1、耐克市場挑戰戰略案例分析一、市場挑戰者概述1、市場挑戰者及其常規進攻戰略在某一市場中，處于市場次要地位的行業（第二、第三或者地位更低的企業），往往面臨兩種選擇，一種是安于現狀，甘心處于市場次要地位，希望通過市場共存來獲取自己所需利益；第二種是主動的提高市場地位，爭取成為市場領先者，向比自己強大的競爭對手發起進攻。前者被稱為市場追隨者，后者也就是市場挑戰者。市場挑戰者是指那些具有明確的戰略目標和挑戰對象，通過適于企業的挑戰戰略和積極的進攻態度，向市場領先者發起挑戰，藉此提高市場地位，獲取高市場占有率，努力成為新一代的市場領先者的公司。例如，IBM在個人電腦市場上對蘋果公司發起的挑戰、百事可樂公司

2、對可口可樂發起的挑戰等。市場挑戰者的常規進攻戰略主要有五種，分別是正面進攻、側翼進攻、游擊戰術、包圍進攻、迂回進攻。2、市場挑戰者的共因市場挑戰者，在代表著更多發展機會的同時也包含了巨大的風險。市場環境變幻莫測，很少有企業可以保證自己的戰略行動必然取得成功，但即使如此，依舊有無數的企業選擇走上了挑戰市場領先者的道路。是什么原因誘使企業做出這種戰略決策？筆者經過總結，發現了以下四點共同原因。（1）對利益最大化的追求作為盈利性組織，企業的目標是對利益的追求，并在追求利益過程中獲得生存和發展。任何一個企業都渴望自己能夠在市場中獲取最大利潤，支撐企業發展，滿足股東、員工等各方面的要求。同時，伴隨著企業

3、發展進入成長期，在市場中站穩腳跟，已經不滿足與現有市場地位，渴望擴，更加追求利益最大化。受此影響，市場追隨者便會努力提高企業的市場占有率，在市場中采取擴策略，爭取成為市場中的領導者，此舉便不可避免的會同現有市場領導者產生碰撞。為了企業發展，市場追隨者必須除去市場中的“攔路虎”，市場追隨者因此成為了市場中的挑戰者。（2）市場領先者的的主動出擊在一個市場中，作為市場領先者，同樣在追求利益最大化，為實現這一目的，市場領先者可采取的策略有擴大市場總需求量或者努力保持現有市場份額。除此之外，部分市場領先者會選擇主動出擊、先發制人，提高自己的市場占有率。為此，市場領先者往往會依靠其品牌、資本等方面的優勢，

4、對其競爭對手進行打壓，防止競爭對手做大做強，蠶食競爭對手的市場份額。在這個過程中，若市場追隨者只是選擇被動防御，往往會因其總體劣勢而節節敗退，為改變被動局面，市場追隨者不得已之下便會選擇主動進攻，通過進攻代替防御，爭取在市場中的一線生機。（3）企業通過技術創新等手段具備獨特競爭優勢企業在發展過程中，通過一次技術創新或者獲取重要商業信息等原因，使企業具備了競爭者難以匹敵的競爭優勢，并且這一優勢可以給企業帶來持續穩定的商業利益與市場份額，如企業通過改進技術獲取產品成本優勢、產品創新帶來產品革命、獲取政府政策支持等。企業在這一優勢的支持下有足夠的信心可以擊敗現有市場領先者，搶占其市場份額，市場追隨者

5、便會選擇對市場領先者進行挑戰。如同日本汽車企業因在汽車油耗上的獨特優勢，大舉進軍美國汽車市場，并成功的擊敗美國本土汽車企業。（4）市場挑戰者有信心對抗市場領先者的報復市場競爭中，當市場領先者受到市場追隨者的挑戰時，很少有企業會選擇回避挑戰，往往會對挑戰者進行回擊，且報復力度極有可能會置其于死地。當市場追隨者在決定挑戰領先者時，必須要考慮到市場領先者的報復行為，并且有信心來應對這一報復，使自己的挑戰行為謹慎而周密，不至于挑戰不成反而惹禍上身。（5）市場挑戰者具有挑戰的核心競爭力面對市場領先者的壓迫，很多市場追隨者都會選擇追隨領先者，在自己的一隅“偷生”，這是因為他們同領先者的核心競爭力。當他們具

6、備這一競爭力的時候便不會敢于做個跟班，而是致力于打敗領先者，讓自己成為新起之秀。二、耐克簡介NIKE公司總部位于美國俄勒岡州Beaverton，為各類體育運動和健身活動設計及行銷運動鞋類、服裝、設備和附件，居世界領先地位。公司成立于1972年,其前身是現任NIKE總裁菲爾.耐特以及在1967年開發的第一款由輕質耐磨尼龍馬拉松跑鞋的比爾.鮑爾曼教練投資的藍帶體育公司。在1973年，全美2000米到10000米跑所有記錄創造者佩里.方庭成為第一個穿NIKE運動鞋的田徑運動員。1978年，NIKE國際公司正式成立，NIKE鞋也進入加拿大，澳大利亞、歐洲和南美等海外市場，一舉成為全球運動產品市場占有率

7、最高的品牌。70年代的運動鞋市場是阿迪達斯的天下，阿迪達斯不論是在美國市場還是在歐洲市場都處于領先地位,然而耐克公司僅用了幾年的時間就完成了在美國市場上對阿迪達斯的超越。1976年，耐克銷售額達到了6.4億美元，市場份額為33%，居市場占有率之首。1978年，其市場份額更是接近了50%。在1982年，福布斯雜志更是將其評為“全行業盈利最多的公司”。在隨后的很多年中，耐克在美國市場上一直領先阿迪達斯，并一直保持著高速增長，如表3.1所示。到了90年代，更是在全球市場上戰勝了阿迪達斯。1994年耐克全球營業額48億美元，市場占有率為24%，比阿迪達斯多了一倍還不止，1995年全球銷售額繼續上漲了3

8、8%，將阿迪達斯甩得更遠。特別是在阿迪達斯的本土市場德國市場上，在1988-1992年這一段時間，阿迪達斯的市場份額從40%下降到了34%，耐克有14%增加到了18%，耐克在整個歐洲市場了銷售量上升了38%，阿迪達斯則下降了20%。表3.1 1976-1981年耐克銷售額增長年份銷售額（百萬美元）同比增長（%）1976141977291071978711451979200182198027035198145870198269452 資料來源：羅宇.局（改變全球商業史的15場商戰）.世界圖書，2007，17-30.三、20世紀70-90年代美國運動鞋市場宏觀環境分析1、政治要素70年代，美國政府

9、干預進口鞋數量，同時，日本開始將注意力放在汽車、電子等更有利可圖的行業，美國制鞋業獲得極好地發展機會。美國當時對運動員控制較為嚴格，70年代前運動員甚至不得進行商業代言。世界總體上來說，資本主義陣營和社會主義陣營對立，難以進入社會主義市場。2、社會要素美國、歐洲人口增長速度較快，總體市場份額被不斷擴大。20世紀70年代，健康運動蓬勃興起，網球、籃球、足球等各種運動開始成為大眾運動形式，成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。民眾也更關注專業運動賽事，體育明星大批出現，深受民眾喜愛。社會開放程度不斷加快

10、，青少年更追求個性獨立與向偶像看齊。3、經濟要素美國對歐經濟援助，歐洲經濟復，歐洲運動鞋市場更快發展。70年代的美國具有高通脹、高失業率、低增長的特點，里根政府實行“三少一增一緊”政策，刺激消費。80年代初，美國經濟開始復，失業率由1982年的10.8%下降至1988年的5.4%，生產增長率在長久維持6%以上。隨著經濟復，美國人均可支配收入不斷增長，如圖3.1所示：圖3.1 1970-1985年美國人均可支配收入02000400060008000100001200014000197019731976197919821985年份人均可支配收入（美元）資料來源：GDP and Other Majo

11、r NIPA Series,1929-2003，.。4、技術要素運動鞋商放棄以皮革為制作材料，橡膠作為主要材料被廣泛運用。從對制鞋技術的重視轉向重視鞋的設計技術，運動鞋開始具備時尚性、環保性等特點。依靠經驗制鞋的方式開始落后，制鞋商將目光放在人體研究上，并根據不同人群、不同賽事設計對應鞋種，氣墊技術、釘鞋技術等被廣泛運用并不斷成熟。5、小結從社會總體上來說，鞋類市場開始了轉變，不論是從技術上，還是從消費者追求上，而如果誰能夠把握住這種改變所帶來的機會，誰也就會從鞋類市場脫穎而出，成為新型市場中的佼佼者。而且這個市場的市場份額必然會因為體育運動的流行以及人均收入水平的提高而不斷擴大

12、，鞋子所代表的含義正不斷加深。所有的一切都給耐克的發展提供的良好的機會，可以使其更快、更好的在市場中立足。3.2 20世紀70-90年代耐克公司SWOT分析3.2.1 部優勢分析（1）品牌標識簡約而不簡單在員工約翰遜的一場夢境中，希臘勝利l女神的形象浮觀，因此，他們取了“Nike”(耐克)這個名字(古希臘勝利女神，即名為Nike)。而當地的一個女學生凱洛琳·戴維森，只收取35美元的費用，為他們設計了一個胖胖的勾勾符號，成為耐克的新標志。這個標志一開始不太討人喜歡，因為它不像阿迪達斯鞋子上的條紋，具有支撐腳底足弓的修飾作用，也不像彪馬的標志可以修飾支撐足部的圓形部位，只有純粹的裝飾功能

13、。但是，這個 “Swoosh”(指“嗖的飛過去”)，也就是耐克的綽號，卻成為全世界最知名的標志，而且對于耐克公司的成功，居功至偉。在一個形象代表一切的世界里，耐克的是全世界最多人認得的標志之一。要了解耐克的成功與企業文化，對于其標志的了解是不可或缺的，因為它是讓耐克品牌變得無所不在的一個商業標志。由于實在太知名，以至于在耐克的廣告中只見到耐克的標志，而沒有看到公司的名字，因為他們有充分的把握，人們看到這個符號即知道這是耐克，毋須出現只字片語。它成為一個文化的圣像，一個耐克用來提高品牌價值、知名度，以及地位的圣像。沒有一家體育用品公司的品牌像它那么為人所知。而耐克在與廣告商成后與肯尼迪的合作下，

14、希望這個勾標志能在所有廣告中清楚地被看見。公司的廣告與營銷預算，估計約高達年收入的10，就為了將它的符號深深烙刻在消費者的腦海中。（2）目標市場明確耐克公司主要的目標市場是青少年市場，這一市場上的消費者有一些共同的特征：熱愛運動、崇敬英雄人物，追星意識強烈，希望受人重視，思維活躍，想象力豐富并充滿夢想。針對青少年消費者的這一特征，耐克相繼與一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽約，如喬丹、巴克利、阿加西、坎通納等等，他們成為耐克廣告片中光彩照人的溝通“主角”。 在廣告片“誰殺了兔子喬丹”中，邁克爾。喬丹(飛人喬丹)和另一個受人喜愛的卡通片角色巴格斯本尼(兔子喬丹)先后出現在片中。廣告開始的鏡頭是本

15、尼正在地洞中呼呼大睡，突然地面上傳來強烈的振動，把本尼弄醒了，他爬出洞一看，原來是四個家伙在玩籃球，本尼報怨了幾旬，但卻受到那些人的攻擊，他們把本尼像球一樣在空中拋來拋去，本尼大叫：“這是與我為敵!”這時，飛人喬丹出現了，前來幫助他的卡通朋友兔子喬丹一場籃球大戰隨即開始在這個電視廣告片的畫面上，幾乎沒有出現耐克產品的“身影”，沒有像其他廣告那樣宣揚產品、述“賣點”，只是用受人注目的飛人喬丹和兔子本屆演繹了一場游戲或者說是一段故事。此外，90年代耐克公司還專門設計推廣了一種電腦游戲，讓參與者可在游戲中與球王喬丹一起打籃球。耐克掌握了十幾歲少年厭惡說教、獨立意識增強的特點，充分發揮和迎合他們的想象

16、力與自我意識，從“喬丹”意識到“熱愛運動的我”，從“穿著耐克鞋的喬丹”聯想到“穿著耐克鞋的我”在一連串的消費者自我想像、對比中，耐克公司與其目標市場的溝通，就自然而然地形成，耐克品脾形象在潛移默化中深植在顧客的心里。（3）明星效應耐克利用體育明星代言提升品牌形象、宣傳企業文化，同時耐克贊助體育明星即可直觀宣傳產品，又是明星從其中彰顯個性與價值，可以說是雙贏的典。簽約以喬丹為代表的眾多極富個性的體育明星進行宣傳造勢。（4）品牌形象“耐克”品牌是耐克公司的生命線。耐克已經是一種被物化了的體育精神或人類征服自然和超越自我的象征。產品的功能已經被品牌所寓意的象征和情感所融化。這就是成功品牌的精髓所在。

17、優秀的創意賦予了產品一種能夠滿足目標顧客心理的、視覺美感和情感的附加值，結合產品卓越恒久的品質，二者兼容并蓄，共同構筑起了耐克的國際品牌形象。（5）產品形象推廣金字塔形形象推廣戰略。即從塔尖的頂級運動員到國家隊，再到NBA聯賽省級隊，直至包裝到普通青少年籃球活動，囊括整個體育用品市場構成的四等級要素。頂級的運動員人數是最少的,但具有很強的輻射力。利用運動員為產品做宣傳的不止耐克一家，但只有耐克做得最成功。耐克公司有一句話，經營的秘訣是為運動員制造出優質的鞋，讓他們走在時尚的前面，市場的其他人都會追隨仿效。3.2.2 部劣勢分析（1）核心競爭力單一耐克公司的運動產品圍廣泛、多樣。然而，公司的收入

18、仍然主要依賴于它在鞋類市場的份額。如果為任何原因鞋類的市場份額萎縮，會使其受到很大影響。（2）產品價格只適于部分人群單件耐克產品價格絕大部分都在二百元以上，價格在鞋類市場相對較高，使一些消費能力較低的消費者望而卻步。（3）壓榨工人、競業限制耐克從低人力成本國家廣辟代工廠商，使成本大幅下降，堪稱是“業界革命性的創舉”。在美國國耐克不斷遭到一些民間團體的抗議，逼迫耐克其提高海外制鞋工人的工資。低成本戰略下存在壓榨工人的情況，血汗工廠受人質疑。第三方機構在2003年和2004年對耐克的上百家工廠進行調查，發現工廠有1/4以上存在身體和口頭虐待工人現象，約有25至50的工廠禁止工人在工作時間喝水和上廁

19、所，還有25至50的工廠甚至不給工人休息日。報告還說，有一半以上的工人每周工作超過60小時；而在將近1/4的工廠中，工人拒絕加班會受懲罰，加班工資也低于法定的最低工資標準。剛從耐克分公司離職的先生告訴記者，在現實中，耐克在自己公司部實行高壓政策，嚴格監視員工的言行，除了公關總監，任何人不得接受采訪。耐克實行低工資制度，壓榨員工的血汗（很多職位的工作，薪水只有30004000元）。耐克還沒有節假日和加班的補償制度。現在很多的商科教材均以此作為商業道德教育的反面典型進行批評。耐克還被指與員工簽訂不對等合同。以“競業限制條款”為例。條款里面規定了被耐克列為競爭企業的60家左右的公司（其中不只是體育品

20、牌公司，甚至還包括NBA、健力寶、DKNY、Gap、TommyHilfiger、百事可樂這樣的體育賽事推廣機構和消費品品牌）。耐克的競業限制，把行業的國外企業一網打盡，一個不剩。對員工實行競業限制，但耐克卻不停地從行業部其他企業挖優秀人才進來。體現了他們對人對己的雙重標準和價值觀的淪喪。3.2.3 外部機會分析（1）消費者消費能力提高美國居民可支配收入不斷增加，消費能力增強，高收入人群不斷增多，更多人可以任意消費高價體育商品。（2）需求不斷增加體育運動尤其是大眾體育運動不斷發展，體育用品需求量不斷增長。（3）贊助體育事業高中、大學運動員領域未被人重視，非洲、亞洲等落后地區的體育事業需要贊助。3

21、.2.4 外部威脅分析（1）零售商價格擠壓零售部門對價格非常敏感。耐克公司在Nike Town里有它自己的零售商。然而，耐克的主要收入源于向其他零售商提供產品。零售商們趨向于向顧客提供非常相似的經歷體會。你能區別出不同的零售商嗎？所以，當零售商們設法將一部分低價競爭壓力轉嫁給耐克公司時，公司的利潤就會遭受擠壓。 （2）較低的行業進入壁壘行業進入壁壘處在較低的階段，行業競爭對手普遍提高了產品質量，消費者更具有選擇余地。（3）強大的競爭對手其競爭對手阿迪達斯進入市場早，在足球、網球、籃球、游泳等眾多體育項目中具備扎實的基礎優勢。3.2.5 小結在廣告、產品價格、渠道等方面，耐克具備了對于阿迪達斯的

22、優勢，這種優勢也為耐克提供了挑戰阿迪達斯的條件。而且市場份額在不斷擴大，耐克的機會也在不斷增加，市場給耐克提供了增長的動力，也提供了搶占先機的機會。而在劣勢和威脅方面，可以看出這些因素中有很多并非是難以改變的，例如消費者群體單一這一特點，耐克完全可以通過更豐富的產品組合來改變這一劣勢。總體來說，耐克已經建立了穩定的市場優勢，具備了挑戰阿迪達斯的能力，并且即使被阿迪達斯報復，也不過于擔心會走向滅亡。（2）耐克公司將客戶定位為青少年消費者，這群人熱愛運動、追求時尚并且喜愛運動明星。耐克以這些特點設計自己的廣告，是自己的廣告和企業文化都顯得平易近人，充滿激情與活力。相比阿迪達斯呆板、無聊的傳統廣告，

23、耐克迅速吸引了大批青少年消費者，依此建立了自己的廣告優勢。 （3） 價格上面，因為耐克90%的生產基地位于落后國家，產品成本低，具備成本優勢，在產品價格上面始終阿迪達斯低2-3美元。在廣告、價格、產品等方面優勢的支持下，耐克也敢于同阿迪達斯一較高下。3.3 耐克挑戰戰略應用與分析 通過以上的分析可以看出，耐克雖然具備了獨特的優勢，但依舊在很多方面具有明顯的劣勢，但即使有眾多不足，耐克卻依舊成功的戰勝了阿迪達斯，成為了新一代的市場領先者。其中固然有阿迪達斯對市場競爭的疏忽，但更主要的原因應該是耐克恰當的戰略選擇和應用，筆者對耐克的挑戰戰略進行了以下的分析總結。 3.3.1 正面進攻耐克公司在起步

24、時先是模仿阿迪達斯的運動鞋設計，隨后不斷開發阿迪達斯未進入或尚未立足的市場領域，盡量避免同阿迪達斯進行正面交戰。但當耐克建立了以下優勢之后，耐克開始直接挑戰阿迪達斯。（1）耐克公司開發出了氣墊技術，并廣發應用于各類運動鞋，建立自己的技術優勢和技術壁壘。斯進行正面碰撞。阿迪達斯早在60年代便簽約了NBA巨星賈巴爾，并在隨后不斷鞏固NBA市場，在NBA市場上打下了堅實的基礎，耐克在80年代簽約喬丹，大舉進軍NBA市場。通過NBA的成功，耐克迅速擴大了自己在美國的市場份額，隨后，耐克更是直接進軍阿迪達斯的本土市場歐洲市場。而在足球這一阿迪達斯最具優勢的領域，耐克數次同阿迪達斯爭奪世界杯官方贊助權，并

25、且巨資簽約羅納爾多。（4）路線與時俱進，和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拼，后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業要迅

26、速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之，要想超越市場領導者，耐克必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。3.3.2 側翼進攻側翼進攻是耐克面對阿迪達斯時使用較多的進攻戰略，而在側翼進攻中，耐克使用了細分性側翼進攻，不斷尋找阿迪達斯沒有尚未服務的市場。而且，這些市場的市場規模并不小于足球、籃球等市場。耐克從開發這些市場中極提高了自己的銷售業績，掌握了大批的客戶，并且以此避免了同阿迪達斯的正面交鋒。80年代，尚未有企業重視高中和大學生運動員這一市場而數家企業爭奪一個NBA球員成本又往往太高。當時全美大學體育協會規定，不準向運動員

27、個人送鞋，也不準以支付報酬的方法讓他們穿某種鞋。但規定沒有說不可向教練支付報酬，于是耐克通過搞定教練，往往就能搞定其手下所有隊員。而這些運動員便是以后美國職業運動員中的主力。耐克通過這種方式，使自己在未來的市場競爭中搶占先機。1987年，耐克進軍婦女運動和健身市場。讓女性員工決定市場開發戰略，通過解決女性問題來解決市場問題，通過銷售女性情報吸引關注、引領潮流，從而獲得極大成功，1993年，耐克開始向戶外產品進軍。一系列的戶外運動產品使耐克的銷售業績在一年之增長了一倍。另外在網球領域，阿迪達斯具備早期優勢，在爭奪伊利·納斯塔斯失敗之后，耐克別出心裁暫時放棄了對著名球星的爭奪，轉而簽約同

28、耐克企業文化相符的球員。安德烈·阿加西這一個具備搖滾風格和叛逆性格的網球運動員成為了其簽約對象，借用其性格，嘲笑當時的網球現狀，并藉此塑造阿迪達斯的呆板形象。隨后耐克充滿了嘲諷叛逆的廣告讓阿加西瞬間成為明星，一年之營業額從5000萬美元增長到了3億美元。3.3.3 游擊戰術自1994年開始，耐克便渴望獲得世界杯官方贊助權，但自1954年起，這一贊助權從未旁落，一直被阿迪達斯牢牢掌握，耐克數次競爭難以成功。耐克后來實施“游擊戰”，進行了大量的宣傳和廣告，并且這些宣傳都和世界杯保持關聯，以至于人們認為耐克才是世界杯的官方贊助商。如日世界杯期間，耐克舉行城市業余5v5足球賽及耐克主題活動，

29、在隨后的調查中，70%的人認為耐克是世界杯官方贊助商。3.3.4 包圍進攻隨著運動鞋市場的不斷發展，這一市場也被不斷分為眾多的小型細分市場，如籃球鞋市場、網球鞋市場，而且當時很多市場并沒有被滿足，運動鞋主要還是面向賽跑、球類運動員市場。這些特點使耐克公司具備了實行包圍進攻戰略的條件。耐克公司藉此大力開發新樣式鞋，到70年代末便開發出了140多種不同樣式的產品，可以滿足不同腳型、體重、性別、技術水平的消費者。并且通過提供風格、價格和多種用途的產品，耐克公司也成為了鞋類品種最全的運動鞋制造商。另外，耐克公司大力完善分銷系統，發展零售商，在70年代末便在全國擁有了近8000家零售商，這些零售商遍布全

30、國，耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長，準確的銷售預測，獲得市場的強勁需求能力等，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。耐克因此廣泛的接觸消費者，增加了消費者的購買便利，并通過渠道的建設隔斷了消費者同阿迪達斯的聯系。具體而言，耐克在生產環節，銷售，市場營銷等方面向阿迪達斯展開全面進攻。1. 在生產環節上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。 2.在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格

31、在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始于90年代的NIKE ，耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。 3.市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀8090年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知

32、名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化作出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶4.1耐克進攻戰略的借鑒之處70-90年代是耐克由初步的發展到全盛的一個成長期。也是是耐克打天下的關鍵，但由于它對市場的預測不是太準確，沒有以發展的眼光看問題，也沒有對消費者的消費心理進行深入透徹

33、的分析，始終以阿迪達斯作為自己學習的榜樣，太過于注重競爭戰略，所以也存在一些不足之處。耐克通過適當的進攻戰略選擇與運用，成功挑戰原市場領先者，使自己成為新生市場領先者，占據了大量市場份額，取得了長足的發展。但是，耐克在挑戰中直接進攻戰略運用較少，其他戰略方式的運動雖然可以讓其在某一細分市場立足，但卻難以成為細分市場領先者，尤其是足球市場。耐克雖然成功的成為了市場領先者，但是其市場地位在后來的時間一直受到挑戰，并且逐漸的喪失了對阿迪達斯的絕對優勢.（1） 市場地位的確立需要全面而有力度的廣告宣傳作為支持耐克依靠時尚、潮流的廣告拉攏的大批消費者，但是在成為市場領先者之后卻并沒又及時改變廣告方式，依

34、舊依靠原有的廣告風格，并沒有向消費者傳達出耐克市場地位的改變，消費者依舊以為耐克是原先的那個跟隨在阿迪達斯之后的企業，以至于很多消費者依舊會為了阿迪達斯市場老大的地位而選擇購買其產品。耐克應以一種更強勢、更高傲的姿態進行商業宣傳，輔助應其原有風格的宣傳方式，即是對消費者的鼓舞，也是對競爭對手的打壓。（2） 實行同心多元化戰略 耐克雖然不斷地在豐富其產品，但是卻一直局限于運動鞋產品，開發各式各類的運動鞋，極好的滿足了運動鞋市場，但是卻對整個運動員市場來說，產品便不免顯得單調。阿迪達斯在60年代便生產了專業泳衣，并進行了大力市場推廣，在以后不斷的豐富其產品組合，生產了足球、球衣等各式各類運動所需產

35、品。耐克在這一方面的表現便落后了不少，其對鞋子的追求固然使其專業性不斷加強，但是這種專業性上的微弱優勢并不能帶來太多的銷售業績增長。這讓耐克的實力比較單薄，可以用來競爭的產品太單一，容易被競爭對手牽制。在另外一個方面，市場趨勢向多元化發展，注重綜合實力的較量，耐克的品牌價值很高，但產品單一，可以調配的資源就很少，一個很有品牌效應的產品很容易被消費者所接受。如果耐克注重發展運動員整體市場可以節省很多的品牌費用，而且在通過贊助運動員打廣告的同時全副耐克品牌的武裝效果會更好，更醒目更惹人關注，更能體現耐克的品牌價值主和耐克的個性理念。挖掘消費者的心理特征變現的更出色，有諸多的元素去體現消費者的消費理

36、念，抓住某一塊消費者的消費傾向，讓他們成為耐克的忠實消費者，只要有一個強大的消費群作為支撐的耐克就可以以最低的成本換回很高的收益，有更多的費用去開發新市場和研發新產品，為企業長足的發展帶來源源不斷的現金流。（3） 重視地理性側翼進攻戰略的作用由于耐克一向高調的姿態忽視了貧困國家地區的市場潛力，沒有及時發現和挖掘市場的潛在需求，丟掉了一個很大的消費市場。耐克的細分側翼進攻戰略運用是自己在部分細分市場取得了領先優勢，但卻沒有重視地理性側翼進攻的作用。二十世紀七八十年代的非洲的眾多國家發展水平較低、居民購買力低下，但是一個不穿鞋子的民族其鞋子市場反而更大。耐克沒有充分認識非洲國家的市場潛力，因此對非

37、洲市場進入較晚。反觀阿迪達斯和彪馬，他們在五六十年代便不斷贊助非洲部分國家足球隊，當時非洲幾乎所有的國家足球隊連買合格足球裝備的經費都沒有，阿迪達斯和彪馬從而用較少的成本贏得了這些國家的支持。當后來耐克在進入非洲的時候，不得不花費巨大的成本。（4） 平民化與高端化并存耐克因為運動平民化而大獲成功，一直保持著親切的品牌形象，但在90年代后，阿迪達斯進行品牌再造，也開始走平民化路線，并取得成功，耐克的優勢被削弱。面對這種情況，耐克可以反其道而行之，保持平民化的同時，依靠自己市場領先地位的優勢，推行專業化，發展高端市場。通過品牌再造，耐克可以在維護市場地位的前提下使自己的品牌形象更具有身份象征意義，

38、及時的將運動鞋改變成為文化符號。此舉既可以在品牌層次上面勝過對手，而且還可以抵抗阿迪達斯一直引以為豪的品牌歷史優勢。運動行銷固然是nike的主力，但在品牌傳播上亦十分重視。80-90年代，耐克牢牢的掌握了目標市場的脈動-青春、性格及挑戰現實的青少年，所有的耐克產品都特別彰顯它的品牌標識【鉤形】，同時發展出（just do it）傳播主題，伴隨著（以你的方式去贏）的廣告口號，有世界頂尖的運動巨星代言背書，很快就俘獲了全球青少年的心。耐克的產品并不便宜，在美國一雙運動鞋的賣價可飆到100美元，這種高價策略為耐克打下不少江山，卻也帶來莫大的麻煩，一些美國民間團體發起了抗議活動，逼迫耐克必須提高海外長

39、制鞋廠工人的工資，促使了生產成本的提高。4.2 對于耐克品牌戰略的不足之處提出了以下建議1、產品發展戰略。利用經濟的強勁增長和居民收入的普遍提高，消費能力增強的市場機遇，充分發揮耐克公司在產品外形設計方面的優勢，加大研發投入。另一方面，針對消費能力的增強和生活節奏加快、競爭加劇，社會居民對健康的追求，休閑運動的需求增加的市場機遇，客服公司在產品質量、品種單一和產品舒適度方面的劣勢，加強生產環節的質量控制，切實提高產品的舒適度，改善劣勢。第三，耐克公司要發揮公司在企業形象和聲譽、品牌價值和產品外形設計方面的優勢，規避其他運動品牌崛起的威脅，加大品牌運作能力，確保公司在高端市場的地位。2、擴戰略。

40、針對行業進入門檻低，潛在進入者進入壁壘較低的威脅，還有產品質量普遍上升的威脅，要不斷研發新產品，擴大產品種類，實施擴戰略，充分占領公司的優勢領域，給后來者設置更高的進入門檻，提高技術和資金運營成本。3、緊縮戰略。在產品擴的過程中，要注意控制成本的增加，企業的投入產出比，確保企業在開發市場的時候有足夠的利潤作支撐。還要注意市場的動向，產品的發展潛力，充分的市場調查以及調查的準確性，充分了解消費者的心理訴求，研發適合消費者心理的產品，發現和挖掘商機。這樣做充分的準備、進退有度的策略能讓耐克又好又快的又長遠的發展。4、差異化戰略。先做市場細分，對不同的細分市場做深入細致的研究，再針對不同的市場情況研

41、發不同的具有特色的產品設計，貼合不同人群的需求。培養顧客對耐克的忠誠度。也規避了競爭對手的進入和正面的競爭沖突。5、橫向并購戰略。既有利于耐克從根源上消滅競爭對手，也有利于吸收其他品牌的優勢取長補短，共同發展，還擴大了自身的實力。4.2 案例總結 在20 世紀60 年代或7 年代，長袍愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯拍運動鞋。這掀起了廣大人們的運動熱潮，市場越來越大，與此同時，眾多的競爭者開始出現，如耐克、布魯克斯、美洲獅、新布蘭斯和虎牌。然而，同時期的品牌

42、很多都已經銷聲匿跡，為何只有耐克迅速成長并與阿迪達斯平分秋色呢？這不是偶然，而是有效的挑戰戰略的應用，值得當今企業學習借鑒。4.2.1 正面進攻通過以上案例的分析可以看出，正面進攻可以更快、更直接的對對手產生更大的威脅，能夠快速侵蝕競爭對手的市場份額，擴大自己的市場占有率，為企業帶來高額回報。阿迪達斯引以為傲的競技運動市場，耐克也勇于介入。穿阿迪的運動員在奧運會跑了第三名，而穿耐克的運動員跑了第四名和第七名，這無疑為耐克打響了名氣。人們認識到穿耐克的鞋子也可以跑出好成績。耐克乘勝追擊追擊推出許多新產品，慢慢成長起來。雖然這種進攻方式極為有效，但卻也有其使用的限制條件。正面進攻需要己方發動全力向

43、對手進攻，一旦失敗對己方所造成的損失也會極大。選擇這種方式時，企業需要考慮自己是否在廣告、價格、產品等某一或幾個方面的優勢超過了市場領先者，當己方對這一問題具有肯定回答時，便可以借此優勢發動進攻。另外，還需要考慮的是市場是否具備了相對同質的需要和購買標準與消費者對領先者產品是否有強烈偏好，如果市場需要相對異質或者消費者具有強烈的產品偏好，正面進攻就很難取得效果，這一進攻會受到市場自發的抵制。4.2.2 側翼進攻兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。子乘其不備，攻其不備的思想不論是在戰爭中還是在商業中都是很重要的指導思想。側翼進攻方式的運用往往可以讓己方能夠以較低的成本以及更保險的方

44、式取得勝利，而避開了同市場領先者進行殘酷的正面廝殺。20世紀70年代蓬勃興起的健康運動時阿迪達斯感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯沒有大規模進入慢跑市場。這無疑給了耐克很好的成長機會。到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已經成了市場中的落伍者。耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，到20 世紀90年代，阿迪的市場份額下降到了可憐的4%。而這種側翼進攻方式是否能夠運用便需要管理者分析是否可以做到“攻其所不戒”，而商業競爭中的“不戒”可以概括為兩種情況，也就代表著側翼進攻的兩種方式，一是進攻防御者未充分占領的地理區域，即為地理性的側翼進攻；二是進攻競爭者沒有很好滿足的子市場，即為細分性側翼進攻。在日本企業的很多市場領域中，往往都運用了這一策略，通過進攻西方勢力較弱的東南亞地區，在那里建