1、價值鏈成本管理0前言成本優勢是企業獲取持續競爭力的關鍵因素之一。傳統成本管理通常將成本管理的范圍和內容僅限于生產領域和制造成本，成本控制一般是事后控制，只注重投產后的成本控制，忽視了投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本控制，忽視了企業規模、地理位置等一些長期投資決策對成本高低產生決定性影響的結構性成本動因，導致成本控制手段單一、成本控制效果不明顯，成本優勢難以形成，產品市場競爭力不足。本手冊介紹了價值鏈管理和戰略成本管理等理念，要求企業站在戰略的高度來考慮企業的成本，并深入到戰略層面尋找影響企業成本高低的深層次原因，對戰略成本動因進行分析、管理和控制，形成企業成本的長期競爭優勢。手冊著重講

2、解了價值鏈成本管理框架，指導企業確定成本競爭戰略、開展成本管理現狀分析、確立價值鏈成本觀念、識別企業成本價值鏈和開展戰略性成本動因分析，并以此為基礎開展全價值鏈成本管理，實現總成本最優，提升企業長期競爭優勢。希望各成員單位以本指導手冊為指南，轉變成本管理觀念、拓寬成本管理內容、改進成本管理方法、重構成本管理模式，以構建成本領先的長效機制，獲取成本競爭優勢，提高經濟效益、增強價值創造能力和提升核心競爭能力。1、價值鏈成本管理1.1價值鏈成本管理概念價值鏈成本管理是以價值鏈管理和戰略成本管理等理念為先導，以價值鏈分析和成本動因分析為手段，全面收集、分析和利用價值鏈上各環節的成本信息，通過推行和實施

3、全價值鏈成本管理工具和方法，優化企業價值鏈，降低企業價值鏈上各環節成本，實現總成本最優，提升企業長期競爭優勢。1.2價值鏈成本管理內涵價值鏈成本管理有兩層含義：一是企業的成本管理要圍繞企業的競爭戰略來開展，站在戰略的高度來考慮企業的成本，并深入到戰略層面尋找影響企業成本高低的深層次原因，對戰略成本動因進行分析、管理和控制，形成企業成本的長期競爭優勢；二是企業的成本管理要有利于價值鏈的構建和優化，不僅要考慮企業自身的利益，還要關注企業與價值鏈相關企業之間的鏈接關系，如供應商、經銷商等，通過合作實現共贏。1.3價值鏈成本管理特點價值鏈成本管理首先拓展了成本管理的時間范圍，向前擴展到研究和產品設計階

4、段，向后擴展到產品銷售、售后服務以及顧客使用階段。其次，價值鏈成本管理拓寬了成本管理的空間范圍，從企業內部擴展到整個價值鏈，關注價值鏈上供應商、銷售商、顧客及競爭對手情況，從而制定相應的成本管理戰略和競爭戰略，使企業在價值鏈中占據優勢地位。最后，價值鏈成本管理既站在戰略的高度考慮企業的成本，又深入作業層次，進行成本動因分析，消除不增值作業來降低成本，贏得競爭優勢。2、價值鏈成本管理框架2.1價值鏈成本管理框架 2.2確立成本競爭戰略確立企業競爭戰略是價值鏈成本管理的起點和首要環節，企業的成本管理行為要圍繞競爭戰略來開展，而不是以追求成本降低為唯一目標。只有明確了目標市場，選擇了競爭戰略，才能有

5、針對性地進行成本管理，使企業成本管理方法、管理重點與企業的戰略管理相配合，以獲得和保持企業的競爭優勢和戰略地位。企業應在對企業所處行業競爭環境和自身優劣勢進行分析的基礎上，選擇和確立適合企業所處行業特征和自身特點的競爭戰略，進而確定企業成本競爭戰略，指導開展成本管理工作。（1）幾種基本競爭戰略的比較企業的基本競爭戰略主要有三種：成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略。成本領先戰略是指在市場定位、產品開發、規模生產、售后服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者。成本領先戰略體現相對于競爭對手的低價格，以成本優勢獲得競爭優勢。差異化戰略是指通過提供與眾不同的產品或服務，這些特色可

6、以給產品帶來額外加價。如果產品或服務的附加值超過因其獨特性所增加的成本，那么擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。目標聚集戰略分為成本領先聚集戰略和差異化聚集戰略兩種形式。成本領先聚集戰略是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求其目標市場上的成本優勢，實質上是一種低成本戰略；而差異化聚集戰略則是開發細分市場上客戶的特殊需要，追求其目標市場上的差異化優勢。成本領先戰略和差異化戰略的區別如下圖： （2）各種競爭戰略的選擇企業應綜合分析自身戰略目標、所處的行業特點和競爭態勢、產品競爭力以及自身的優劣勢等，確立和選擇一種競爭戰略。企業一旦確立和選擇了成本領先戰略，說明企業贏得市場競爭優勢的關鍵在于低成本，

7、此時企業應通過價值鏈成本管理的各種技術、工具和方法努力實現總成本最優。如果企業確立和選擇了差異化戰略，說明企業具備贏得市場競爭的核心技術和特色產品，企業應首先確保產品差異占領市場，并盡量能夠以較低的成本維持產品差異性。2.3成本管理現狀分析成本管理現狀分析是實施價值鏈成本管理的一項基礎性工作，目的是按照價值鏈成本管理的要求，通過調研訪談、對比對標、評價評估等方法，摸清企業成本管理現狀、員工素質、企業基礎管理水平等，分析企業成本管理水平，找出差距和問題，提出努力的方向和措施。成本管理現狀分析一般以企業自我評價分析為主，如有必要，可以請一些專業人士或機構對企業成本管理現狀進行分析和診斷。2.4價值

8、鏈成本觀念確立價值鏈成本管理作為現代成本管理模式，與企業傳統的成本管理模式有著本質區別，要求企業管理者和各層級員工在成本管理理念、觀念上及時轉變和更新，確立價值鏈成本管理相關觀念。（1）成本效益觀念傳統成本管理通常以降低成本為唯一目標，價值鏈成本管理強調成本管理效益。企業應樹立成本效益觀念，成本管理要從“投入（成本）”與“產出（效益）”的對比分析來考察“投入”的必要性、合理性。在成本效益觀念下，成本并非越低越好，關鍵看一項成本發生產生的效益（收入或引起的總成本的節省）是否大于該項成本支出。（2）戰略導向觀念戰略是實現企業長期目標、增強企業競爭優勢的基本策略方法。價值鏈成本管理要以正確的戰略為指

9、導，要與企業戰略相匹配，符合戰略管理的要求，根據不同的企業戰略，采取不同的成本管理模式與方法。因此，企業應樹立戰略導向觀念，做好正確的戰略定位，采取與之相應的成本管理方法。（3）成本動因控制觀念成本管理不能就成本論成本，而應當從成本出發，追溯成本發生和變動的原因，通過成本動因的分析、控制和管理，實現成本管理的目標。成本動因有兩個層次：微觀層次的成本動因（經營性成本動因）與戰略層次的成本動因，研究證明，戰略成本動因對企業成本影響的比重高達85%，而經營性成本動因對成本影響的比重只占15%。（4）全價值鏈成本管理觀念傳統成本管理僅重視生產制造過程的成本管理，價值鏈成本管理要求放眼于企業的整個價值鏈

10、，樹立全價值鏈成本管理觀念，既要關注企業生產全過程，還應關注企業研發、設計、采購、生產、銷售等價值鏈全過程，關注行業上下游價值鏈和競爭對手價值鏈，實現企業總成本最優。（5）全生命周期成本管理觀念傳統的成本管理重視企業內部成本的控制特別是生產制造成本的控制，但是從顧客的角度，其衡量產品價值時，既要考慮取得產品付出的成本，也要考慮使用、維修保養、廢棄處置成本。因此，企業要贏得顧客，取得競爭優勢，應樹立全生命周期成本管理觀念。（6）產品優生觀念研究表明，產品成本的80%以上是由該產品的研發設計階段決定的，生產過程成本管理只能影響產品成本總額中百分之十幾的部分。因此，企業應樹立產品優生觀念，即重視產品

11、研究開發設計階段（產品出生前）的成本管理，通過該階段以成本為導向的產品設計方案的反復優化，使推出的新產品既符合市場需要，又具有成本競爭優勢。2.5企業成本價值鏈識別要識別企業價值鏈就要對企業的組織結構、內部物流轉換過程及職能分工進行了解，然后關注具備以下特征的項目：在成本中占有較大比重或增長迅速的活動。另外，把價值鏈成本管理的范圍從時間和空間范圍加以擴展，時間上包括投產前、投產中和投產后的業務環節，具體包括產品的開發設計、采購、生產、銷售及售后服務等環節；空間上包括縱向價值鏈、橫向價值鏈和內部價值鏈，具體包括企業、供應商、銷售商及顧客。上圖是典型民品制造企業的成本價值鏈圖，包括對企業內部價值鏈

12、、行業價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）的成本管理。由于每個企業所從事的行業、開展的業務不同，各企業的成本價值鏈有所不同，如汽車制造企業與軍品生產企業的成本價值鏈就有所不同，汽車制造企業除設計、采購、生產等成本價值鏈環節外，營銷、售后服務和下游價值鏈的經銷商和顧客等也是成本價值鏈的重要組成部分，但在軍品生產企業這些價值鏈環節所占成本比重較小。因此，各企業應對自身的成本價值鏈進行識別與分析，找出對企業成本產生重大影響的價值鏈環節，繪制本企業成本價值鏈圖。2.6成本動因分析成本動因即成本發生和變動的原因與推動力或成本的驅動因素，成本動因分析是控制成本的前提和關鍵。企業要控制成本、實

13、現降本增效目標，首先必須找到成本發生和影響成本高低的原因，即識別成本動因；然后通過成本動因分析，識別成本動因與成本的聯系，找到影響成本高低的問題，找到控制和降低成本的關鍵環節，不斷改進和反饋。成本動因分析的重點在戰略成本動因分析，它是決定企業成本高低的根本因素，對企業成本的影響更長期、更持久、更深遠，形成和改變均較為困難。企業應從戰略成本動因的角度進行成本管理，尋找和分析對企業成本產生影響的潛在因素，從整體、長遠角度、更高層次對成本動因進行管理和控制，形成企業成本長期競爭優勢。2.7價值鏈成本管理實施價值鏈成本管理實施主要通過推行和應用一些價值鏈成本管理工具和方法，對價值鏈各環節成本進行管理和

14、控制，使企業總成本最優，實現成本管理目標，獲得和保持競爭優勢，最終實現戰略目標。價值鏈成本管理包括對企業內部價值鏈、外部價值鏈（縱向價值鏈和橫向價值鏈）的成本管理。企業內部價值鏈成本管理以“設計采購生產銷售”四個業務環節為核心，形成包括設計成本管理、采購成本管理、生產成本管理和銷售成本管理為主的成本管理。企業外部價值鏈成本管理包括縱向價值鏈和橫向價值鏈。縱向價值鏈將成本管理對外延伸到供應商、經銷商和顧客，實現對供應鏈的成本管理，重點實施供應商管理、客戶應收賬款管理、客戶盈利能力管理等成本管理工具和方法。橫向價值鏈主要關注競爭對手的成本水平和產品競爭力，主要實施標桿價值鏈管理，通過對標管理提升自

15、身的成本優勢和產品競爭力。3、成本動因分析3.1概述成本動因即成本發生和變動的原因與推動力或成本的驅動因素，成本動因分析是控制成本的前提和關鍵。企業要控制成本、實現降本增效目標，首先必須找到成本發生和影響成本高低的原因，即識別成本動因；然后通過成本動因分析，識別成本動因與成本的聯系，找到影響成本高低的原因，找出控制和降低成本的關鍵環節，不斷改進和反饋。傳統成本管理主要關注產品生產過程中成本的驅動因素，將產量或與產量高度相關的因素如生產數量、直接人工小時、機器小時等認為是引起成本發生的唯一原因，這些成本動因又稱經營性成本動因。價值鏈成本管理認為企業成本產生的驅動因素是多方面、多層次的，特別是企業

16、規模、廠址選擇、生產環節安排和設置、生產技術水平等戰略層次的成本驅動因素，稱之為戰略成本動因，這些成本驅動因素對企業成本的影響更長期、更持久、更深遠，形成和改變均較為困難。研究表明，戰略成本動因對企業成本影響的比重高達85%，而經營性成本動因對成本影響的比重只占15%。因此，從戰略成本動因的角度進行成本管理，可以有效地發現企業經營活動中的大量潛在的成本問題，從企業整體、長遠角度、更高層次對成本動因進行考慮、管理和控制，實現長期成本競爭優勢。本手冊重點關注戰略成本動因分析，經營性成本動因分析在作業成本法指導手冊介紹。3.2成本動因分類 成本動因通常可分為戰略成本動因和經營性成本動因。戰略成本動因

17、是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。具有以下特點：（1）與企業的戰略緊密相連，且通常是無形的，如企業的規模、整合程度等；（2）對成本的影響比重比較大；（3）對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠；（4）這種動因的形成需要較長時間且改變較為困難。 戰略成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因主要是解決決策問題，要求進行戰略性選擇解決怎樣才是“最優”的問題；而執行性成本動因是在企業基礎經濟結構既定的情況下，提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而降低價值鏈總成本，要求開展戰略性強化達到“最佳”的效果目標。前者解決資源分配問題，是前提；后者解決績效提高問題，

18、是其持續。經營性成本動因是企業具體生產作業相關的成本動因，大多是有形的、可量化的，如產量、生產準備次數、客戶訂貨單數量、物品搬運次數和生產工時數等。3.3戰略成本動因識別、分析與管理戰略成本動因是隱藏在成本之后的驅動因素，往往與成本發生不直接相關，一般不易直接識別。企業應進行深入分析，將隱藏在成本之后的關鍵驅動因素識別出來，揭示成本高低的根本原因，在生產作業開始之前，從企業整體、長遠角度、更高層次對成本動因進行考慮、管理和控制，實現長期成本競爭優勢。（1）結構性成本動因結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構的長期投資決策等相關的成本動因，這些因素往往發生在生產開始之前，其形成常需要較長時間，但

19、一經確定往往很難變動，其支出常常是資本性支出，不僅決定了企業的產品成本，而且應會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。通常包括：企業規模企業規模是一項重要的結構性成本動因，企業的成本常常受制于規模經濟或規模不經濟，所謂規模經濟是指當規模擴大時可以使固定成本分攤在較大規模的業務量之上，從而降低單位成本，獲得成本競爭優勢；但企業規模也不能過大，當企業實際規模擴張超過某一臨界點時，固定成本的增加又會超過業務規模的增加，因為隨著規模擴大，協調復雜性和成本的不斷增加，可能導致規模不經濟，這時，單位成本會出現升高的趨勢。企業規模對成本的影響主要體現在固定資產折舊、為維持已有規

20、模的必要開支等等。不同的企業，對其最有利的規模是不同的，因此，企業應決定合理的企業規模，實現規模經濟達到成本最優。業務范圍（整合）業務范圍指企業經營活動涵蓋多大的業務范圍，通常擴大業務范圍可通過業務新建和業務整合來實現。業務整合包括縱向整合和橫向整合，縱向整合將企業的業務范圍相后擴展到供應商或向前擴展到客戶，橫向整合主要是充分利用資源，擴大生產經營領域，實行多元化經營。企業通過整合可以帶來效率的提高和成本的降低，既可以避免額外成本如采購成本和銷售成本，又可以降低企業對供應商的依賴程度。然而，整合并非總是帶來成本的降低，在許多情況下結果可能正好相反，因為整合需要大量資金投入，應將資金成本、管理成

21、本與節省的外購成本等進行比較。企業在并購整合決策時應充分考慮整合對于企業產品成本產生的長期影響。地點（廠址選擇）企業的地理位置能影響成本，廠址選擇將會對企業的成本造成重要影響。交通是否便利，原材料購買是否有較近的渠道，地區的人工成本、能源成本和稅率是否相對偏高等因素都會對企業成本產生重大影響。而且，廠址一旦選定，許多成本便成了沉沒成本，難以降低也難以改變了，企業必須慎重決策。學習和經驗效應通過學習改進生產技術和工藝流程、提高勞動效率，從而使成本下降，企業應保持較快的學習速度和堅持專業的學習，然而學習并不是自動會發生的，是管理層和員工共同努力的結果，企業應形成良好的學習機制和氛圍，企業開始在學習

22、上的大量投入可能收效甚微，當學習投入達到一定程度時，學習的作用會大量迸發。經驗積累，即熟練程度的提高，不僅帶來效率提高，人力成本下降，同時還可降低物耗、減少損失。經驗積累程度越高，操作越熟練，成本降低的機會就越多，企業應注重對經驗的不斷積累和發揮，以形成成本競爭優勢。技術技術是決定成本高低的關鍵因素之一，借助先進的技術手段對企業的產品設計、生產流程、管理方式等進行改造，可以有效地持續降低成本，并使得這種降低呈現出連動的態勢。新技術也可能會提高成本，首先，技術的開發或引用本身需支付較高的成本；其次，技術領先者為維持領先優勢需不斷進行技術革新，需付出成本，也可能帶來較大的風險。針對技術這一成本動因

23、，企業的戰略主要涉及兩大問題：1）采用何技術？企業應對采用該技術帶來的收益與付出的成本進行計算和比較后作出選擇。2）在所采用的技術中尋求領導地位，還是采取技術追隨的戰略？領先者得到的收益多，但贏得和維持領先地位所付出的成本也大，企業應進行權衡后作出選擇。（2）執行性成本動因執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本動因，它在結構性成本動因之后發生，指企業業務和管理決策如何有效運用資源去達到企業戰略目標，如提高產能利用率降低成本、推行全面質量管理提高產品質量降低成本等等，執行性成本動因多屬非量化的成本動因，這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。全面質量管理質量與成本密切相關

24、，全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量，全面質量管理能降低企業成本。企業應大力推行全面質量管理，實行全過程全員質量控制，樹立強烈的質量意識，在企業的整個范圍，設計、采購、生產等價值鏈環節著手來提高產品質量，降低產品成本。員工向心力企業每一名員工都與成本直接相關，員工向心力對企業成本影響主要體現在：一是顯性成本，如物耗高、設備利用率低、廢品率高；二是隱性成本，如人員不團結、職工情緒低落、對企業漠不關心。企業要重視人的因素，以人為本，充分發揮員工的積極性和創造性，以達到提高生產效率、降低成本，獲得競爭優勢的目的。生產能力利用率指在企業規模既定的前提下，機器能力、生產能力是否得到充

25、分利用，產能利用越充分，單位產品所分擔的固定成本減少，降低成本。 企業應尋求能使其生產能力充分利用的經營模式，降低成本，為企業帶來成本競爭優勢。溝通與協同溝通與協同包括加強企業內部各部門之間和與外部的業務協同。加強企業內部溝通與協同可以提高效率或降低成本，如采購與生產之間的協調可以減少庫存，從而降低庫存成本。企業外部溝通與協同指企業應加強與供應商和銷售渠道之間的溝通與協同，來降低成本，如供應商將大批的巧克力用液體形式而不是以條塊形式交貨可以減少糖果商重新融化巧克力塊的工藝成本，同時，供應商也避免了將巧克力制成條塊式和包裝的費用；銷售渠道倉庫的位置會影響企業的運輸費用；銷售渠道的搬運技術和產品處

26、理技術會影響企業的包裝成本；銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業的銷售成本。（3）兩種成本動因的不同管理方向結構性成本動因可以歸結為一個“選擇”的問題，這種選擇決定了企業的“成本定位”，對于結構性成本動因，企業應慎重行事，在決定之前進行充分評估和分析，而且并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題，比如說：企業的規模應適應其發展需要而不是越大越好；業務范圍也不是越全越好。但對執行性成本動因，一般是程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與、健全全面質量管理體系、提高生產能力利用效率等等，對企業來說，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。4、降低成本方法價值鏈最早是由美國學者

27、邁克爾波特提出的，他認為“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交互以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來”。波特所指出的價值鏈就是我們所說的業務活動或作業鏈，他強調作業后面的價值創造與價值增值，他從“價值”的角度重新串聯這些作業，指明這些作業的內在聯系及企業從事作業活動的最終目的創造價值。而價值增值的前提應該是掌握關鍵的價值活動，將價值鏈條上的一個個鏈環拆解下來。從中選擇處于競爭優勢的環節加以保留，這樣原來擁有整個鏈條的企業可能只會保留其中某個或某幾個鏈環，而此時所組成的鏈環則是最有利于企業創造價值的鏈環。通過運用系統的方法來考察企業各項活動的集合，從而找

28、尋具有競爭優勢的資源的過程即為價值鏈分析。在今日全球經濟一體化日益深入的時代里，企業要保持競爭優勢我認為無非有兩種選擇：低成本策略和差異化策略。當然有時間用兩種策略會使企業更加具有競爭優勢，但本文著重分析采用低成本策略。采用低成本策略的公司可采用低價格來擴大市場占有率，也可以比競爭對手享有更高的利潤。達到低成本方法很多：生產規模經濟、員工學習經驗、獲得低價格的材料、先進技術和優良的業務管理等。長期以米，企業生產過程中人們一直從產品本身的角度來考慮降低成本，這種方式如今看來似乎發展余地甚微，而在企業價值鏈中則蘊含著更多的成本控制機會。只有通過對價值鏈進行分析才可以更有效的實行成本控制。企業價值鏈

29、分析是對產生顧客價值的各種作業活動與一連串并加以分析，是一種策略性的分析工具，用來找出哪些活動可以增加對顧客的價值或降低企業的成本。這些作業活動可以分為企業內部價值鏈作業和企業外部價值鏈作業活動，因此價值鏈分析也從內部與外部兩個角度進行分析。由上分析我們發現，價值鏈分析目標就是要找出企業具有競爭優勢的資源，而低成本策略優勢企業保持競爭優勢的一項重要選擇，找到二者的切入點，我們可以借助價值鏈分析，從控制成本的角度是企業贏得競爭優勢。通過價值鏈分析，從戰略高度來降低企業成本。企業內部價值鏈分析，企業內部價值鏈分析可以分為兩部分：內部成本分析和內部差異價值分析。內部成本分析，企業內部價值鏈成本分析的

30、主要步驟有：一是找出企業價值產生的主要作業活動；二是對每一主要作業活動進行成本動因分析；三是競爭優勢分析。（1）企業價值鏈主要作業活動分析一般制造業的內部價值鏈為：新產品研發產品與工序設計購買原材料生產制造與包裝倉儲運輸銷售售后服務，但并不是每個公司的價值鏈均需包括上述作業，實際上不同的產業具有不同的價值鏈，即使是在同一產業的不同企業，以及同一企業的不同發展階段也有不同的價值鏈。每個公司在進行主要作業活動分析時要切合公司實際情況，具體問題具體分析，不能實行簡單的“拿來主義”。（2）對每一主要作業活動進行成本動因分析成本動因有兩大類：結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因與企業組織因素有關，主要是反映出一公司的長期決策，包括企業規模，規模的擴張導致各種生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低成本。但是當規模超出一定程度轉化為規模不經濟，則會導致各種條件惡化，所以企業要確定一個合適的規模，以取得盡可能的成本。另外還包括經驗、技術等。執行性成本動因反映出一公司的業務和管理決策，以運用資源去有效達到公司目標。執行性成本動因包括員工參與管理、全面質量管理、設備運用率、工廠布置效率等。（3）競爭優勢分析競爭優勢分析是尋找各種降低成本的方式為達到競爭優勢。