醫院。 戴安娜給院長戴維斯打來戴安娜給院長戴維斯打來 ，要求和，要求和他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感他見面。從戴安娜急促的聲音中，院長感覺到發生了什么事情。他要戴安娜馬上到覺到發生了什么事情。他要戴安娜馬上到他的辦公室來。大約他的辦公室來。大約5 5分鐘后

37、，戴安娜來分鐘后，戴安娜來到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。到了他的辦公室，遞給他一封辭職信。 “ “院長先生，我再也干不下去了院長先生，我再也干不下去了，戴安娜開始陳述，戴安娜開始陳述，“我在產科當護士長已我在產科當護士長已經四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上經四個月了，我簡直沒法干，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的處理。讓我舉個例子吧，這是一件平常的事，但這樣的事每天都在發生。事，但這樣的事每天都在發生。 昨天早晨昨天早晨7:457:45分，我來到辦公室，分，我來到辦公室，發現桌上有主任護士杰克遜的一張紙

38、發現桌上有主任護士杰克遜的一張紙條，條， 她告訴我，上午她告訴我，上午10:0010:00需要一份需要一份床位利用情況的報告，以便下午向董床位利用情況的報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。個半小時才能寫出來。3030分鐘后，基分鐘后，基層護士監督員喬伊斯，我的直接主管，層護士監督員喬伊斯，我的直接主管，走進來問我為什么有兩位護士不在班走進來問我為什么有兩位護士不在班上。上。 我告訴她，外科主任雷諾茲醫生我告訴她，外科主任雷諾茲醫生要走了她們，說外科急癥手術正缺人要走了她們，說外科急癥手術正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫手借

39、用一下。我不同意，但雷諾茲醫生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？么？立即讓這些護士回產科部！一立即讓這些護士回產科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好小時后我回來檢查你是否把事情辦好了了 。院長，類似的事情每天發生。院長，類似的事情每天發生好屢次。醫院只能這樣運作嗎？好屢次。醫院只能這樣運作嗎？【思考題思考題】1.1.這家醫院組織結構有沒有問這家醫院組織結構有沒有問題，如有請指出問題？題，如有請指出問題？ 2.2.有人越權行事了嗎？有人越權行事了嗎？ 3.3.如果你是戴安娜你將如何處如果你是戴安娜你將如何處理這些沖突的要求呢理這些沖突的要求呢? ? 問題1 巴

40、恩斯醫院的機構設置職責權限劃分不明確，造成多頭領導和越權領導，致使戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結構的設置原那么，政黨情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從。同時，上級領導不得越權指揮，下級也不得越級請示，但可以越級反映情況和提出建議。 在本案例中，護士長黛安娜有兩個主管，直接主管是基層護士監督員喬伊斯，高級主管是醫院主任護士杰克遜。護士長黛安 娜必須同時聽從這兩個主管的指揮，而這兩個主管又經常分配給戴安娜不同的任務，導致戴安娜的工作安排混亂。 這是典型的多頭領導問題，違背了組織結構設計的統一指揮原那么。 問題2 因為黛安娜只能接受其直接上級喬伊斯的因為黛安

41、娜只能接受其直接上級喬伊斯的工作指令，任何工作指令，任何 與其上級同級或更上級對與其上級同級或更上級對黛安娜工作的要求都必須通過喬黛安娜工作的要求都必須通過喬 伊斯的允伊斯的允許和安排。顯然，杰克遜醫院主任護士許和安排。顯然，杰克遜醫院主任護士和雷和雷 諾茲外科主任都越級指揮了。諾茲外科主任都越級指揮了。 在在上述案例中，醫院主任護士越過基層護士上述案例中，醫院主任護士越過基層護士監督員對護士監督員對護士 長作了越級命令，這就是對長作了越級命令，這就是對指揮鏈原那么的違背；護士長直接向院長指揮鏈原那么的違背；護士長直接向院長提出辭職也是越級行事。提出辭職也是越級行事。 外科主任不是產外科主任不

42、是產科系統的管理人員，卻跨系統指揮?？葡到y的管理人員，卻跨系統指揮。問題3 她首先應該做根據事情的輕重來一件件的完成事情，過于急躁只會帶來不僅不能處理問題而且還能使問題變的更復雜化。她應該發現了問題之后像她的直接領導發應和說明他的看法，之后由醫院的領導來完善和處理這些問題，討論出解決方案，下次出現了問題就可即使解決。職務分析是對每種工作作出明確界定，確定完成這種工作需要有什么行為，并未這種工作需要有什么行為，并為這種工作 所有與它相關的信息并進行評價的系統工程 二、職務分析與設計二、職務分析與設計 職務分析 明確職位要求 明確候選人應具備的條件和資質 1234職務設計職務設計51 1職務專業化

43、職務專業化 職務專門化意味著將職務劃分為細小的、專業化職務專門化意味著將職務劃分為細小的、專業化的崗位，管理者要盡可能的將職務設計得簡單。的崗位，管理者要盡可能的將職務設計得簡單。 但過分的專業化很容易讓員工產生厭煩感，導致但過分的專業化很容易讓員工產生厭煩感，導致工作效率降低，現在它有著被逐漸改進的趨勢。工作效率降低，現在它有著被逐漸改進的趨勢。2 2職務輪換職務輪換 職務輪換是指讓員工先后承擔不同的、但在內職務輪換是指讓員工先后承擔不同的、但在內容上很相似的工作。容上很相似的工作。 職務輪換是防止職務專業化及其缺陷的一種早職務輪換是防止職務專業化及其缺陷的一種早期努力，這一職務設計方法使工

44、人的活動得以期努力，這一職務設計方法使工人的活動得以多樣化，從而防止產生厭倦。多樣化，從而防止產生厭倦。 3 3職務擴大化職務擴大化 職務擴大化是指擴大員工的工作范圍，將幾種職務擴大化是指擴大員工的工作范圍，將幾種工作納入一個職務中，增加了一項職務所完成工作納入一個職務中，增加了一項職務所完成的不同任務數目。的不同任務數目。 優點：增加員工的責任感，提高了工作的多樣優點：增加員工的責任感，提高了工作的多樣性和工作質量，使員工感到工作更加充實。性和工作質量，使員工感到工作更加充實。 缺點：缺乏挑戰性。缺點：缺乏挑戰性。4 4職務豐富化職務豐富化 職務豐富化是加深工作的深度，讓員工除完成職務豐富化

45、是加深工作的深度，讓員工除完成職務規定的工作以外，還擔負一些通常由管理職務規定的工作以外，還擔負一些通常由管理者完成的任務。者完成的任務。 職務豐富化能夠提供更大的鼓勵和更多的滿意職務豐富化能夠提供更大的鼓勵和更多的滿意時機，從而提高了生產效率和產品質量，降低時機，從而提高了生產效率和產品質量，降低員工的離職率和缺勤率。員工的離職率和缺勤率。 5 5 工作團隊工作團隊 當職務設計是圍繞群體而不是個人時，就形成當職務設計是圍繞群體而不是個人時，就形成了工作團隊。工作團隊有多種類型，自主管理了工作團隊。工作團隊有多種類型，自主管理工作團隊是其中最具代表性的一種。這種團隊工作團隊是其中最具代表性的一

46、種。這種團隊享有相當大的自主權，除了安排工作進度、決享有相當大的自主權，除了安排工作進度、決定工作方法之外，團隊還可以自主挑選成員、定工作方法之外，團隊還可以自主挑選成員、自主考評工作績效以及決定對于團隊成員的獎自主考評工作績效以及決定對于團隊成員的獎懲。懲。 組織需要確立管理層次,不同管理層次的領導者由于自身能力的不同，管理工作的性質不同，所管轄的人員素質不同，所管理的幅度也不同。 一管理幅度一管理幅度 所謂管理幅度，就是一單位主管人員直接所謂管理幅度，就是一單位主管人員直接指揮和監督的下屬人數，又被稱為指揮和監督的下屬人數，又被稱為“管理管理寬度寬度或或“管理跨度管理跨度。 一個人受其注意

47、力范圍的限制，他能一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數量總是有限的，這直接有效管理的下屬數量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設計的一條根本原就是管理幅度作為組織設計的一條根本原那么的緣由。那么的緣由。 如上圖所示，主管人員A的管理幅度為3，B的管理幅度為5，C為7，D為8。 ABCD 亦稱組織層次，是指從組織最高一級管理組織到最低一亦稱組織層次，是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織層次。它是描述組織縱向結構特級管理組織的各個組織層次。它是描述組織縱向結構特征的一個概念。征的一個概念。組織層次的副作用：組織層次的副作用： 1 1層次多意味著費用也多。層次多意味

48、著費用也多。 2 2層次的增加加大了溝通的難度和復雜性。層次的增加加大了溝通的難度和復雜性。 3 3眾多的部門和層次使得方案和控制活動更眾多的部門和層次使得方案和控制活動更為復雜。為復雜。 職權是管理人員在職務范圍內所擁有的管理權限，是履行職權是管理人員在職務范圍內所擁有的管理權限，是履行管理職能的前提。管理職能的前提。 直線職權直線職權Line AuthorityLine Authority是指給予一位管理者指揮是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。這種上級其下屬工作的權力。這種上級下級職權關系從組織的下級職權關系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈Chain of Chain of CommandCommand，如以下圖。，如以下圖。指揮鏈指揮鏈2022-4-890六、集權、分權、授權六、集權、分權、授權 權力：是指能夠影響他人的、個人所擁有并施加于他人的控制能力。權力是指改變個人或團體行為的能力。某一個人或團體有能力影響另一個人或團體的行為，這種能力就是權力。4/8/202291案例 教授不耐煩了劉教授應邀到一個國有大型企業去咨詢，該企業的張總在辦公室熱情接待了教授，并向劉教授介紹企業的總體情況。張總講了不到15分鐘，辦公室的門就開了一條縫，有人在外面叫張總出來一下，于是張總就說：“對不起，我先出去一下。10分鐘