1、 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.版權(quán)所有，翻印必究博意門BSC培訓(xùn)手冊 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.版權(quán)所有，翻印必究平衡計分卡開發(fā)說明指標(biāo)開發(fā)原則指標(biāo)開發(fā)練習(xí)行動方案開發(fā)原則平衡計分卡分解平衡計分卡報告與管理流程平衡計分卡開發(fā)與實施的關(guān)鍵成功因素 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.版權(quán)所有，翻印必究通過戰(zhàn)略圖與計分卡的逐層分解建立公司

2、戰(zhàn)略績效管理體系通過戰(zhàn)略圖與計分卡的逐層分解建立公司戰(zhàn)略績效管理體系 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.版權(quán)所有，翻印必究平衡計分卡本身是一個整合工具平衡計分卡本身是一個整合工具平衡計分卡本身是一個強大的整合工具，在創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的過程中它的結(jié)構(gòu)和內(nèi)涵起著重要的作用主題主題優(yōu)異運作優(yōu)異運作目標(biāo)目標(biāo)F1. 降低成本降低成本指標(biāo)指標(biāo)行動方案行動方案平均每份合同的價值 ($)降低成本優(yōu)異運作“美洲計劃”必須引導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織內(nèi)的每一個人都關(guān)注這樣一個共同的、高層面的戰(zhàn)略主題必須體現(xiàn)在所有對這個戰(zhàn)略目標(biāo)有強烈影響的不同業(yè)務(wù)單

3、位和部門必須分解到對這個關(guān)鍵績效指標(biāo)有影響的不同業(yè)務(wù)單位和部門必須落實到所有對這個重要戰(zhàn)略項目成功有責(zé)任的部門和單位 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.版權(quán)所有，翻印必究平衡計分卡的分解過程，確保了組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同平衡計分卡的分解過程，確保了組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同Top-down Design自上而下的規(guī)劃自上而下的規(guī)劃SBU平衡計分卡平衡計分卡部門部門平衡計分卡平衡計分卡集團公司集團公司平衡計分卡平衡計分卡Bottom-up execution自下而上的執(zhí)行自下而上的執(zhí)行崗位平衡計分

4、卡崗位平衡計分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.版權(quán)所有，翻印必究戰(zhàn)略中心型組織的原則戰(zhàn)略中心型組織的原則: 圍繞戰(zhàn)略用圍繞戰(zhàn)略用BSC將企業(yè)統(tǒng)一和整合起來將企業(yè)統(tǒng)一和整合起來戰(zhàn)略是通過獨立業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行的戰(zhàn)略是通過獨立業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行的. 如果如果企業(yè)想實現(xiàn)目標(biāo)和達到合力，企業(yè)想實現(xiàn)目標(biāo)和達到合力，那么各獨立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略必須整合起來那么各獨立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略必須整合起來業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)支持部門支持部門公司公司SBUASBUBSBUCSBUD公司平衡計分卡公司平衡計分卡

5、(共享的戰(zhàn)略規(guī)劃)主題主題衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)外部合作伙伴外部合作伙伴客戶平衡計分卡分銷商平衡計分卡合資關(guān)系方平衡計分卡供應(yīng)商平衡計分卡新業(yè)務(wù)平衡計分卡外包合作方平衡計分卡#1. 一個公司平衡計分卡定義了公司的戰(zhàn)略重點#3. 各支持性部門為樹定“模范”做法而制定出計劃和平衡計分卡，使得各獨立業(yè)務(wù)部門通過對“模范”做法的共享而產(chǎn)生合力#2. 各獨立業(yè)務(wù)部門制定出和公司戰(zhàn)略規(guī)劃一致的長期計劃和平衡計分卡#4. 計劃和平衡計分卡使獨立業(yè)務(wù)部門在處理外部關(guān)系時考慮到是否和戰(zhàn)略一致1. 財務(wù)增長2. 讓客戶愉快3. 雙贏的關(guān)系4. 安全可靠5. 有競爭性的供貨商6. 好鄰居7. 有動力 &有準(zhǔn)備8.

6、 質(zhì)量xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx財務(wù)市場營銷分銷供應(yīng)商合作采購安全工作人力資源信息技術(shù) eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.版權(quán)所有，翻印必究共享目標(biāo)共享目標(biāo) 公司公司部門部門貢獻目標(biāo)貢獻目標(biāo)獨有目標(biāo)獨有目標(biāo)范例范例建立敏捷的生產(chǎn)建立敏捷的生產(chǎn)/物流體系物流體系產(chǎn)品交貨完成率產(chǎn)品交貨完成率提高運營成本的競爭力提高運營成本的競爭力單位產(chǎn)品成本降低率單位產(chǎn)品成本降低率強化生產(chǎn)過程在線管理和監(jiān)控強化生產(chǎn)過程在線管理和監(jiān)控產(chǎn)品成品率產(chǎn)品成品率分解可以通過三種方式完成分解可以通過三種方

7、式完成 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.版權(quán)所有，翻印必究轉(zhuǎn)換過程轉(zhuǎn)換過程組織平衡計分卡組織平衡計分卡財務(wù)目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化到我們業(yè)務(wù)單位?我的客戶客戶(外部外部/內(nèi)部內(nèi)部)是誰?他們的具體需求和目標(biāo)是什么?我要取得成功的話，哪些業(yè)務(wù)流程最重要?公司目標(biāo)如何應(yīng)用于我的業(yè)務(wù)？在哪應(yīng)用？對我的戰(zhàn)略來說，什么技能、文化和信息的要求最為重要?F1為股東創(chuàng)造高經(jīng)濟附加值F2提高凈收入F3提高利潤F4開發(fā)/實施全球增長戰(zhàn)略F5優(yōu)化運營資產(chǎn)C1提供超額價值C2和客戶合作C3差異化/創(chuàng)新I1認(rèn)識和選擇目標(biāo)市場I2通過技術(shù)開發(fā)推動增

8、長I3優(yōu)化運作I4管理運營資產(chǎn)I5各個方面取得世界級的績效，如環(huán)境，安全，健康I6提高持續(xù)性L1形成/溝通一個清晰的愿景/戰(zhàn)略 L2聚焦客戶L3保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競爭力L4鼓勵知識分享學(xué)習(xí)和成長內(nèi)部客戶財務(wù)在分解過程中在分解過程中, 平衡計分卡被轉(zhuǎn)化到業(yè)務(wù)單位平衡計分卡被轉(zhuǎn)化到業(yè)務(wù)單位 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.版權(quán)所有，翻印必究客戶角度客戶角度xxxxxxxxx內(nèi)部角度內(nèi)部角度xxxxxxxxx學(xué)習(xí)角度學(xué)習(xí)角度xxxxxxxxx支持單位如何對成本、收入或是資產(chǎn)利用作出貢獻?誰是我們的（內(nèi)部）客戶客戶

9、，他們的需求和期望是什么? 支持單位平衡計分卡分解存在的問題支持單位平衡計分卡分解存在的問題:財務(wù)角度財務(wù)角度xxxxxxxxx為了支持客戶需求和期望，我們本身的內(nèi)部目標(biāo)是什么?我們應(yīng)該開發(fā)哪種技能和或技術(shù)?我們應(yīng)該如何對企業(yè)文化方面的目標(biāo)作出貢獻？支持單位的目標(biāo)制定是基于一系列不同的問題支持單位的目標(biāo)制定是基于一系列不同的問題 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.版權(quán)所有，翻印必究人力資本人力資本 準(zhǔn)備程度報告準(zhǔn)備程度報告人力資本人力資本 開發(fā)項目開發(fā)項目企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖人力資源組織戰(zhàn)略圖人力資源組織戰(zhàn)略圖

10、財務(wù)財務(wù)客戶客戶(外部外部)內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長股東價值股東價值成長成長生產(chǎn)力生產(chǎn)力客戶價值定位客戶價值定位創(chuàng)新創(chuàng)新客戶管理客戶管理良好的運作良好的運作好鄰居好鄰居戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性技能技能領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力文化文化統(tǒng)一統(tǒng)一學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性人力資本規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資本 管理股東價值股東價值 財務(wù)財務(wù)客戶客戶 & 員工員工 人力資源流程人力資源流程人力資源組織人力資源組織 學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)&成長成長人力資源人力資源有效性有效性人力資源人力資源效率效率戰(zhàn)略性技戰(zhàn)略性技能能領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力文件文件統(tǒng)一統(tǒng)一學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)能力素質(zhì)能力素質(zhì)開發(fā)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)開發(fā)氛圍氛圍目標(biāo)目標(biāo) & 激激勵勵團

11、隊團隊 & 整合整合人力資源技能人力資源技能 & 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力人力資源系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)人力資源人力資源氛圍氛圍把人力資源組織和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來把人力資源組織和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.版權(quán)所有，翻印必究平衡計分卡分解到下級單位：平衡計分卡分解到下級單位：新英格蘭營銷分公司新英格蘭營銷分公司占用資產(chǎn)回報率占用資產(chǎn)回報率(ROCE達達12) 主要產(chǎn)品銷量增長超出行業(yè)平均水平財務(wù)角度財務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)/成長角度成長角度提高高質(zhì)量產(chǎn)品銷量之比實現(xiàn)行

12、業(yè)最低成本 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率核心能力核心能力戰(zhàn)略信息平臺戰(zhàn)略信息平臺BSC組織能力組織能力發(fā)展他人全面理解業(yè)務(wù)傳達溝通戰(zhàn)略激勵員工授權(quán)管理連結(jié)浮動薪酬降低成本提高質(zhì)量穩(wěn)定性交貨及時資產(chǎn)閑置期下降開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)培訓(xùn)代理商環(huán)境安全事故下降成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略提高目標(biāo)市場占有率促進代理商利潤率行業(yè)第一生產(chǎn)力戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略 增加非汽油產(chǎn)品的收入讓客戶有愉悅的消費體驗增加神秘打分達標(biāo)率雙贏的合作關(guān)系增加非汽油產(chǎn)品利潤創(chuàng)新創(chuàng)新運營運營客戶關(guān)系客戶關(guān)系規(guī)范和社會規(guī)范和社會美孚美孚精煉公司的精煉公司的戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略分解強支撐強支撐弱支撐弱支撐占用資產(chǎn)回報率占用資產(chǎn)回報率(ROCE達達12)快速擴大銷售規(guī)模財務(wù)角

13、度財務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)/成長角度成長角度大幅提升高端汽油產(chǎn)品銷售量降低每加侖汽油銷售和配送成本提高運營資產(chǎn)使用效率提高質(zhì)量穩(wěn)定性業(yè)務(wù)管理(汽油揮發(fā)/蒸餾揮發(fā)/加油站揮發(fā))營銷開拓和新產(chǎn)品開發(fā)(新加油站/新產(chǎn)品)銷售人員重點(加油站開展“承諾活動”)加強對經(jīng)銷商管理健康/安全/環(huán)境改進成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略提高顧客滿意度及時/穩(wěn)定/安全的給經(jīng)銷商提供產(chǎn)品和服務(wù)支持創(chuàng)新創(chuàng)新運營運營客戶關(guān)系客戶關(guān)系規(guī)范和社會規(guī)范和社會新英格蘭營銷分公司戰(zhàn)略簡圖新英格蘭營銷分公司戰(zhàn)略簡圖提高經(jīng)銷商/批發(fā)商盈利性吸引，增長和保留優(yōu)秀員工逐步實現(xiàn)銷售管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化組織能力:

14、協(xié)調(diào)的激勵和獎金提升服務(wù)質(zhì)量確保產(chǎn)品質(zhì)量 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.版權(quán)所有，翻印必究新英格蘭營銷分公司計分卡新英格蘭營銷分公司計分卡目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)ROCE資金周轉(zhuǎn)率銷售凈利每加侖汽油營銷和配送成本降低率汽油銷售量增長率現(xiàn)有石油、天然氣、及潤滑油增長率高等級產(chǎn)品增長率神秘購買者評分顧客抱怨次數(shù)(質(zhì)量)經(jīng)銷商/分銷商毛利供應(yīng)事故次數(shù)銷售運營總利潤/商店達到高標(biāo)準(zhǔn)的石油、天然氣和潤滑油的標(biāo)號數(shù)開展“承諾活動”加油站的數(shù)量汽油揮發(fā)蒸餾時的揮發(fā)在加油站的揮發(fā)在質(zhì)量保證計劃中得滿分的加油站百分比環(huán)境事故由于人身

15、事故休工的天數(shù)員工發(fā)展?fàn)I銷信息系統(tǒng)建設(shè)完成績效和獎金掛鉤財務(wù)財務(wù)F1 占用資本回報F2 提高資金使用效率F3降低每加侖汽油銷售和配送成本F4 快速擴大經(jīng)營規(guī)模F5 大幅提升高端汽油產(chǎn)品銷售量顧客顧客C1 提高顧客滿意度C2 確保產(chǎn)品質(zhì)量C2 經(jīng)銷商/批發(fā)商盈利性C4 及時/穩(wěn)定/安全的為經(jīng)銷商提供產(chǎn)品和服務(wù)支持內(nèi)部內(nèi)部I1 營銷和產(chǎn)品開發(fā)12 銷售人員重點13 業(yè)務(wù)管理15 提高質(zhì)量穩(wěn)定性14 健康、安全和環(huán)境的改進學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長L1 吸引，增長和保留優(yōu)秀員工L2 逐步實現(xiàn)銷售管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化L3 組織能力:協(xié)調(diào)的激勵和獎金 eGate Consulting Shanghai, Lt

16、d., 2006. All Rights Reserved.版權(quán)所有，翻印必究橫向協(xié)同練習(xí)：橫向協(xié)同練習(xí)：您認(rèn)為各部門的指標(biāo)體系應(yīng)該包括哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)您認(rèn)為各部門的指標(biāo)體系應(yīng)該包括哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)? 案例案例 1 采購采購/銷售銷售/生產(chǎn)生產(chǎn)公司的生產(chǎn)部門一直抱怨采購部門不夠及時，經(jīng)常出現(xiàn)原材料短缺的情況，影響生產(chǎn)部門的交公司的生產(chǎn)部門一直抱怨采購部門不夠及時，經(jīng)常出現(xiàn)原材料短缺的情況，影響生產(chǎn)部門的交貨時間。同時，他們還抱怨，采購部門的候選的供應(yīng)商太少，如碰到特殊零部件，則較長時間貨時間。同時，他們還抱怨，采購部門的候選的供應(yīng)商太少，如碰到特殊零部件，則較長時間內(nèi)得不到原材料的供給。內(nèi)得不

17、到原材料的供給。公司的采購部門也有怨言，他們一直以采購成本（包括原材料的庫存）作為主要考核目標(biāo)，因公司的采購部門也有怨言，他們一直以采購成本（包括原材料的庫存）作為主要考核目標(biāo)，因此他們在采購時根據(jù)銷售部的銷售計劃進行配置采購，不敢多采購。此他們在采購時根據(jù)銷售部的銷售計劃進行配置采購，不敢多采購。 案例案例 2 品質(zhì)品質(zhì)/生產(chǎn)生產(chǎn)品質(zhì)部門發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部門同樣的質(zhì)量問題經(jīng)常出現(xiàn)，于是向生產(chǎn)部門提出生產(chǎn)操作方式改進的建品質(zhì)部門發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部門同樣的質(zhì)量問題經(jīng)常出現(xiàn)，于是向生產(chǎn)部門提出生產(chǎn)操作方式改進的建議，但是品質(zhì)部門抱怨他們的建議從未得到反饋。議，但是品質(zhì)部門抱怨他們的建議從未得到反饋。生產(chǎn)部門由于生產(chǎn)繁忙，對質(zhì)量部所提的問題也有所觀察，但是他們對質(zhì)量部所提的建議操作生產(chǎn)部門由于生產(chǎn)繁忙，對質(zhì)量部所提的問題也有所觀察，但是他們對質(zhì)量部所提的建議操作的可行性提出懷疑，就沒有繼續(xù)搭理質(zhì)量部。的可行性提出懷疑，就沒有繼續(xù)搭理質(zhì)量部。 案例案例 3 銷售部銷售部/研發(fā)部研發(fā)部作為一家產(chǎn)品領(lǐng)先作為戰(zhàn)略的公司，其銷售中比例最高的仍然是五年前推出的作為一家產(chǎn)品領(lǐng)先作為戰(zhàn)略的公司，其銷售中比例最高的仍然是五年