1、廠廠商商對對接接共共贏贏天天下下目錄企企 業業物美價廉好的服務超值的享受一、正在改變的醫藥營銷渠道一、正在改變的醫藥營銷渠道 趨勢一、醫院在藥企促銷活動中的重要性將減弱，藥店成為藥品的重要銷售終端 趨勢二、渠道由縱深型向扁平型轉變，渠道的重心由高向低轉移 。藥企選擇由進貨批量大、頻率低的大型分銷商向分布零散、進貨頻繁但數量小的中小型分銷商，甚至是零售終端過渡。 趨勢三、藥企對產品分銷流通的渠道定位更準確 。成熟的大眾性普藥繼續走批發分銷渠道，新藥特藥則更多是從渠道的最底層零售終端(包括藥店和醫院)出手 微利時代已經到來微利時代已經到來二、制藥企業營銷模式分析（一）、全國總經銷模式 即某一機構或

2、個人在全權經銷制藥企業的單一品種或數個品種。制藥企業充當只是一個生產、供應商而已，只生產符合國家規定的藥品即可，銷售方面的事情可概不過問，其地位十分被動。 代表 ：多是缺少市場的開發費用和缺乏完善穩定的營銷網絡，中小型制藥企業。優點: 能夠使制藥企業的產品在短時間內迅速打開市場，同時也符合未來的專業分工明確的合作原則。 降低生產企業營銷成本，營業收入相對穩定缺點 市場完全掌握在經銷商手上，經銷商會以種種苛刻的條件來威脅企業，使企業不知所措； 而一旦市場做的不理想，則經銷商就會不重視這個產品了，不在會加強市場的投入和市場營銷網絡建設 如果企業與經銷商之間在簽定合同中沒有必要的防范和管理措施的話，

3、此時企業必定會怨聲嘆氣的，在不敢得罪經銷商的同時還沒有更好的解決辦法。（二）、區域總代理（底價承包）模式 俗稱“大包”模式。制藥企業通過招商或加盟的形式將產品以供應底價的現款現貨方式出售給組織或個人，組織或個人在購買一定批量的產品后，與供貨方即制藥企業達成區域總經銷協議，從而獲得該產品在某一特定區域的銷售權，成為該區域的獨家總代理商，代表制藥企業在區域內從事產品銷售和營銷管理工作。 區域總代理模式可分為大區總代理、省級總代理、地級總代理、縣極總代理幾種形式。東北，大多數制藥企業均采用這種模式，優點： 這種模式可在迅速使企業的產品進入市場，縮短產品的導入期，前期開發市場的感覺比較快， 有利于企業

4、的市場的規范化管理，根據各個區域不同的差異來調整整個場，以控制大局， 企業或多或少的掌握一些市場的主動權。缺點： 短時間內較難在全國各地找到符合企業要求的區域代理商，將會影響產品在整個市場的拓展速度； 區域代理商管理難度大；對代理商控制力小。 扣率問題；價格方面十分混亂混亂。零售商也不再滿意以批發價格進貨，與代理商之間也開始惡性競爭，南北之間價格差距 竄貨現象十分嚴重。市場推廣復雜混亂， （三）、銷售公司下設辦事處模式 建立自己的營銷網絡，派一批專業的醫藥代表進行市場的終端維護。制藥企業在注冊自己的銷售公司或營銷中心后在全國個主要城市設立祝外辦事處，從而招聘相關人員來銷售自己企業所生產的產品。

5、有的企業甚至單獨成立了OTC營銷公司。 代表：西安楊森、中美史克、上海施貴寶等外資企業。 優點： 企業掌握市場的第一手資料，不再怕被經銷商牽著鼻子走了， 終端做透了，產品也就好賣了，在終端樹立企業良好的形象，為企業的后續品種快速進入市場打下良好的基礎， 自己的銷售隊伍、自己的營銷網絡，可應市場的萬變而采取相應的解決措施。 缺點： 企業銷售人員的懶惰和一腳踏兩只船的現象比較嚴重。 由于駐外辦事處多是距離總公司比較遠，大多數制藥企業的銷售人員自認為是天高皇帝遠，企業管不著的想法，拿著企業出資的各項費用（房屋、水電、工資、各項補助費用等）私自銷售其他廠家的產品，把自家的產品造成了許多不是空白的空白點

6、，更有甚者干脆就不下市場，去做一些與公司無關的事情！ 1、利 實施區域總經銷制，易于企業對市場監控。 總經銷商多是規模較大，規范運作的藥品經營單位，其內部有嚴格的管理制度等，使貨物的流向、流量清晰明了。企業對各區域總經銷商均實行統一底價供貨，從而在真正意義上達到“一價平天下”。 實施區域總經銷制，可以有效壓縮應收賬款。 企業與區域總經銷商的業務往來一般都是采用現款現貨方式，可以在最大程度上降低應收賬款。 實施區域總經銷制，可以最大的減少不良資產的流 企業與區域總經銷商每筆業務的發生，均有原始合同為依據，即使企業與經銷商發生債務糾紛或經銷商破產，都為公司明確了不良資產債務追索主體，從而在最大限度

7、上減少公司的資產流失。 實施區域總經銷制，可以減少銷售費用。 企業利用經銷商在當地營銷網絡資源及人力資源優勢，可以減少企業對市場開發投入和網絡建設投入。 實施區域總經銷制，可以更好的開發市場。 企業利用總經銷商較強的銷售網絡、銷售隊伍及銷售經驗，使產品的銷售在短期啟動并達到可觀的規模，搶占市場空白點，提高市場銷售份額。 實施區域總經銷制，更好完善自身銷售隊伍的建設。 可以使企業有較為寬裕的時間進行自身高質量銷售隊伍及銷售模式的建設，從而逐步以自身的銷售隊伍替代總經銷商，對現有市場進行滲透和管控。 2、弊 長期地采用總經銷商會在企業銷售工作中產生致命的惰性。 總經銷商的市場畢競不是企業自身的市場

8、。 如總經銷商在達到一定銷售規模后，極易對企業在返利等方面提出更高的要求。 總結 從營銷學的角度看，藥品流通渠道主要包括三個層面: 生產商。即生產廠家這一原始的供貨商，它是流通渠道的始端； 零售商，它是流通渠道的末端,直接與消費者打交道； 中間商，包括一二三級批發商。 廠商聯手實行區域總經銷制，在一定的歷史階段能夠形成“雙贏”的利益聯合體，但這種聯合是建立在利益橋梁基礎之上的，因此對企業來說這種聯合實際是一種利益的驅動所形成的網絡，也是一種中性網絡缺少了利益，這種網絡頃刻內就會土崩瓦解。 資料表明，藥品流通渠道的兩端（始端生產商和末端零售商）對醫藥批發商的依賴越來越明顯： 一是生產商對批發商的

9、依存度越來越高，生產商愿意借助批發商廣而深的分銷網絡幫助其提升藥品的銷量； 二是零售商越來越樂意更方便更快捷地從批發商那里購進到齊全、低廉、優質的藥品 趨勢說明：醫藥批發商是大生產、大市場、大流通的需要；是醫藥流通規模化、現代化、高效化的需要。同時也表明，醫藥批發商它適應了醫藥市場日益激烈的競爭和多渠道、少環節、跨地區、跨層次供應的市場格局。 三、渠道發展趨勢 我國政府已承諾到2003年允許外資進入藥品分銷渠道，同時大幅度降低醫藥產品的進口關稅，因此，在國內、國外醫藥生產、流通環境發生重大變革 國內6300余家制藥企業，16000余家批發商業將面臨著前所未有的競爭與挑戰。國內醫藥生產企業原有的

10、傳統營銷體制（營銷買斷制,掛金銷售法）在當前經濟現狀下已逐漸暴露出其自身的弊端（給企業造成大量的應收賬款、使企業造成不該有的市場空白等等），難以適應現今激烈的市場競爭 因此企業要發展、商業要生存亟待尋求一種新的營銷模式 當前企業市場營銷的背景分析 從國內趨勢來看，國家將繼續加大對國內醫藥生產企業的整頓力度，預計到2005年醫藥生產企業將由現有的6000余家縮減至2000余家； 從國際形勢來看，中國家加入WTO后，國外先進醫藥企業必然會在中國市場搶灘登陸，其先進管理模式、經營理念必然會對國內醫藥市場產生巨大的沖擊。 營銷體制已不適應當前形勢下 營銷買斷制不利于企業的整體發展。 市場形式日趨復雜，

11、競爭日趨激烈，銷售日趨困難情況下，營銷買斷制導致銷售人員只注重自身利益，給企業落實營銷政策和各項規章制度帶來極大的困難和阻力，不利于企業整體營銷運作， 加大了企業的經營風險，突出表現在目前大部分醫藥生產應收賬款過大，市場份額下降。 營銷買斷制帶來企業管理秩序的混亂。 營銷買斷制容易導致銷售人員為一已之利而違背企業的政策與制度，由于企業只注重結果而忽視營銷過程，致使公司在物流方面很難控制、跟蹤流向流量； 在價格方面出現了銷售員套取企業各項費用及返利，進而導致低價拋貨現象的滋生與蔓延。 營銷買斷制導致銷售隊伍的不穩定。 營銷買斷制方式在體制上就制約了銷售人員的團隊合作精神，人心渙散，各自為政。 這

12、種營銷方式使銷售人員在賺取利益的同時也承受了極大的經營風險，就目前一些醫藥生產企業銷售狀況來看，一些抗風險能力弱的銷售人員已紛紛下崗，給企業造成巨額資產流失。改變營銷買斷制已勢在必行了。改變營銷買斷制已勢在必行了。 四、醫藥經銷商重新定位（一）、從供應鏈看醫藥批發商 藥品和以藥品為載體的信息是醫藥流通渠道中的兩大洪流。 物流和信息是醫藥生產商、批發商、零售商三方一種綜合的共同的努力方向，其目的是通過存貨的移動，以及依據供求信息而發生的從原材料到成品的轉化，使物流、信息流過程增值。 具體來講，處在中間環節的醫藥批發商則擔負著確保庫存、整合運輸、傳達信息的重任，以實現流通上的快進快出，大進大出的格

13、局；在一吞一吐之間完成藥品產銷的聯盟。將松散的獨立的醫藥生產商、零售商個體，變為一種致力于提高勞動率和增加生產力的合作力量。 從本質上講，它完成了從生產商到零售商的物流控制以及從零售商到生產商的信息流控制，實現了一種渠道的整合。從而實現流通三環節間的高速、低成本的交流和協作。這種一體化的、協調的供應鏈具有高度的反應力和強大的吞吐力（二）、從值價鏈看醫藥批發商 企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了創造價值的一個動態過程 ，即價值鏈。 從價值鏈原理可知，醫藥企業所創造的價值如果超過其成本，便會盈利，如果超過競爭對手的成本，便擁有了競爭優勢。藥品要降低交易成本，除了在生產環節提高生產

14、工藝，通過增加藥品的差別化來降低生產成本之外，最主要是降低藥品的流通成本，以形成價格優勢。 醫藥批發商已有網絡的深度、廣度和輻射力，都是藥品在流通中潛在的價值因素。它避免了醫藥生產商重復建設營銷隊伍及直銷機構；替代或補充了醫藥生產商的各種大型媒體廣告活動，從而大大降低生產企業的相應投入，也就是降低了藥品的成本。 因為批發商的批發貿易是由若干次買賣來完成，所以批發環節的抬價，將在藥品交易成本中占很大比重。 也就是說，藥品流通的主過程也就是批發商流通環節如果組織、控制得不好，就跟本談不上醫藥流通過程中時間的節省和費用的節約可見，醫藥批發商與生產商和零售商的合作行為將減少、降低渠道系統流通風險，提高

15、整個物流過程的效率，排除重復建設的浪費。 這種以高速和低成本與客戶進行交流和協作所形成的渠道結構的優越性，正是藥品價格競爭的優勢所在。 醫藥批發商主要的競爭優勢所在。（三）、從營銷策略看醫藥批發商 醫藥生產商營銷策略概括起來一般有兩種：推式策略和拉式策略。 推式策略是指醫藥生產商利用推銷人員的推銷，將藥品推入渠道，指生產商將藥品積極推到批發商手上，批發商又積極地將藥品推給零售商，零售商再將藥品推向消費者。 拉式策略是生產商針對最終消費者，花費大量的資金從事媒體廣告及零售終端促銷活動，宣傳藥品的賣點，誘導消費者購買，以增進藥品的需求。如此以來，終端消費者就會向零售商要求購買藥品，于是就拉動了整個

16、銷售渠道系統，引導零售商向批發商購買該藥品，而批發商又會主動向生產商采購 無論是從生產商自上而下的推式營銷策略來看，還是從自下而上的拉式營銷策略來看，批發商這一環節的不可跳躍性都是不能動搖的。從這種意義上講，醫藥批發商是商戰中的必由之路。 （四）、從營銷職能看醫藥批發商 醫藥批發商其強大的采購、儲存、調撥、輻射功能，實現了生產商、批發商、零售商之間的契約組合，即總代理總經銷的契約形式，并以此取代生產商和零售商遍布全國的推銷員和采購員，實現了藥品流通的縱向一體化，締結了生產商、批發商和零售商三者間的產、儲、銷的戰略聯盟。 對下線客戶即零售商而言，醫藥批發商應是零售商的“藥品購進代理商”，而非簡單

17、的“發貨商”。 批發商要想最大限度地滿足零售商的購貨需求，就必須盡力減少其經營品種結構中的空白面，這就要求批發商改變生產商“賣什么”自己“買什么”的現狀，多一種比較，多一種選擇，把握購進主動權，緊密結合零售商的需求信息，實現一種“零售商買什么，自已有什么”的安全庫存。 這樣，可以使零售商購買一步到位而免去其東奔西走的勞碌之苦。這正是許多批發商不賺錢甚至虧本經營某些品種的緣故。 所以，醫藥批發商應想方設法由零售商的“發貨商”進一步轉變為其藥品購進代理商，在“有什么，賣什么”的同時，“幫他買”，為之儲備；力爭做到“有且優、優且廉”。 對上線客戶即生產商而言，醫藥批發商應是生產商的“藥品銷售代理商”

18、，而非簡單的“保管員”。醫藥批發商新定位 傳輸物流和信息，搭建通達兩端的橋梁； 降低交易成本，打拼產、銷價格競爭優勢； 聚散藥品，筑造三方交易的中轉庫； 實現產、儲、銷一體化，締結共同發展的戰略聯盟 五、你的下一站在哪里生產商看法 經銷商有三大要求：一是誠信度；對合作伙伴誠信，個人信譽高，市場信譽度好；資信情況（財力、實力）二是學習的能力，創新的能力，是有自己的經營思路，經營理念要跟上時代；經銷商自己的發展跟不上企業發展也會有同樣結局，但企業有義務為他們進行素質培訓和技術提升，使他們跟上企業的節奏。 三是有實力，包括資金實力和渠道實力，對市場的掌控能力，內部管理能力；當地網絡狀況（在當地是否有

19、無背景、關系、勢力等）強勢經銷商看法 在市場困難時，經銷商要保持頭腦冷靜，要對自己充滿信心。 要選擇好合作廠方，遇到困難時要與緊密配合，同甘共苦。廠家有實力，有品牌；廠家有遠大的發展目標；產品質量穩定；廠方領導人具有誠信意識。符合以上條件的廠家一般都愿意和經銷商同甘共苦，長久發展。 要進一步加強網絡建設和終端建設。旺季造勢。經銷商在下一步的工作中應該加強相應渠道的建設和拓展，并做好相應的渠道延伸工作。淡季做市。經銷商不僅要開發下級渠道，同時還要積極配合、幫助下級渠道建設分銷網絡，并盡力做好跟蹤銷售、服務工作。 業內專家與看法 現有或者相當長的一段時期內，生產企業要想迅速地將產品投向市場，創建快

20、速的銷售渠道，取得鋪貨以及市場占有率的優勢，就必須依靠經銷商在渠道方面的合作，以便迅速地調動區域市場各級、各層次經銷商、批發商的合作可以說，經銷商、分銷商、批發商組成的渠道模型是中國銷售渠道的基本力量，這種力量將對生產、制造起產生重大的影響。正是生產制造企業的渠道需求造就了經銷商們的商業價值和生存的基礎。 經銷商的存在意義在于商品的流通，經銷商的商業價值在于物流的配送。經銷商的職責是實現物流的轉移從企業的手上接過庫存，實現產品的分流，終端零售點的配送。這是經銷商最核心的業務和最根本的價值！ 經銷商的轉型與出路應該是建立在如何發揮自身的區域市場網絡優勢之上。那么轉型和出路的具體方式則可以根據經銷

21、商企業實際情況來綜合分析。細分化經營是一種方式，多元化經營也是一種選擇。 所謂細分化，就是專一經營某一類別，專攻某一渠道或某種消費需求的市場空間，做精、做細，從而在某個細分領域獲取最強的競爭優勢；多元化經營方式則是依據自身網絡的現實需求和潛在需求，發展多品種經營，實現從單純批發到物流配送的轉變。 六、醫藥經銷的十大難題（一）、良莠不齊的品種結構 為了追求經營品種結構的完善性，以“品種齊全”為優勢來吸引分銷客戶， 經銷商在產品的購進、儲備時，往往不從產品的銷售前景和目標客戶群的消費習慣等方面來考慮，毫無篩選地接收生產商所提供的產品。 這樣，雖然能夠確保品種的齊全，卻難免產品良莠不齊。結果產品因價

22、格、品質、款式、檔次等原因并不適銷對路，產生了積壓，占用了倉庫和資金。 經銷商要么是“清倉跳樓價甩賣”，要么是要求生產廠家退貨。前者容易導致同等關系緊張，后者又容易導致廠商關系破裂。 （二）、以激勵代替管理銷量獲取方式 為了提升分銷客戶的進貨頻率和進貨數量，經銷商總會采取各種各樣的方式來刺激分銷客戶在短期內的購買欲望：送禮品、配贈品，提高返利點數、降低供貨價、許諾區域總經銷權等等，虔誠地把每一個客戶都捧為上帝，對他們的各項要求一味地依從。沒有一點原則性。 相反，忽視了對分銷客戶在產品分銷過程中的價格控制、區域管理，忽視了對分銷客戶信譽等級、資金實力的考核，最終導致分銷客戶完成了銷售任務卻擾亂了

23、市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關門”給經銷商造成巨額的呆死帳款。 （三）、對大客戶過熱小客戶過冷的銷售政策 在經銷商的經營過程中，“低價”、“返利”、“禮遇”似乎是只有那些購進量（所謂的量也只是單純以金額而言）大的“大客戶”才能享受到的優惠銷售政策。經銷商對大客戶的“支持、傾斜”的過熱銷售政策在此表露無遺。 相反，對購進量小的“小客戶”態度怠慢，肆意哄抬供貨價格，更不用說考慮年終返利了。殊不知，對大客戶的支持越大，越容易在最短的時間內給自己培養出一個競爭對手，這無異于“以自己的真氣打通別人的任督二脈”，耗了自己的真氣卻長了他人的內力。養虎最終為之所患。 同時，小客戶因為忍受不了冷遇，移情別戀，

24、將進貨渠道轉移到其他經銷商。明里是自己丟失了客戶，暗里卻助成了競爭對手的銷量增長。 （四）、微利時代中的價格戰 因為行業利潤率的低下，經銷商曾慨嘆“為他人作嫁衣裳”（一為生產廠家，一為零售商）“兩頭活躍中間萎縮”（錢都被兩頭的生產商和零售商賺跑了）。 但是在這種微利的商業環境下，一些經銷商不打“品質戰、品牌戰、服務戰”，還是以讓利、降價銷售等“價格戰”為手段來搶奪客戶資源， 一方面因為無序的競爭嚴重擾亂了行業的流通秩序，導致行業關系緊張； 另一方面因為并不真正具備低價格的優勢而造成自身的嚴重虧損。 （五）、不同產品的公共渠道 不對產品進行準確定位制定適銷對路的渠道推進策略，不問青紅皂白，不區分

25、產品的價位、檔次、成熟程度，全然忘記了高價位高檔次的產品適宜進城市市場而低價位低檔次的產品適宜進農村市場、成熟產品適宜走傳統的批發銷售渠道而新奇特等生僻產品則適宜走推廣能力較強的終端零售渠道這些基本的營銷道理。 不是分區域分客戶分渠道進行“重點捕魚”，而是所有區域所有客戶所有渠道進行“普遍撒網”。這樣雖然提高了產品的市場覆蓋率（注意不是市場占有率）爭取了一些可能的銷售機會，卻難免因產品在某些分銷客戶手中的滯銷積壓，近者造成渠道的重疊浪費，遠者影響了分銷客戶日后分銷其他產品的信心，最終是得不償失。 （六）、市場操作個人英雄主義 很多經銷商在市場操作過程中，總是以健全的網絡、周到的服務、雄厚的實力

26、為“重磅炸彈”，想單憑一己之力包打天下。認為自己健全的網絡可以確保渠道通暢； 周到的服務可以使客戶死心塌地；雄厚的實力可以為客戶提供資信支持，結果市場操作還是失敗了。原因何在？沒有和產品的生產廠家“雙劍合壁”，發揮不出“1+1大于2”的威力。“知子莫若母”。試想，經銷商對產品賣點有生產廠家清楚嗎？沒有！對產品的定位有生產廠家準確嗎？沒有！而這些又是關系到決策的最關鍵因素。 如果能獲得生產廠家策略制訂上的指導和促銷實物上的支持，經銷商在市場操作時豈不如虎添翼，所向披靡？ （七）、虛弱的企業品牌 “種了別人的田，荒了自己的地”，這是傳統經銷商的通病。創銷量、打品牌，全是給生產廠家瞎忙乎的。一場合作

27、下來，經銷商得到的是什么呢？ 市場占有率、銷量、利潤、產品的品牌那么多都是屬于生產廠家的。經銷商得到的卻只有十分有限的利潤。 成功的經銷商造就了一批又一批的知名產品品牌，自身企業的名稱卻遠遠不如產品品牌響亮。新時期的經銷商，將走上以眾多產品為依托為自身企業創造和積累品牌價值的自有品牌創建之路。 （八）、與發展速度不匹配的管理 經銷商管理手段落后于發展速度。有些經銷商企業已經走上了大集團集約化的發展道路，實行的卻還是原來中小企業的階段的管理模式；有些民營、家族式企業已初具經營規模和實力，同樣因為“小作坊”式的管理方式卻阻礙了他們進一步前進的步伐。大型經銷商的數據信息化建設就十分落后，基本的計算機

28、聯網都沒有實現，無法對內部的進、銷、存相關數據進行網絡信息集成；無法實現企業各部門之間總分公司間的同步經營；以及企業與企業之間、企業與行業間的信息交流共享。 經銷商管理手段超前于發展速度。有些經銷商高舉“向管理要效益”的旗幟，拋開企業實力、規模、業務量大小等實際情況不顧，大肆引進“先進的”但不“合適的”管理思路和工具。最終導致先進的工具設備被引進企業卻派不上用場，只好放進倉庫睡大覺。結果造成資源浪費。（九）、居高不下的成本 生產廠家為了自身的利益，在產品成本核算時，必然會考慮到很多有形的（如原材料、人員工資等）和無形的（如品牌價值、設備折舊、配方等）因素。這對經銷商而言，也就是提高了采購的成本

29、。 下游分銷客戶對經銷商的要求也是越來越“苛刻”：除了要求鋪底貨和最低供貨價之外，還要求經銷商送貨上門。這又增加了經銷商的物流運輸成本。 采購成本提高，產品附加值降低，帶來高定價等一系列的“并發癥”，經銷商很難從產品價格上形成優勢來吸引下級分銷客戶；物流運輸成本的提高又導致經銷商的利潤空間縮小，經銷商開始慨嘆“生意越來越難做了”。 （十）、難以轉變的觀念 是“二傳手”的經營觀念。經銷商認為自己的職責只是疏通產品的銷售渠道，能把產品分發到下級分銷客戶的倉庫就行了，其他推廣、促銷等工作是生產廠家的事。沒有從“二傳手”到“代理商”（做生產廠家產品的“銷售代理商”、做分銷客戶產品的“購進代理商”）轉變

30、的意識。 是“為他人作嫁衣裳”的價值觀念。認為與生產廠家一場合作下來，市場占有率、銷量、利潤、產品的品牌那么多都是屬于生產廠家的，自己得到的卻只有有限的利潤。 以價格戰代替品質戰品牌戰服務戰的競爭觀念；按銷量大小而不是客戶類型來決定支持力度的政策分配觀念，七、經銷商的出路在哪兒？七、經銷商的出路在哪兒？ 在新經濟環境下，市場競爭日益激烈，競爭的格局已不是單個的廠家與廠家之間的競爭了，而是站在整個營銷鏈的角度，通過廠家垂直整合營銷鏈的各個環節，成為一個整體來參與競爭。也就是說，現在的競爭已經是“鏈”與“鏈”之間的競爭了。廠家必須提高整個“鏈”的競爭力，才能在激烈的競爭中求得生存和發展。 在廠家整

31、合營銷鏈的過程中，經銷商要努力成為被廠家整合的對象，這是經銷商不可多得的機會。經銷商要爭取做“鏈”中人，而不要做“鏈”外人。經銷商如果作為營銷鏈的一個環節而獨立存在、孤軍奮戰，只會使生存空間越來越小。游離在“鏈”之外的“孤軍”是沒有出路的。（一）、終端營銷突圍 產品在終端的競爭將是各廠家以后的長期競爭焦點。 經銷商必須改變傳統的粗放經營方式，轉變為對有限區域市場的精耕細作。自身終端網絡建設是必經之路。經銷商由業務型、批發型經銷商向終端型經銷商轉型，是經銷商奪路突圍之路。 在終端爭奪戰中，廠家當然會選擇那些具有終端能力的經銷商合作，從而提高終端競爭力。經銷商靠批發做銷量、吃差價的日子已經一去不復

32、返了，需要與廠家一起對終端精耕細作，不具備終端能力的經銷商在廠家眼里已沒有任何價值，只會被廠家拋棄。所以說，經銷商做終端難，不做終端更難。 經銷商做終端還可以創造新的盈利模式。經銷商僅靠“搬運工”和“倉庫保管員”賺錢已經是越來越難了，經銷商要擴大自己的生存空間，必須創造新的利潤來源、新的盈利模式。經銷商的終端運作能力是一種滿足廠家新需求的新功能，可以創造新的利潤來源。 （二）借廠家之力來做好終端 經銷商要借廠家之力來做好終端，并且向廠家學習從而使自己壯大。對于廠家來說，目前都希望自己的經銷商由過去的批發業務型向終端型轉變，同時，也通過各種方式支援經銷商做好終端，廠家是經銷商做終端的最大支持者。

33、 廠家的終端運作經驗要比經銷商的豐富。經銷商要借廠家之力來做好終端，并且向廠家學習從而使自己壯大。廠家一般會在人、財、物和培訓上給予經銷商支援，也就是硬件和軟件上都會給予經銷商支援，當然不同實力、不同營銷模式的企業做法也不盡相同。 比較成熟的模式有兩種：一是廠家的助銷模式。廠家派有終端經驗的銷售人員支援經銷商的終端工作，有實力的企業甚至向經銷商輸出經理人。二是廠家的BOT模式。開拓新市場時由廠家派一支隊伍協助經銷商進行終端建設，然后運作一段時間，把終端運作的套路教給經銷商的銷售人員，最后移交給經銷商去進行終端維護。（三）、成立經銷商聯合體， 個體的力量是微小的，尤其是在面對困境、擠壓、厄運的時

34、候，凝聚方顯力量，聯合才是出路。當然，沒有永恒的朋友，聯合能否成功、能夠聯合多久都是一個問題，但至少在表象和心理上，我們贏得了一些支持和優勢，得到了一些安慰。 聯合或許不是一種最終的戰略，但聯合絕對是一種有效的戰術。（三）、與廠家形成伙伴關系 與上游廠家建立伙伴聯盟關系，構成營銷體或是營銷聯盟。這一點要求經銷商要有相當的與廠家協調和處理關系以及團結協作的能力，共擔風險，雙贏共贏八、未來10年經銷商轉型趨勢（1 1）經銷商擁有自己的品牌）經銷商擁有自己的品牌（2 2）建設自有網絡）建設自有網絡（3 3）經銷商配送化或整合服務）經銷商配送化或整合服務（4 4）戰略聯盟）戰略聯盟（5 5）混合式）混

35、合式八、批發商如何轉換角色傳統的批發商經營模式 市場競爭和多渠道、少環節、跨地區、跨層次收購供應的市場格局，通過深化渠道改革而形成的一種商業流通經營業態。眾多的供貨商和眾多的分銷商，與之締結成一條又一條供求鏈。 調查資料顯示90%的批發商是“坐商”，也就只做找上門的生意購進時，是生產商送貨上門的，生產商“賣什么”，自己就“買什么”，少了一種比較少了一種選擇； 銷售時，是依分銷客戶的要貨計劃和訂單開票，客戶“買什么”自己就“賣什么”，少了一種宣傳，少了一種推介，工作總是顯得那么被動。如此一來，就容易導致好賣的暢銷的品種，沒有購進進來，造成供不應求，以致客戶流失；難賣的，又沒有推銷出去，造成產品滯

36、銷，以致資金積壓。 介于生產商和分銷商之間的批發間，一方面在購進時處于被動的“收貨”狀態，另一方面在銷售時處于被動的“發貨”局面，毫無自主權或完全不掌握主動權，我們可稱之為傳統批發商的“夾心餅”模式。 首先，是上游制造商要求產品銷售最終化。 隨著市場經濟的成熟，尤其是國際知名企業的進入，導入了高水平的市場競爭手段，制造商對經銷商的要求不僅僅是接貨、回款、把貨發給下游的大批戶；制造商紛紛開始強調終端銷售，要經銷商實現代理產品的“最終銷售”而不是“庫存轉移”。批發商必須象呵護自己的孩子一樣，對經銷 產品進行精心培育，對目標市場進行精耕細作，方能奪路突圍在夾縫中生存，經銷商的壟斷經銷區域越來越小，壟

37、斷經銷的優勢越來越弱，產品經銷權，特別是新產品的代理權最終將被挑剔的生產商慢慢回收 其次，是下游分銷商要求進貨在物美價廉時能一步到位。 如果批發商經銷的產品價格低廉但品種并不齊全，它同樣會使分銷商四處求購而加大分銷商的采購成本。優化產品結構同樣提升到了與降低供貨價格同等重要的位置。批發商“有什么賣什么”運作方式遠遠不能滿足分銷商多品種一步到位的采購要求。收集分銷商產品 需求信息，代替分銷商采購并儲存，做分銷商的“采購代理商”，勢必越來越受分銷商的青睞。 第三，流通行業自身的結構發生了變化。自選式大賣場提供充足的貨品和低價優質服務，24小時便利店深入居民區提供生活便利，兩者結合一統零售業天下已成

38、為不可阻擋之勢。商品超市快速成長，超低價格，規模之大，價格之廉，品種之多，管理之嚴格，服務水準之高，成了批發商的另一個競爭對手！批發商前有強敵：制造商的密集分銷直營政策；后有追兵：異軍突起的超市渠道；新的市場游戲規則給批發商提出了新的生存課題。 角色轉換時不我待 批發商要想從被動的“夾心餅”模式中擺脫出來，就必須完成兩種角色轉換由“收貨商”向“購進代理商”轉變；由“發貨商”向“銷售代理商”轉變。 由“收貨商”向“購進代理商”轉變； 對下線客戶即分銷商而言，批發商應是分銷商的產品“購進代理商”，而非簡單的“發貨商”（把產品轉手分發給各個分銷商）。 批發商要想最大限度地滿足分銷商的購貨需求，就必須盡力減少經營品種結構中的空白面，這就要求批發改變廠家“賣什么”自己“買什么”的現狀，把握購進主動權，緊密結合分銷商的需求信息，按需求采購、儲備產品。 由“收貨商”向“購進代理商”轉變； 分銷商所需的品種，批發商不一定就能賺錢盈利，但