1、、完成日期：2017 年 4 月 23 日目 錄摘 要IABSTRACTII一、概念及理論研究回顧1（一）企業并購、人力資源整合等基本概念1（二）中國企業的并購現狀分析2二安邦保險并購紐約華爾道夫酒店的具體狀況3（一）安邦保險和紐約華爾道夫酒店的概況3（二）安邦保險、紐約華爾道夫酒店的并購過程回顧及總結4三、安邦保險收購紐約華爾道夫酒店過程中人力資源整合所面臨的 問題5（一）員工心理層面的問題5（二）組織及制度層面的整合問題7（三）文化的融合問題7四企業并購過程中人力資源系統整合策略及實施8（一）制定科學合理的人力資源整合規劃方案8（二）重塑組織新的使命和愿景8（三）保留核心人力資源9（四）建

2、設組織的新文化10（五）轉化員工的情緒11五、結束語12致 謝13參考文獻14摘 要21世紀以來，企業并購浪潮在全球各個地方此起彼伏。隨著企業經營規模的擴張，越來越多的企業通過擴張戰略來實現企業的跨越式發展1。然而，企業并購后很多企業出現經營混亂的局面，我們不難看出企業并購后沒有進行有效的整合是企業并購敗多成少的主要原因，尤其人力資源整合更是并購能否成功的關鍵要素。與此同時，如何挽留企業原有高端人才使企業穩定的過渡決定企業并購的成敗。本文以安邦保險收購紐約華爾道夫酒店過程為實證研究對象，對并購過程中的人力資源整合經驗進行總結，找出并購過程中人力資源整合所出現的問題，并進一步分析員工的心理層面、

3、組織結構的特征和并購后企業中的文化沖突等方面，結合人力資源相關理論，提出相應的策略加以解決。關鍵詞：跨國并購；人力資源戰略；整合；企業文化IABSTRACT Since twenty-first Century, the wave of mergers and acquisitions in various parts of the world. As one falls, another rises since enterprise's business scale expansion, expansion strategy by more and more enterprises

4、to achieve leapfrog development of enterprises. However, after many mergers and acquisitions companies operating chaos, we can see that the post merger integration is not effectively merger failure more as the main reason for the less, especially the integration of human resources is the acquisition

5、 of the key element of success. At the same time, how to retain the original high-end talent to make the transition decision enterprise stable the success of mergers and acquisitions. In this paper, Ampang insurance acquired New York Waldorf Astoria process as the research object, the experience of

6、human resource integration in the process of summing up, find out the emergence of human resource integration process, and further analysis of the employee's psychological level, organization structure The characteristics of the structure and the cultural conflicts in the enterprises after merge

7、r and acquisition, combined with the relevant theories of human resources, put forward the corresponding strategies to solve.Key Words:Transnational merger;Human resource strategy; Business culture II江蘇第二師范學院2017屆本科生畢業論文一、概念及理論研究回顧（一）企業并購、人力資源整合等基本概念1.企業并購的內涵并購，是企業通過對另一企業控制權的掌握來達到自身發展的一種手段

8、，是企業間展開的產權交易與資本運營行為。一般包括兼并和收購兩個方面。兼并是在市場機制作用下，某企業以產權交易的方式對一個企業或多個企業的所有權進行轉移的過程，結果是被兼并企業的法人資格消失或者兩家企業的法人資格變成一個新的法人資格。兼并的方式主要以現金或者股票購買其他公司的所有權和控制權2。收購是一家企業用現金、債券、股票等方式來購買目標企業的股票或資產，以謀求該企業經營或資產控制權的行為活動。一般包括收購資產和收購股權兩種類型2。但是相對于兼并來說，被收購后的企業的法人資格并沒有消失。一般來說，企業為了實現“外延式”發展，通常會采用并購的方式來調整資本運營和組織結構。企業并購不僅可以為并購企

9、業帶來優質資源，還能夠使其在較短的時間內適應市場的需求，迅速完成經營擴張，從而增強企業在現代市場經濟中的競爭能力。2.人力資源整合的內涵人力資源整合(Human Resource Integration，簡稱為HRI)是指依據戰略與組織管理的調整，引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方面靠近，對人力資源的使用達到最優配置，提高組織績效的過程3。人力資源的整合包括兩方面，一是通過培訓、使用、激勵、保留等一系列手段對員工進行科學合理的開發，二是采用科學的方法，對人力資源和其他資源進行協調有序的配置。 人力資源整合原理：(1)整體性原理：指的是組織內每個成員的價值觀、愿景和使命都與企業的整體戰略相

10、一致。(2)人本原理：指的是重視員工在組織中的地位，一切活動的出發點是以人為中心的。(3)責任原理：指的是組織內的全部成員盡自己最大的努力做好組織分派的任務，對企業的發展目標負責。(4)互動原理：指的是個體與組織相互影響，個人通過調節自己來適應組織，組織通過改變自身來影響個體4。（二）中國企業的并購現狀分析中國企業的跨國并購萌芽于上個世紀80年代，伴隨著改革開放和經濟的不斷發展，很多企業將目標放眼全球。隨后中國的企業經歷了兩次并購浪潮，第一次并購浪潮是主要面向周邊國家的能源與基礎設施，而第二次的并購浪潮自2001年中國加入WTO之后至今，發生了一系列影響頗大的海外并購事件。例如輝瑞于2005年

11、收購艾爾建，中國工商銀行2007年收購南非標準銀行 20%的股權尤其近五年來，中國企業海外并購的數量和交易金額不斷攀升，呈現出一派欣欣向榮的景象。然而，相對于歐美發達國家，中國的海外并購初具規模，還有很長的一段路要走。在中國企業海外擴張的過程中，也存在著一些具有共性的問題:（1） 選擇目標公司不夠謹慎：企業應當根據自身的整體策略，選擇合適的目標公司。有些目標公司的價格不算高，但也不能因此而掉以輕心，還是要以謹慎的心態來對待并購全過程。（2）高估自身財務實力：在并購過程中，購買方往往需要對外支付大量的現金，這要求企業有充足的現金流量進行支撐，如果高估了自己的財務實力，往往會得不償失。（3）并購后

12、整合不當：目標公司被收購后，往往會出現經營混亂、客戶流失的狀況，所以在并購后是否進行有效的整合也顯得尤為重要。二安邦保險并購紐約華爾道夫酒店的具體狀況（一）安邦保險和紐約華爾道夫酒店的概況1.安邦保險安邦保險集團股份有限公司（以下簡稱“安邦保險”）于2004年10月15日在中國北京成立，作為一家中國保險行業綜合性集團公司，目前擁有財產險、壽險、健康險、資產管理、保險代理銷售、保險經紀等多種業務，旗下包括安邦財產保險股份有限公司、安邦人壽保險股份有限公司、和諧健康保險股份有限公司及安邦資產管理有限責任公司等多家子公司4。安邦保險自創立之日起一直為顧客提供完美的服務，同時在經營方面更是追求簡單高效

13、的方式。與一般的保守的中國保險企業不同，安邦保險早已走向國際化的道路，不僅引入國際化專業團隊，還以國際的標準來向顧客提供全方位、多元化的產品服務。除此之外，安邦保險崇尚“水文化”、“家文化”、“互聯網文化”的企業文化。不是僅僅專注于為客戶謀求完美的服務，還在企業的發展進程中積極關注公益事業，經常會舉辦與參與各項慈善活動。安邦保險實行綜合性發展的戰略，并多次對外進行擴張，以下是安邦保險幾次重大的海外并購經歷。收購時間收購事件2014.10.6安邦保險集團宣布以19.5億美元收購美國紐約華爾道夫酒店大樓2014.10.13安邦保險集團宣布收購比利時FIDEA（斐迪亞）保險公司2014.12.16安

14、邦保險集團宣布收購比利時德爾塔·勞埃德銀行2015.2.17安邦保險集團宣布收購韓國東洋人壽并保持東洋人壽上市地位2015.11.9安邦保險集團以每股26.8美元，收購美國信保人壽保險公司2016.4安邦保險海外子公司收購韓國安聯人壽和韓國安聯資產管理2.紐約華爾道夫酒店紐約華爾道夫大廈酒店坐落在美國紐約曼哈頓的中心地帶，正式開業于1931年10月1日。它不但擁有絕佳的地理位置，距離中央公園、中心車站和聯合國總部很近，而且為了方便客人和保護客人的安全，酒店在紐約中心車站擁有自己專門的站臺。 作為希爾頓旗下的明星酒店，紐約華爾道夫酒店致力于向遠道而來的顧客提供家一般的服務。盡管是一家西

15、式酒店，卻不僅限于提供傳統的西方服務，在他們餐廳里，你可以發現從印度的咖喱到四川的麻辣魚，這里都可以看到。作為紐約第一酒店，紐約華爾道夫大廈酒店擁有近百年的歷史，同時它也已經成為紐約一個風向標了。據不完全統計，有數十部電影和電視連續劇在這里拍攝和取景，而1945年拍攝的影片“華爾道夫的周末”更是讓它聲名大噪，所以很多人去紐約一定要見識一下它的明星風采。（二）安邦保險、紐約華爾道夫酒店的并購過程回顧及總結2014年10月6日，安邦保險集團股份有限公司（簡稱“安邦保險”）以19.5億美元（約120億元人民幣）的價格收購了美國極具盛名的地標建筑物紐約華爾道夫酒店大樓。為了獲得紐約華爾道夫酒店未來10

16、0年的經營權，安邦保險將支付1億美元的交易保證金，并承擔酒店約5.25億美元的抵押貸款。這次收購不僅引起了保險業和酒店業的關注，更震驚了全球各界，因為無論是交易金額還是影響都是美國酒店交易史上絕無僅有的。此次收購是安邦保險進軍美國市場的首筆大規模交易，而且據說安邦保險在得知希爾頓要出售紐約華爾道夫酒店這個消息后，就和另外兩家財團搶先提出了20億美元左右的報價。 毫無疑問，安邦保險的這筆收購性價比是高的。在收購完成后，除了每年有穩定的投資收益之外，還有很多潛在的價值，例如紐約華爾道夫酒店給安邦保險帶來的巨大的廣告效益，可以擴大其在全球的影響力；還有并購后產生的協同業務也為安邦保險的進一

17、步發展起了推動作用。三、安邦保險收購紐約華爾道夫酒店過程中人力資源整合所面臨的問題分析由于現代市場的激烈競爭和多樣化的商業風險，使得很多企業放棄單一化的經營，轉而朝多元化的方向發展。企業并購也成了企業對外擴張的主要方式。然而很多的企業在并購后容易出現經營混亂的局面，究其原因還是沒有做好并購后的整合工作。尤其人力資源所特有的流動性和不確定性，造成了在企業并購過程中，人力資源整合會有很大的風險性。這些風險主要體現在員工、組織及制度層面的整合問題以及并購后的文化整合問題。（一）員工心理層面的問題1.個體員工心理失衡通常，在并購發生后，個體員工的心理會發生巨大的改變。首先，員工會產生對未來的的不確定感

18、。從一開始的并購計劃宣布開始，紐約華爾道夫酒店的員工就顯現出心緒不寧的現象。由于并購的過程中會發生一些無法預測的未知事件，員工的心理表現為情緒壓抑、焦慮不安，而且他們的工作狀況和態度都受到了大幅度的影響。同時，企業并購難免會進行裁員，這就加重了紐約華爾道夫酒店員工的擔憂和對未來的不確定感。員工每天擔心并購后自己會被辭掉而轉而外出尋找新的就業機會5。這些都導致了公司士氣低落、對企業的忠誠度急劇下降，進而造成企業的工作效率和團隊的凝聚力下降，喪失了核心競爭力5。其次，個體員工的心理契約也遭到了破壞。美國著名管理心理學家施恩（E.H.Schein）認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之

19、間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”這是一種存在于員工與企業之間的隱形契約6。對于雙方企業的員工而言，并購所導致的一個后果是員工與企業之間的心理契約遭到了破壞。特別是目標公司的員工，心理沖擊更大。由于安邦保險與紐約華爾道夫酒店的員工身份背景不同，所以兩者的心理契約破壞程度也不相同。對于安邦保險的員工來說，并購后可能會因為大量外籍的員工加入而產生危機感，或者因為與外籍員工的福利待遇不同而產生不公平感，這些會導致安邦保險的員工的員工滿意度下降。相對安邦保險而言，紐約華爾道夫酒店的員工的心理契約破壞程度更大一些，盡管紐約華爾道夫酒店只是出售了經營權，但是員工們會因對來自東方的安邦保

20、險不夠了解，而產生消極的態度甚至抵觸情緒。除了員工對企業的滿意度下降之外，嚴重的情況會造成大量的員工離職，給企業造成巨大的經營損失和整體成本資源的增加。最后，期望的重建這個問題在常常出現在個體員工之間。并購后，兩家企業的員工對原公司的期望都或多或少的增加了。對于紐約華爾道夫酒店來說，安邦保險的收購帶來了強有力的資金支持，這使得員工們都對企業的未來發展有了更高的期望。同時，安邦保險的員工也會因為企業的對外擴張而飽含信心，繼而也會賦予更高的期望。2.中層管理者角色定位模糊企業中不可或缺的一部分是中層管理者，他們是企業的中流砥柱，在企業的管理過程中起著承上啟下的作用。對于基層員工而言，他們是企業形象

21、的代表，是企業文化的傳播者與建設者；對于決策層來說，他們是命令的執行者，所以中層管理者關系著企業能否健康有序的發展。但是并購后，很多的中層管理者出現了角色定位模糊這個問題。問題主要體現在他們不了解自己在未來的企業中的地位、角色還有作用。尤其隨著時間的推移，如果不能解決這些疑問，那么這種模糊感會越來越強烈。安邦保險和紐約華爾道夫酒店這兩家企業擁有著龐大的中層管理者隊伍，如果無法解決中層管理者角色定位模糊這個問題，那員工的工作效率會大幅下降，無法像之前一樣積極地投入到工作中。同時，在巨大的壓力下，中層管理者會趨向于選擇他們所認為的方向，這可能會與企業的整體戰略有所沖突，不利于企業的長久發展。3.高

22、層管理者的離職問題俗話說得好：“千軍易得，一將難求。”對于一個企業來說，高層管理者是企業的戰略性資產，是企業能否走向成功的關鍵。但是并購后，由于要面對新的人事調整和新的企業文化以及很多不確定的因素，很多高層管理者會對自己的職業生涯重新規劃，做出離職這樣的選擇。安邦保險對紐約華爾道夫酒店的收購，可能會給紐約華爾道夫酒店增加一些管理層次，而一些高層管理者也會因此產生巨大的心理落差，所以一般會選擇并購前就離職。然而，高層管理者的離職往往會對企業造成一些負面影響，如造成一批核心團隊成員的離職，泄露企業的商業秘密等等。而且企業要尋找替代者可能要花費很多的時間與精力，這些都會造成企業資源的浪費。（二）組織

23、及制度層面的整合問題組織是企業戰略能夠實施的基礎。在并購后，組織的愿景和使命都需要重塑，但是組織的整合涉及到組織內外的各種利益相關者，包括企業的股東、管理者和員工，所以得到各個利益相關者的支持至關重要。安邦保險和紐約華爾道夫酒店屬于跨國并購，所以在重塑組織的愿景和使命并不是一件輕松的事情。制度整合問題主要體現在并購方和目標公司的制度進行優勢互補的過程，特別是并購方需要將自己的制度植根于目標公司也成了一件需要解決的大問題。安邦保險和紐約華爾道夫酒店在各自的國家都算得上行業的翹楚，所以各自的制度都必然有其優秀的地方，因此在制度整合的過程中比較困難的問題在于如何“取其精華去其糟粕”。（三）文化的融合

24、問題1.國家文化差異安邦保險和紐約華爾道夫酒店，分別屬于兩個不同的文化。由于社會制度經濟制度的不同，兩國的企業文化有明顯的差異。一般來說，中國的企業受傳統文化的熏陶，講究義氣反而對利益看得沒有那么重要。而且中國企業重視群體效應，希望每個人都能為組織作出貢獻和服務。但是企業的決策權只掌握在少數的領導者手中，導致企業過于集權。相反地，美國的企業以人為本，注重每個員工的創新能力發展但也降低了組織的向心力。同時，理性主義使得他們的組織很少出現腐敗的情況。2.文化認同差異一般來說，企業并購后最難的莫過于文化融合。據統計，全球過去二十幾年中有65%的并購以失敗告終，其中85%的CEO承認管理風格和公司文化

25、差異是造成并購失敗的主要原因12。文化無法融合一般包括兩方面的原因，一是雙方的文化無法融合，二是相容性較弱。很多被并購企業的員工、管理者認為中國的企業文化比較傳統，不夠開放，所以對中國的企業持懷疑的態度。事實上，像安邦保險這類進行海外并購的中國企業早已形成相對穩定的企業文化。但是東西方文化的偏見造成雙方的文化無法融合。另一方面，安邦保險和紐約華爾道夫酒店作為各自領域的領頭羊，都已形成固定的企業文化。但文化的融合不是簡單的誰替代誰，文化之間會有碰撞、沖突，而且兩種文化的差異性也造成了兩種文化的相容性較弱。四企業并購過程中人力資源系統整合策略及實施針對安邦保險收購紐約華爾道夫酒店過程中，在人力資源

26、整合方面所出現的問題，并對其加以分析、總結，最終結合相關理論提出了一系列策略。包括制定科學合理的整合規劃方案、調整組織結構、人力資源的保留與任用、新文化建設和員工的情緒轉化等。（一）制定科學合理的人力資源整合規劃方案為了使安邦保險對紐約華爾道夫酒店的并購平穩過渡和后續良好的發展，并購雙方需要組建一個過渡領導小組來對整合全程做一個整體規劃。只有提前對人力資源整合進行規劃，才能對整合過程中所面臨的挑戰以及未來所需的資源有一個全面而細致的了解。同時，提前對人力資源整合進行規劃也有利于并購過程中各個部門及團隊按照既定的目標行事，大大提高了并購效率。規劃的內容包括對人力資源的需求數量、人員的配置、績效考

27、核與評估、薪酬福利制度等等8。這些規劃有利于幫助并購進程的推進，也能確保企業員工在并購后能得到平等的待遇。同時，雙方企業的各個部門應當配合過渡領導小組，按照既定的計劃逐步走上正軌。（二）重塑組織新的使命和愿景如果像安邦保險和紐約華爾道夫酒店在各自的領域都已發展成熟，所以對于并購后的企業而言，沒有必要全部推翻原有的組織結構和制度，只需要對現有的結構和制度進行小部分為調整。但對于新組織而言，新的愿景和使命的重塑卻是必不可少的。馬云曾經說過，“企業應該有自己的愿景和使命，如果一個企業沒有愿景和使命，就像在沙子上蓋大樓，不用競爭對手，自己就倒了。”特別是對于這種跨國并購而言，兩個企業之間的愿景和使命大

28、相徑庭。但是對于企業而言，愿景和使命方面必然有其相似的地方，繼而取長補短，重塑新的愿景和使命。（三）保留核心人力資源一般來說，企業并購中最致命的問題就是人才流失，人才的流失往往伴隨著客戶的流失。為了使企業并購達到1+12的協同效益，我們不能忽視的一方面是對核心人力資源的保留。核心人力資源不會像實物資產一樣會隨著時間的流逝而有所磨損，它反而會在使用的過程中得到發展。而且核心人力資源對企業所產生的價值也是其他資源無可比擬的，他的價值主要體現在代表企業的目標方向。況且核心人力在離開企業后，企業還要花費更多的時間和精力來尋找替代他們的人，得不償失，因此對核心人力資源的保留尤為重要。1.與核心人力資源進

29、行有效的溝通很多核心人力資源在企業并購的過程中，心理會出現很大的變化，因此各級管理人員都需要進行有效的溝通。很多高級管理人員往往擔心并購后會對自己的職場地位造成威脅，然后選擇離職。因此在溝通時，一定要讓他們打消顧慮，并且承諾會給予更好的待遇，這樣核心人力資源才能回并購后的企業懷抱信心，才能盡心盡力地為新的組織工作。2.建立良好的績效評估機制對于每位員工來說，無論是基層還是高層員工，績效評估會促進他們的工作積極性,使員工產生使命感，進而為企業付出自己的全部力量。通過績效評估，核心人力資源會對自己的工作目標有所確定，繼而努力提高自己的期望，同時自己勝任工作的能力也得到提高。3.形成科學的激勵模式“

30、公司是船，員工是開動船只的人”，激勵就是給船增加前進的動力。在并購過程中，會有一些人對企業的未來持有懷疑的態度，激勵就是一個很好的“定心丸”來讓核心人力資源充分發揮自己的才能。激勵一般包括物質激勵和精神激勵。物理激勵往往有正負激勵之分，正激勵就是以發放工資、獎金、津貼、福利等來肯定員工為企業所作出的貢獻，而負激勵就是以罰款的形式來鞭策員工繼續努力。精神獎勵是為了滿足員工自我實現需要而對他們進行激勵，一般是成就、賞識、挑戰性的工作等等來激發員工更加努力工作。但是在對核心人力資源進行激勵的時候，一定要記得公平公正。在跨國并購中，兩國的核心人力資源會很在意并購后雙方的激勵模式是否一致，如果不一致，核

31、心人力資源會對并購后的組織失去信心，導致工作效率低下。（四）建設組織的新文化對于并購后的組織而言，企業文化作為一種“戰略性資產”，必然會發生兩種文化的碰撞和沖突。如果無法處理文化融合問題，那么在并購的后續發展必然會出現很多因為文化差異而滋生的問題。對于新文化的建設，可以分階段、分層次來解決文化差異問題。1.準確地識別已有的組織文化像安邦保險并購紐約華爾道夫酒店這樣的跨國并購，安邦保險代表的是中國傳統的企業文化。中國的企業文化發展的歷史較短，以儒家思想為正統的文化價值體系，比較重視人際關系的協調和個體對整個組織的貢獻，特別強調核心決策人員的領導作用。相反，以紐約華爾道夫酒店為代表的美國企業的企業

32、文化主要強調個人主義、創新能力和理性主義。美國企業的員工憑借自己的能力在職場上論資排輩，雖然不利于組織的凝聚力，但是卻極大地增強了他們的創新能力。同時，美國的企業不會像中國企業以人情世故辦事，所以組織結構更加科學化、制度化。2.完美地重建組織新文化由于兩家企業的組織文化各有優缺點，所以需要對各自的文化取長補短，來重塑一個新的文化。首先需要根據并購后企業的戰略目標選擇新的文化需求，然后將中國文化中的儒家思想和美國文化中的創新精神相結合，將中國的人際關系運用到美國企業中，以解決美國員工之間純利益關系的狀況從而使員工對組織產生歸屬感和依賴感。最后將企業打造成一個學習型組織，組織內每個人都善于學習，這

33、樣新的組織文化才得以發展與發揚。3.落實新文化與已有文化的共生對于如何落實新文化和已有文化的共生，關鍵是如何傳播并購后的企業文化。一方面，需要對個體員工進行新文化的傳輸，主要方式有培訓、教育、宣傳等手段。另一方面，通過主動對外傳播自己的企業文化和企業文化的交流合作來樹立自己的企業形象，提高品牌競爭力。以對內傳播和對外傳播兩種形式的企業文化才能對企業的發展起到促進作用。（五）轉化員工的情緒由于企業并購會造成員工角色定位模糊以及對未來職業生涯的不確定增強，進而導致企業績效下降、成產率低下，競爭力喪失等惡果，所以需要提前對員工進行心理層面的溝通。1.對員工進行有效的信息溝通在跨國并購中，跨文化溝通對

34、并購雙方的員工都顯得尤為重要。由于雙方員工所生長的自然環境、社會制度、歷史發展等的不同，所以管理人員需要對不同文化背景的員工進行分析。而且文化背景不同的企業所使用的溝通的方式也不盡相同，對于并購后的領導者來說，了解多種溝通方式也很重要。對于管理者來說，除了要認識并購雙方企業的文化差異，還要認同文化之間的差異。認同文化差異一方面可以促進多元文化的順利溝通，另一方面可以提高員工的文化滿足感。而認識和認同文化差異的最終目的在于文化的融合，文化的融合的關鍵是“揚棄”，只有在文化融合中發現精華，才能使員工在新的組織環境中游刃有余。2.要建立有效的溝通渠道 在并購之前,企業最好及時的把這些信息傳達給員工,這樣就避免了員工因為對并購情況的不了解而產生心理矛盾。在整合的過程中還需要制定溝通目標,用來說服員工相信并購的戰略目標或者說服他們為了實現戰略目標而行動起來。在并購后，充分利用反饋機制，及時向員工了解對并購后