1、平衡計分卡與戰略地圖平衡計分卡與戰略地圖 目錄目錄q平衡計分卡的相關概念平衡計分卡的相關概念q設定設定BSCBSC四個維度指標的基本思路四個維度指標的基本思路q戰略地圖戰略地圖什么是平衡計分卡什么是平衡計分卡平衡計分卡就是拋棄傳統的單一的測評方法，建立能夠反映多平衡計分卡就是拋棄傳統的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標，同時對他們進行檢查考評的制度。個方面的績效指標，同時對他們進行檢查考評的制度。定義定義1 1平衡計分卡是一張從四個角度出發，應用一系列績效考核指標，平衡計分卡是一張從四個角度出發，應用一系列績效考核指標，描述組織經營活動行為的表格。描述組織經營活動行為的表格。定義定

2、義2 2平衡計分卡是從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個角度平衡計分卡是從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個角度去評價組織業績的一種新型衡量體系。去評價組織業績的一種新型衡量體系。定義定義3 3什么是平衡計分卡什么是平衡計分卡平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有

3、效的執行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強企業戰的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。略執行力的最有效的戰略管理工具。客戶客戶我們的客戶如何看待我們？內部運營內部運營我們必須在什么方面有卓越表現？財務財務我們的股東如何看待我們？學習成長學習成長企業的使企業的使命、愿景命、愿景和戰略和戰略我們是否具備關鍵戰略內部流程所需的特殊能力和特征？ n平衡計分卡作為一種新型的績效管理體系，除了需評價傳統的財務業績之外，還提出了三個新的需考核的領域：客戶，內部運營和學習成長：財務層面財務層面公司是否能夠為股東創造價值？客戶層面客戶層

4、面購買公司提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業績表現的？內部運營內部運營公司如何管理內部業務運作以滿足客戶的期望？這些內部運作包括滿足客戶需求，保留客戶，財務計劃等。學習成長學習成長公司是否有能力不斷創新，改善，從而實現持續增長？平衡計分卡的優點平衡計分卡的優點克服財務評估方法的短期行為克服財務評估方法的短期行為; ;保持組織所有資源協調一致，并服務于戰略目標；保持組織所有資源協調一致，并服務于戰略目標；能有效的將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，解決了能有效的將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，解決了 企業的戰略規劃操作性差的缺點；企業的戰略規劃操作性差的缺點；有利于

5、各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，保證了組織的年有利于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，保證了組織的年度計劃和組織的長遠發展方向得到有效的結合；度計劃和組織的長遠發展方向得到有效的結合； 有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養；有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養；使企業的戰略成為一個持續的流程。使企業的戰略成為一個持續的流程。 平衡計分卡的平衡作用平衡計分卡的平衡作用財務與非財務的平衡平衡計分卡源自于解決單一財務指標的弊端，它要求從財務和非財務財務和非財務的角度去思考公司戰略目標及考核指標。因財務指標只是一種滯后的結果性指標，它只能反映公司過去發生的情況，不能告訴企業如何改

6、善業績。財務與非財務的平衡強調的是企業不僅要關注財務績效，更要關注于對財務績效產生直接影響的驅動因素。 短期與長期的平衡前置與滯后的平衡內部與外部的平衡平衡計分卡既關注短期的經營目標和績效指標，也要關注長期的戰略目標與績效指標。也就是說平衡計分卡既關注了企業的長期發展長期發展，也關注了近近期目標期目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃得到有效的結合，保證企業的年度計劃和企業的長遠發展方向保持一致。 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統上的只注重企業內部評價，擴大到企業外部，包括股東、顧客。關注了公司內外的相關利益方，能有效地實現外部（如客戶和股東）與內部（如流程和員工）外部（如客戶和股東）與內部（

7、如流程和員工）衡量之間的平衡。 平衡計分卡中強調領先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強調的是企業不僅要關注事后的結果，更要關注影響結果的因素和過程關注事后的結果，更要關注影響結果的因素和過程。另一方面強調的是企業既關注哪些能反映企業過去績效的滯后性指標，也要關注能反映、預測企業未來績效的領先指標。 指標間應有明確的因果關聯指標間應有明確的因果關聯正面影響正面影響學習與成長面n員工生產力n員工滿意度n信息環境的建立結結果果導導向向內部營運面n供應商管理改善n生產流程改善客戶面n客戶滿意度n品牌市場價值財務面n凈資產回報率n銷售凈利率n總資產周轉率滯后指標領先指標( +( + )( + )(

8、 + )過過程程導導向向(+)( + )( + )( + )示例示例平衡計分卡四個維度的因果關系平衡計分卡四個維度的因果關系實施平衡計分卡的條件實施平衡計分卡的條件以目標、戰略為導向的企業。以目標、戰略為導向的企業。平衡計分卡的成功之處就是將企業戰略置于管理的中心，所以企業要應用平衡計分卡，須以戰略作為企業的導向。即使企業沒有制定明確有效的戰略，但只要企業有一個長遠的發展目標，企業也可以引進平衡計分卡。并且在引入平衡計分卡后，還可以幫助企業重新認識和制定企業的戰略。1面臨競爭壓力較大的企業且這一壓力為企業所感知。面臨競爭壓力較大的企業且這一壓力為企業所感知。經濟全球化的一個直接影響是所有企業面

9、臨著不斷加劇的競爭，競爭的壓力是企業謀求發展的內在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內在原因。但采取行動必須以競爭被企業所感知為前提條件。 2 成本管理水平較高的企業。成本管理水平較高的企業。實施平衡計分卡的企業應具備較高的成本管理水平，因平衡計分卡中有些量化的指標在傳統的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤率等。3具有良好的基礎管理的企業。具有良好的基礎管理的企業。企業在實施平衡計分卡時，如企業已具備良好的基礎管理，那么在實施的過程中就會取得良好的效果。企業的基礎管理包括人力資源管理、戰略管理、質量管理、生產管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。 4平衡計分卡與平衡計分卡與

10、KPIKPI的區別的區別 KPIKPI與與BSCBSC在績效指標設置上有一個共同點是都要求必須與企業的戰略掛鉤，在指標的在績效指標設置上有一個共同點是都要求必須與企業的戰略掛鉤，在指標的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPIKPI是否可以代替是否可以代替BSCBSC？如不行，如不行，KPIKPI和和BSCBSC的區別又在哪？的區別又在哪？ KPI KPI與與BSCBSC的對比表的對比表比較比較KPI 不不同同點點1、BSC將通向總目標的績效指標劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關系，形成了一個績效發展循環。2、BSC各個指標之間實

11、際是一個因果關系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關系。1、KPI根據各種方法分析、尋找影響績效的主要因素PF，各PF之間不存在明顯的邏輯關系，它們一起構成了總目標的組成部份。2、不同PF分解出的指標之間并沒有邏輯關系。相相同同點點是一種整體性的績效管理系統，從企業的戰略出發，尋找衡量指標，設定目標，掌控行動。BSC平衡計分卡上應有多少衡量指標？不同平衡計分卡上應有多少衡量指標？不同層面的衡量指標所占的比例是多少？層面的衡量指標所占的比例是多少？卡普蘭：根據我們的經驗，戰略計分卡中應有卡普蘭：根據我們的經驗，戰略計分卡中應有2020到到2525個指標。指個指標。指標在標在4 4個層面上典型的

12、分配如下：個層面上典型的分配如下：財務類財務類5 5個（個（22%22%）客戶類客戶類5 5個（個（22%22%）內部流程內部流程8 81010個（個（34%34%）學習與成長學習與成長5 5個（個（22%22%）卡普蘭：根據我們的經驗，平衡計分卡中應有卡普蘭：根據我們的經驗，平衡計分卡中應有2020到到2525個指標。指標個指標。指標在在4 4個層面上典型的分配如下：個層面上典型的分配如下：根據Best Practices Best Practices 公司在1998年所做的一項獨立研究，他們分析了32家成功導入平衡計分卡的組織，最后發現了上述相似的指標分配方式。在內部層面上有較多的量度，反

13、映了它是財務與客戶成果的重要績效驅動因素。平衡計分卡上應有平衡計分卡上應有80%80%的指標是非財務性的的指標是非財務性的 平衡計分卡體系應包括那些內容平衡計分卡體系應包括那些內容 公司戰略地圖公司戰略地圖公司層面平衡計分卡、公司領導績效計劃表樣公司層面平衡計分卡、公司領導績效計劃表樣部門層面平衡計分卡、部門領導績效計劃表樣部門層面平衡計分卡、部門領導績效計劃表樣公司績效指標庫公司績效指標庫績效管理流程：績效計劃編制流程、績效計劃調整流程、績效管理流程：績效計劃編制流程、績效計劃調整流程、KPIKPI信息收集流程、績效考核流、考核申訴流程信息收集流程、績效考核流、考核申訴流程績效管理制度績效管

14、理制度績效管理流程表單：績效計劃調整申請單、績效管理流程表單：績效計劃調整申請單、KPIKPI指標收集表、指標收集表、KPIKPI指標匯總表、指標匯總表、KPIKPI指標提供表、述職報告、考核申訴單等。指標提供表、述職報告、考核申訴單等。 平衡計分卡的發展平衡計分卡的發展 平衡計分卡的發展過程平衡計分卡的發展過程 20042004年發表年發表戰略地圖戰略地圖20002000年發表年發表戰略中心型組織戰略中心型組織19921992年發表年發表平衡計分卡平衡計分卡從1992年卡普蘭與諾頓在哈佛商業評論發表的第一篇關于平衡計分卡平衡計分卡文章到2000年的戰略中心型組織書籍的出版，平衡計分卡已從最初

15、的業績衡量體系轉變成為用于戰略執行的新績效管理體系新績效管理體系，平衡計分卡的應用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關于平衡計分卡的新書戰略地圖。戰略地圖實質是闡述的是如何將組織的戰略可視化，通過戰略地圖來描述組織的無形資產轉化為有形成果的路徑成果的路徑，并且在無形資產的衡量和管理上面，提出了“戰略準備度”這種新的概念。 平衡計分卡的發展平衡計分卡的發展 平衡計分卡、戰略中心型組織、戰略地圖三本書之間的關系平衡計分卡、戰略中心型組織、戰略地圖三本書之間的關系 戰略的成功執行需要三個要素：戰略的成功執行需要三個要素：突破性成果描述戰略突破性成果描述戰略+ +衡量戰略衡

16、量戰略+ +管理戰略管理戰略 可置換成可置換成衡衡量量戰戰略略描描述述戰戰略略管理戰略管理戰略突破性成果突破性成果突破性成果突破性成果戰略中心戰略中心型組織型組織戰戰略略地地圖圖平平衡衡計計分分卡卡目錄目錄q平衡計分卡的相關概念平衡計分卡的相關概念q設定設定BSCBSC四個維度指標的基本思路四個維度指標的基本思路q戰略地圖戰略地圖設定財務類指標的基本思路設定財務類指標的基本思路設置財務類指標設置財務類指標 的三個維度的三個維度盈利收入盈利收入 盈利收入是指增加產品與服務的提供、獲得盈利收入是指增加產品與服務的提供、獲得新顧客或市場、調整產品與服務的結構以實現新顧客或市場、調整產品與服務的結構以

17、實現增值，以及重新確定產品與服務的價格增值，以及重新確定產品與服務的價格 成本與生產力成本與生產力效率效率 成本與生產力效率則是指降低產品與服務的成本與生產力效率則是指降低產品與服務的所有相關成本所有相關成本 資產利用資產利用資產使用狀況是要關注企業的運營資本水平，資產使用狀況是要關注企業的運營資本水平，通過新業務來利用空閑的生產能力，提高資源通過新業務來利用空閑的生產能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產的使用效率及清除盈利不足的資產 設定財務類指標的基本思路設定財務類指標的基本思路常用財務類指標常用財務類指標 總資產報酬率凈利潤總資產總資產報酬率凈利潤總資產成本費用利潤率利潤總額成本

18、費用總額成本費用利潤率利潤總額成本費用總額總資產周轉率銷售收入總資產總資產周轉率銷售收入總資產存貨周轉率銷售成本存貨平均值存貨周轉率銷售成本存貨平均值應收賬款周轉率賒銷凈銷售額應收賬款平均值應收賬款周轉率賒銷凈銷售額應收賬款平均值資產負債率總負債總資產資產負債率總負債總資產流動比率流動資產總值流動負債總值流動比率流動資產總值流動負債總值速動比率速動資產流動負債速動比率速動資產流動負債現金流動負債率現金存款流動負債現金流動負債率現金存款流動負債銷售銷售( (營業營業) )增長率本年度銷售額上年度銷售額增長率本年度銷售額上年度銷售額人均銷售增長率人均銷售增長率( (本年度銷售額本年度員工數本年度銷

19、售額本年度員工數) )（上年度利潤上年度員工數）（上年度利潤上年度員工數）總資產增長率本年度總資產上年度總資產總資產增長率本年度總資產上年度總資產投資回報率資本周轉銷售利潤率投資回報率資本周轉銷售利潤率資本保值增值率期末凈資產期初凈資產資本保值增值率期末凈資產期初凈資產凈資產收益率凈利潤凈資產凈資產收益率凈利潤凈資產產品銷售率銷售產值生產總產值產品銷售率銷售產值生產總產值設定客戶類指標的基本思路設定客戶類指標的基本思路設置客戶類指標的二個維度設置客戶類指標的二個維度 顧客核心成果度量顧客核心成果度量市場占有市場占有率率新顧客增加率新顧客增加率老顧客保有率老顧客保有率顧客利潤顧客利潤率率顧 客

20、滿 意顧 客 滿 意度度顧客核心成果度量因果關系鏈顧客核心成果度量因果關系鏈顧客核心成果度量是對企業在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業都采用的五個方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內在的因果邏輯關系. 設定客戶類指標的基本思路設定客戶類指標的基本思路顧客價值主張顧客價值主張顧客價值主張設顧客價值主張設置的目的置的目的顧客價值主張指標是核心顧客成果量度的驅動因素和領先指標，目的是為了創造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度 . 顧客價值主張的顧客價值主張的關注點關注點顧客價值主張指標主要關注于公司的產品和服務的價格、速度、屬性、顧客關系

21、、形象和商譽等 設置客戶類指標的二個維度設置客戶類指標的二個維度 設定客戶類指標的基本思路設定客戶類指標的基本思路常用客戶類指標常用客戶類指標 市場占有率或市場份額市場占有率或市場份額 相對市場占有率相對市場占有率 舊顧客續約率舊顧客續約率既有顧客的業務成長率既有顧客的業務成長率新顧客開發率新顧客開發率潛在顧客轉交率潛在顧客轉交率( (轉變為實際顧客轉變為實際顧客) )招攬一個新顧客的平均成本招攬一個新顧客的平均成本顧客滿意度顧客滿意度顧客獲利率顧客獲利率品牌知名度品牌知名度品牌美譽度品牌美譽度企業形象綜合指教企業形象綜合指教設定內部運營類指標的基本思路設定內部運營類指標的基本思路企業的內部運

22、營流程企業的內部運營流程 在設置公司層面的內部運營指標時，應當抓住能夠支持顧客及財務目標與指標在設置公司層面的內部運營指標時，應當抓住能夠支持顧客及財務目標與指標的關鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業的流程一般分為：創新的關鍵流程，并對這些流程進行詳細的分析。通常企業的流程一般分為：創新流程、日常運營流程、客戶管理流程流程、日常運營流程、客戶管理流程創新流程創新流程創新流程是指企業通過市場調了解顧客目前與未來的需要，決定是否設計和開發新的產品(或進行產品改良) 的過程。 日常運營流程日常運營流程日常運營流程是從企業接受訂單開始，直至向顧客發售或提供服務為止的整個活動過程。它包括接受訂

23、單、采購、生產加工、交貨等活動。 客戶管理流程客戶管理流程客戶管理流程是指企業如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進行的有效活動。設定內部運營類指標的基本思路設定內部運營類指標的基本思路設置內部運營類指標的設置內部運營類指標的 四個維度四個維度時間實關注流程的速度；時間實關注流程的速度；成本關注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅動財務指標；成本關注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅動財務指標；風險主要關注流程執行可能產生的錯誤及所帶來的危害；風險主要關注流程執行可能產生的錯誤及所帶來的危害；數量與質量則是對流程產出的成果進行衡量。數量與質量則是對流程產出的成果進行衡量。 流

24、程信息流程信息分析維度與指標分析維度與指標流程級別流程級別流程名稱流程名稱時間時間成本成本風險風險數量數量質量質量設定學習與發展類指標的基本思路設定學習與發展類指標的基本思路企業的無形資產企業的無形資產學習發展類指標是平衡計分卡最后一項內容，實際上它關注的是企業的長遠學習發展類指標是平衡計分卡最后一項內容，實際上它關注的是企業的長遠發展能力，強調的是如何使公司的無形資產與公司戰略保持一致。卡普蘭與發展能力，強調的是如何使公司的無形資產與公司戰略保持一致。卡普蘭與諾頓將企業的無形資產分為下面三類：諾頓將企業的無形資產分為下面三類：人力資本人力資本支持組織戰略所需技能、才干和知識的可用性支持組織戰

25、略所需技能、才干和知識的可用性 信息資本信息資本支持組織戰略所需信息系統、網絡和基礎設施支持組織戰略所需信息系統、網絡和基礎設施的可用性的可用性 組織資本組織資本執行組織戰略所需的發動并持續變革流程的組執行組織戰略所需的發動并持續變革流程的組織能力織能力 設置學習與發展類指標設置學習與發展類指標 時常考慮的時常考慮的6 6個目標個目標在設置學習成長維度的指標時應當考慮的是關鍵戰略內部流程所需的特殊能力在設置學習成長維度的指標時應當考慮的是關鍵戰略內部流程所需的特殊能力和特征。企業在設置學習成長維度的指標時常考慮的和特征。企業在設置學習成長維度的指標時常考慮的6 6個目標是：個目標是： 人力資本

26、人力資本（1 1）戰略能力。戰略能力。執行戰略活動所要求的技能、才干、技術訣竅等能力（80%的平衡計分卡包括這一目標）。 信息資本信息資本（2 2）戰略信息。戰略信息。支持戰略所要求的信息系統、數據庫和網絡基礎設施能力等（80%的平衡計分卡包括這一目標）。 組織資本組織資本（3 3）文化。文化。執行戰略所需要的使命、愿景和價值的意識和內在化（90%的平衡計分卡包括這一目標）。（4 4）領導力。領導力。調動公司朝著戰略發展的各級高素質領導的可獲得性（90%的平衡計分卡包括這一目標）。（5 5）協調。協調。組織各級的戰略與目標、激勵協調一致（70%的平衡計分卡包括這一目標）。 (6) (6)團隊工

27、作。團隊工作。知識、員工資產與戰略潛力的共享（60%的平衡計分卡包括這一目標）。設定學習與發展類指標的基本思路設定學習與發展類指標的基本思路目錄目錄q平衡計分卡的相關概念平衡計分卡的相關概念q設定設定BSCBSC四個維度指標的基本思路四個維度指標的基本思路q戰略地圖戰略地圖戰略地圖利潤利潤銷售收入銷售收入成本費用成本費用A1A1產品銷售占比產品銷售占比一級市場占有率一級市場占有率關鍵客戶滿意度關鍵客戶滿意度品牌美譽度品牌美譽度訂單需求訂單需求滿足率滿足率產能達標產能達標任職資格達標率任職資格達標率員工滿意度員工滿意度培訓目標達成率培訓目標達成率薪酬體系評薪酬體系評審有效性審有效性合理化建議合理

28、化建議采納數量采納數量財務類財務類客戶類客戶類內部運營類內部運營類學習成長類學習成長類計劃的有效計劃的有效性性產品性能達產品性能達標率標率研發改善計劃研發改善計劃完成率完成率現場工藝改善現場工藝改善計劃完成率計劃完成率退換貨率退換貨率產品一次交產品一次交驗合格率驗合格率質量體系評質量體系評審有效性審有效性新品上市新品上市周期周期研發周期研發周期中試周期中試周期平均送貨時平均送貨時間間客戶投訴反客戶投訴反應速度應速度客戶投訴妥客戶投訴妥善解決時間善解決時間平均采購價平均采購價格格新材料研發新材料研發對成本貢獻對成本貢獻生產定額普生產定額普及率及率任職資格體系建設任職資格體系建設滯后滯后/ /結果

29、結果性指標性指標領先領先/ /驅動性指標驅動性指標利潤銷售收入A1產品銷售收入占比成本費用總額優秀供應商比例新材料對成本降低貢獻生產定額普及率關鍵客戶滿意度客戶投訴反應速度客戶投訴妥善解決率一級市場客戶數量品牌美譽度訂單需求滿足率產能達標營銷、生產與采購計劃有效性退換貨率產品一次交驗合格率質量管理體系的建設關鍵職位員工任職資格達標率任職資格管理體系建設培訓目標達成率員工滿意度薪酬滿意度員工合理化建議采納數量優秀供應商比率優秀供應商比率以綜合平衡記分卡的體系工具構建績效指標體系工具：綜合平衡記分卡工具：綜合平衡記分卡企業愿景和使命企業愿景和使命企業戰略規劃企業戰略規劃成功關鍵因素（成功關鍵因素（

30、CSF）KPI和和GS指標與行為模塊的對接指標與行為模塊的對接指標體系結構指標體系結構指標庫指標庫績效績效I指標體系指標體系業務流程業務流程梳理梳理新開發的新開發的指標指標財務財務 目標目標 評價指標評價指標為了使財務為了使財務 資本報酬率資本報酬率活動成功，活動成功， 收入增加率收入增加率我們應該如我們應該如 現金流現金流何向股東展示何向股東展示客戶客戶 目標目標 評價指標評價指標為了實現我為了實現我 市場份額市場份額們的遠景，們的遠景， 客戶滿意度客戶滿意度我們應該如我們應該如 老客戶維持老客戶維持何展示給顧何展示給顧 新客戶開發新客戶開發客客 顧客排序顧客排序內部經營過程內部經營過程 目

31、標目標 評價指標評價指標為了我們的股為了我們的股 新產品開發新產品開發東和客戶滿意，東和客戶滿意， 交貨期交貨期我們應該怎樣我們應該怎樣 投標成功投標成功內部經營內部經營 次品率次品率 時間時間學習和成長學習和成長 目標目標 評價指標評價指標我們將如何保我們將如何保 員工滿意度員工滿意度持我們的改革持我們的改革 員工穩定性員工穩定性和成長的能力和成長的能力 員工缺勤率員工缺勤率 員工盈利性員工盈利性XX發展戰略總體描述發展戰略總體描述1234利潤倍增戰略利潤倍增戰略堅持一個根本：堅持一個根本：- -以先進的以先進的XXXX技術為根本，構建獨特高效的技術為根本，構建獨特高效的XXXX工藝體系，保

32、持并發展工藝體系，保持并發展XXXX能力，支撐多品類、能力，支撐多品類、多品系產品發展，以滿足人們對多品系產品發展，以滿足人們對XXXX的訴求的訴求拓展兩個市場：拓展兩個市場：- -立足立足XXXX市場，拓展市場，拓展XXXX市場，謀求市場，謀求XXXX區域布局區域布局( (區域維度）區域維度）- -立足立足XXXX市場，延伸多品類產品市場，實現多元化產品格局（產品維度）市場，延伸多品類產品市場，實現多元化產品格局（產品維度）實現三種模式轉換：實現三種模式轉換：- -由保姆式管理到制度化、標準化的管理模式轉換由保姆式管理到制度化、標準化的管理模式轉換- -由來料加工到進料加工的商業模式轉換由來

33、料加工到進料加工的商業模式轉換- -由被動跟進市場到主動引導市場的研發模式轉換由被動跟進市場到主動引導市場的研發模式轉換塑造四大能力：塑造四大能力：- -市場拓展能力：強化市場及渠道建設能力，發展中低端客戶群市場拓展能力：強化市場及渠道建設能力，發展中低端客戶群- -工藝研發能力：完善工藝研發能力：完善XXXX工藝，穩定工藝，穩定XXXX收率，研發其他收率，研發其他XXXX技術技術- -生產管理能力：增強生產標準化管理，確保產能，穩定產量，控制生產成本生產管理能力：增強生產標準化管理，確保產能，穩定產量，控制生產成本- -品質保障能力：把控原料品質，強化過程監督，嚴控出廠檢驗品質保障能力：把控

34、原料品質，強化過程監督，嚴控出廠檢驗目標：目標：- -力爭力爭20152015底實現銷售毛利潤底實現銷售毛利潤XXXXXX將通過三個階段實現宏偉愿景將通過三個階段實現宏偉愿景 建立管理體系，組建管理建立管理體系，組建管理團隊，穩定生產團隊，穩定生產20122012年年2013201320142014年年20152015年年夯實基礎夯實基礎穩步擴張穩步擴張跨越發展跨越發展工工作作重重點點關關鍵鍵目目標標化解危機化解危機 夯實基礎夯實基礎 建全組織職能建全組織職能 建立管理體系與模式建立管理體系與模式 穩定產能穩定產能 開展新產品研發開展新產品研發 建立原料采購渠道建立原料采購渠道 布局布局XXX

35、X市場市場 實現三種模式轉變，穩定實現三種模式轉變，穩定兩個市場，塑造四種能力兩個市場，塑造四種能力優化完善優化完善 穩步擴張穩步擴張 建立穩定的建立穩定的XXXX市場銷售渠市場銷售渠道道 新產線穩定生產新產線穩定生產 穩定的新產品市場穩定的新產品市場 穩定原料采購渠道穩定原料采購渠道 健全管理體系健全管理體系 健全人才梯隊健全人才梯隊 優化整合，協調發展優化整合，協調發展厚積薄發厚積薄發 跨越發展跨越發展 多元化產品組合多元化產品組合 批量定制化研發批量定制化研發 規模化生產規模化生產 組織自運營能力組織自運營能力 優化管理體系優化管理體系2012年基礎建設期是未來快速規模化的基點（1）化解

36、危機化解危機 夯實基礎夯實基礎策略：策略： 構建基本管理體系，建立組織結構建基本管理體系，建立組織結構，快速補充人才空缺；構，快速補充人才空缺； 穩定生產，保證品質；穩定生產，保證品質； 以客戶需求為契機，拓寬產品品以客戶需求為契機，拓寬產品品系，完成新產品、新市場布局系，完成新產品、新市場布局關鍵戰略舉措關鍵戰略舉措業務發展：業務發展：- -以以XXXX客戶需求為契機，實現產品線延伸，拓寬市場渠道，完成新市場布局客戶需求為契機，實現產品線延伸，拓寬市場渠道，完成新市場布局在現有成熟工藝基礎上，研發在現有成熟工藝基礎上，研發XXXX系列產品，延伸產品線，完善系列產品，延伸產品線，完善XXXX系

37、列，以積累多系列，以積累多類產品生產經驗類產品生產經驗開拓多元化營銷渠道，利用已經積累的品牌優勢，拓展開拓多元化營銷渠道，利用已經積累的品牌優勢，拓展XXXX以外市場渠道，搶占以外市場渠道，搶占XXXX中低端市場，形成高中中低端市場，形成高中XXXX系列產品的立體市場競爭格局，增強細分市場的競爭優系列產品的立體市場競爭格局，增強細分市場的競爭優勢勢- -以品質保障為前提，向上游產業鏈延伸，打通原料采購渠道，實現進料加工，提升利潤空間以品質保障為前提，向上游產業鏈延伸，打通原料采購渠道，實現進料加工，提升利潤空間在滿足客戶對于原料品質要求的基礎上，關注在滿足客戶對于原料品質要求的基礎上，關注XX

38、XX市場產量及價格動向，加強與收市場產量及價格動向，加強與收集者、加工商之間的合作關系；關注相關人力公司的特點，開發低價高品原料的集者、加工商之間的合作關系；關注相關人力公司的特點，開發低價高品原料的采購渠道，實現進料加工的需求采購渠道，實現進料加工的需求關注能夠滿足中低端關注能夠滿足中低端XXXX客戶需求的其他地區客戶需求的其他地區XXXX產品，建立混合型原料采購模式及產品，建立混合型原料采購模式及渠道，降低原料來源風險渠道，降低原料來源風險- -以現有訂單為基礎，穩定生產能力，確保滿負荷生產無品質問題，為產能擴充奠定基礎以現有訂單為基礎，穩定生產能力，確保滿負荷生產無品質問題，為產能擴充奠

39、定基礎充分發揮成熟產線的生產能力及經驗，強化充分發揮成熟產線的生產能力及經驗，強化XXXX新線的生產穩定能力，在現有訂單新線的生產穩定能力，在現有訂單的基礎上，預估可能出現的市場變化，合理排產，在生產實踐中強化穩定生產能的基礎上，預估可能出現的市場變化，合理排產，在生產實踐中強化穩定生產能力力提高生產利用效率，保障產品品質，積累滿負荷運轉的生產經驗提高生產利用效率，保障產品品質，積累滿負荷運轉的生產經驗完成新產線建設，驗證企業可承受的生產線建設壓力，奠定產能擴充基礎完成新產線建設，驗證企業可承受的生產線建設壓力，奠定產能擴充基礎2012年年20132014年年2015年年夯實基礎夯實基礎穩步擴

40、穩步擴張張跨越發展跨越發展2012年基礎建設期是未來快速規模化的基點（2）化解危機化解危機 夯實基礎夯實基礎關鍵戰略舉措關鍵戰略舉措內部管理：內部管理：- -根據公司戰略發展的要求，建立基本組織管理根據公司戰略發展的要求，建立基本組織管理分解階段戰略目標，明確各階段對組織管理的要求，調整職能部門設置，明確部門職責分工與業務范分解階段戰略目標，明確各階段對組織管理的要求，調整職能部門設置，明確部門職責分工與業務范圍，構建過渡性的組織結構圍，構建過渡性的組織結構結合部門工作職責，合理設置崗位，明確崗位責任界面，逐步實現組織管理要求，避免管理遺漏及責結合部門工作職責，合理設置崗位，明確崗位責任界面，

41、逐步實現組織管理要求，避免管理遺漏及責任推諉任推諉- -優化管理標準模式，構建管理體系，實現管理轉變優化管理標準模式，構建管理體系，實現管理轉變建立人力資源管理體系。建立多渠道分級招聘體系、分職系人員培訓體系、戰略導向的激勵與考核體建立人力資源管理體系。建立多渠道分級招聘體系、分職系人員培訓體系、戰略導向的激勵與考核體系、員工職業生涯規劃體系等系、員工職業生涯規劃體系等建立健全生產管理體系。完善生產作業流程及制度建立健全生產管理體系。完善生產作業流程及制度以標準化管理為基礎，完善品質管理體系，總結前期品質管理經驗，建立標準化的管理制度及流程，以標準化管理為基礎，完善品質管理體系，總結前期品質管

42、理經驗，建立標準化的管理制度及流程，完善并修訂相關管理指導文件完善并修訂相關管理指導文件以行業及市場為中心，建立工藝研發中心，建立新產品研發工藝流程及制度以行業及市場為中心，建立工藝研發中心，建立新產品研發工藝流程及制度建立財務管理、采購、營銷等其他業務運營等管理體系建立財務管理、采購、營銷等其他業務運營等管理體系- -完善流程制度管理基礎，建立規范化管理基礎完善流程制度管理基礎，建立規范化管理基礎梳理內部價值鏈各環節對管理的要求，建立公司整體的流程制度管理體系梳理內部價值鏈各環節對管理的要求，建立公司整體的流程制度管理體系修訂及完善與主價值鏈相關的業務流程，明確關鍵控制環節，建立相關的監督管

43、理機制，建立反饋機修訂及完善與主價值鏈相關的業務流程，明確關鍵控制環節，建立相關的監督管理機制，建立反饋機制制修訂及完善輔助價值鏈各環節主要流程，建立企業內部的流程管理能力，逐步實現快速響應，自我運修訂及完善輔助價值鏈各環節主要流程，建立企業內部的流程管理能力，逐步實現快速響應，自我運轉，自我優化轉，自我優化建立與流程緊密聯系的各項管理制度，明確權責劃分，逐步實現規范化管理建立與流程緊密聯系的各項管理制度，明確權責劃分，逐步實現規范化管理- -擴充招聘渠道，建立用人標準，引進各類人才，健全高層管理團隊，擴充員工隊伍擴充招聘渠道，建立用人標準，引進各類人才，健全高層管理團隊，擴充員工隊伍引進中高

44、層管理人才，強化核心管理團隊引進中高層管理人才，強化核心管理團隊引進國際貿易人才，組建營銷及原料采購團隊，保障對于新市場開拓的需求引進國際貿易人才，組建營銷及原料采購團隊，保障對于新市場開拓的需求引進生產及品質管理人才，健全生產、品質管理團隊，主持建立生產管理及品質管理標準引進生產及品質管理人才，健全生產、品質管理團隊，主持建立生產管理及品質管理標準引進人事相關主管，主持人員招聘、培訓等工作開展引進人事相關主管，主持人員招聘、培訓等工作開展引進總賬會計、成本會計等相關財務人員，組建財務團隊，規范財務管理，提供決策性數據分析基礎引進總賬會計、成本會計等相關財務人員，組建財務團隊，規范財務管理，提

45、供決策性數據分析基礎2012年年20132014年年2015年年夯實基礎夯實基礎穩步擴穩步擴張張跨越發展跨越發展策略：策略： 構建基本管理體系，建立組織結構建基本管理體系，建立組織結構，快速補充人才空缺；構，快速補充人才空缺； 穩定生產，保證品質；穩定生產，保證品質； 以客戶需求為契機，拓寬產品品以客戶需求為契機，拓寬產品品系，完成新產品、新市場布局系，完成新產品、新市場布局2013-2014年XX將利用兩年時間實現穩步發展、規模化擴張（1）優化完善優化完善 穩步擴張穩步擴張策略：策略： 健全內部管理，培育核心能力，健全內部管理，培育核心能力，競爭優勢進一步形成競爭優勢進一步形成 拓展經營空間

46、，擴大產品線，穩拓展經營空間，擴大產品線，穩定原料及市場渠道，實現快速規模化定原料及市場渠道，實現快速規模化 擴大生產線，穩定生產，保障品擴大生產線，穩定生產，保障品質，確保產品供給質，確保產品供給關鍵戰略舉措關鍵戰略舉措業務發展：業務發展：- -拓展經營空間，擴大產品線，實現快速規模化，強化產品核心競爭力拓展經營空間，擴大產品線，實現快速規模化，強化產品核心競爭力建立并強化市場需求分析能力，建立具有自主研發能力的工藝研發團隊，研制有一定市場建立并強化市場需求分析能力，建立具有自主研發能力的工藝研發團隊，研制有一定市場空間和利潤空間新產品空間和利潤空間新產品強化客戶需求分析、鑒別能力，建立具有

47、快速響應能力的產品研發團隊，定制化的研發成強化客戶需求分析、鑒別能力，建立具有快速響應能力的產品研發團隊，定制化的研發成本低、周期短、回報高的產品本低、周期短、回報高的產品建立并強化研發產品的工業化轉換能力，縮短試制周期，提高試制效果，實現研發產品的建立并強化研發產品的工業化轉換能力，縮短試制周期，提高試制效果，實現研發產品的快速規模化生產能力快速規模化生產能力- -穩定和拓展原料及市場渠道，實現產業鏈前置，提高銷售規模，降低客戶風險和降低原料風險穩定和拓展原料及市場渠道，實現產業鏈前置，提高銷售規模，降低客戶風險和降低原料風險積累原料市場數據，提高原料價格分析判斷能力，建立立體的原料供應鏈，

48、逐步實現各品積累原料市場數據，提高原料價格分析判斷能力，建立立體的原料供應鏈，逐步實現各品質的穩定、及時供貨，降低綜合成本；開發與研發產品相匹配的其他原料采購渠道，降低質的穩定、及時供貨，降低綜合成本；開發與研發產品相匹配的其他原料采購渠道，降低由于產量增大而可能帶來的原料供給風險由于產量增大而可能帶來的原料供給風險穩定已有的穩定已有的XXXX市場，以成熟客戶為基礎，實現其他系列產品的銷售，并輻射其他區域，擴市場，以成熟客戶為基礎，實現其他系列產品的銷售，并輻射其他區域，擴大客戶群規模，擴大產品銷售渠道，降低由個別大客戶或單一產品所帶來的市場風險，提大客戶群規模，擴大產品銷售渠道，降低由個別大

49、客戶或單一產品所帶來的市場風險，提高市場議價能力高市場議價能力- -建立全面的品質保障體系，建立客戶投訴快速響應及處理能力，用穩定的高品質贏得更多客戶信任和青建立全面的品質保障體系，建立客戶投訴快速響應及處理能力，用穩定的高品質贏得更多客戶信任和青睞睞完善并優化品質管理的制度及流程，強化品質管理的標準化要求，做到產品生產各環節的完善并優化品質管理的制度及流程，強化品質管理的標準化要求，做到產品生產各環節的品質監督、責任追溯，降低因品質問題而引起的投訴品質監督、責任追溯，降低因品質問題而引起的投訴建立客戶投訴快速響應和分析、處理能力，建立品質問題追溯機制和改善機制，將問題作建立客戶投訴快速響應和

50、分析、處理能力，建立品質問題追溯機制和改善機制，將問題作為工藝及管理改善契機。通過高品質及高效問題處理能力，增強客戶對于公司的信任度及為工藝及管理改善契機。通過高品質及高效問題處理能力，增強客戶對于公司的信任度及客戶粘性。客戶粘性。- -合理規劃產能布局，確保市場供給，提高產線利用效率合理規劃產能布局，確保市場供給，提高產線利用效率合理論證市場需求及產品保障需求，具有一定前瞻性的合理規劃新產線或生產園區建設，合理論證市場需求及產品保障需求，具有一定前瞻性的合理規劃新產線或生產園區建設，合理布局生產線的產能分布，利用已有經驗，加快新線投產周期及確保投產穩定性合理布局生產線的產能分布，利用已有經驗

51、，加快新線投產周期及確保投產穩定性穩定生產能力，提高生產效率，規范及優化生產排產能力，最大限度發揮已建產線的生產穩定生產能力，提高生產效率，規范及優化生產排產能力，最大限度發揮已建產線的生產能力能力優化標準化生產流程，完善工藝研發，提高收率，強化成本分析能力，確保單位產品生產優化標準化生產流程，完善工藝研發，提高收率，強化成本分析能力，確保單位產品生產成本控制目標達標成本控制目標達標2012年年20132014年年2015年年夯實基礎夯實基礎穩步擴穩步擴張張跨越發展跨越發展2013-2014年XX將利用兩年時間實現穩步發展、規模化擴張（2）優化完善優化完善 穩步擴張穩步擴張關鍵戰略舉措關鍵戰略

52、舉措內部管理：內部管理：- -完善內部管理，培育核心能力，競爭優勢進一步形成完善內部管理，培育核心能力，競爭優勢進一步形成進一步完善營銷體系：明晰營銷區域劃分及營銷職責，明確各區域的營銷策略，進一步完善營銷體系：明晰營銷區域劃分及營銷職責，明確各區域的營銷策略，逐步將個體營銷向組織營銷轉移；建立多類別（世界大區域逐步將個體營銷向組織營銷轉移；建立多類別（世界大區域/ /國家）多層次（高中國家）多層次（高中低端產品）的鼓勵交叉銷售制度；適應于多元化市場及產品特點建立混合品牌管低端產品）的鼓勵交叉銷售制度；適應于多元化市場及產品特點建立混合品牌管理模式，并加強品牌管理，提升品牌價值理模式，并加強品

53、牌管理，提升品牌價值健全工藝研發體系：建立分別適用于健全工藝研發體系：建立分別適用于XXXX核心工藝體系和新產品研發體系；建立公核心工藝體系和新產品研發體系；建立公司首席專家制，培養研發人才團隊；廣泛建立工藝技術合作網絡，利用社會資源，司首席專家制，培養研發人才團隊；廣泛建立工藝技術合作網絡，利用社會資源，形成自主研發和合作研發相結合的技術模式；與重點形成自主研發和合作研發相結合的技術模式；與重點XXXX實驗室建立專人負責的技實驗室建立專人負責的技術聯盟，協助其解決關鍵技術難題，實現技術與市場相結合，并帶動公司各項產術聯盟，協助其解決關鍵技術難題，實現技術與市場相結合，并帶動公司各項產品系列的

54、發展；進行實驗室和中試線改造和新建，進一步優化研發中心基礎設施品系列的發展；進行實驗室和中試線改造和新建，進一步優化研發中心基礎設施制定人力資源規劃：優化招聘、培訓、員工職業生涯規劃體系，進一步完善激勵制定人力資源規劃：優化招聘、培訓、員工職業生涯規劃體系，進一步完善激勵考核體系，在政策允許條件下建立員工長效激勵工具考核體系，在政策允許條件下建立員工長效激勵工具建立健全風險管理：提高風險管理水平；借助信息系統建立產品核算體系，加強建立健全風險管理：提高風險管理水平；借助信息系統建立產品核算體系，加強產品成本管理；重點強化預算、稅務籌劃、財務分析等職能，完善財務管理體系；產品成本管理；重點強化預

55、算、稅務籌劃、財務分析等職能，完善財務管理體系；完善采購、生產、研發等風險管理完善采購、生產、研發等風險管理強化內部管理體系：伴隨業務發展，完善產品設計標準與規范，建立產品管理、強化內部管理體系：伴隨業務發展，完善產品設計標準與規范，建立產品管理、采購管理、品質管理體系，推進業務管理規范化、標準化采購管理、品質管理體系，推進業務管理規范化、標準化根據業務發展需要進一步調整組織結構，明確各崗位職責，根據管理體系完善管根據業務發展需要進一步調整組織結構，明確各崗位職責，根據管理體系完善管理與業務流程，建立完整、高效的流程體系，建立規范的制度體系理與業務流程，建立完整、高效的流程體系，建立規范的制度

56、體系提煉核心價值觀，建立企業文化理念體系，完成企業文化大綱及員工手冊編制，提煉核心價值觀，建立企業文化理念體系，完成企業文化大綱及員工手冊編制，并通過多種載體進行推廣，啟動企業文化建設并通過多種載體進行推廣，啟動企業文化建設推進內部信息系統建設，基本建立適合業務發展與管理需要的統一的信息平臺推進內部信息系統建設，基本建立適合業務發展與管理需要的統一的信息平臺2012年年20132014年年2015年年夯實基礎夯實基礎穩步擴穩步擴張張跨越發展跨越發展策略：策略： 健全內部管理，培育核心能力，健全內部管理，培育核心能力，競爭優勢進一步形成競爭優勢進一步形成 拓展經營空間，擴大產品線，穩拓展經營空間

57、，擴大產品線，穩定原料及市場渠道，實現快速規模化定原料及市場渠道，實現快速規模化 擴大生產線，穩定產品，保障品擴大生產線，穩定產品，保障品質，確保產品供給質，確保產品供給2015年以后XX將進入跨越發展階段厚積薄發厚積薄發 跨越發展跨越發展策略：策略： 以產業鏈整合獲取競爭優勢以產業鏈整合獲取競爭優勢 以市場分析能力和工藝研發能力布以市場分析能力和工藝研發能力布局產品線，進而驅動公司發展局產品線，進而驅動公司發展 立足海外市場，關注國內市場立足海外市場，關注國內市場關鍵戰略舉措關鍵戰略舉措業務發展：業務發展：- -以產業鏈整合獲取優勢以產業鏈整合獲取優勢提高原料供應、生產、銷售的協同性，進一步

58、進行產業鏈延伸，與原料產地有實提高原料供應、生產、銷售的協同性，進一步進行產業鏈延伸，與原料產地有實力的人力公司、收集者、加工商形成戰略聯盟，加強對于原料的管理能力力的人力公司、收集者、加工商形成戰略聯盟，加強對于原料的管理能力深化產品組合，發揮產能及品質優勢，建立與多加較強實力客戶的戰略合作關系，深化產品組合，發揮產能及品質優勢，建立與多加較強實力客戶的戰略合作關系，應對市場可能的變化應對市場可能的變化強化技術聯盟建設，實現研發向工業化生產的快速轉換能力強化技術聯盟建設，實現研發向工業化生產的快速轉換能力- -以市場分析能力和工藝研發能力布局產品線，進而驅動公司發展以市場分析能力和工藝研發能

59、力布局產品線，進而驅動公司發展優化工藝研發體系，依靠對于市場的深入了解和分析，通過產品的橫向覆蓋及縱優化工藝研發體系，依靠對于市場的深入了解和分析，通過產品的橫向覆蓋及縱向深入，滿足不同層級客戶的需求向深入，滿足不同層級客戶的需求- -海外市場與國內市場同時發展海外市場與國內市場同時發展在已有產品的基礎上，海外產品市場不斷拓展在已有產品的基礎上，海外產品市場不斷拓展關注國內市場，開發一定的國內渠道關注國內市場，開發一定的國內渠道產品在細分領域都具有一定的國際影響力產品在細分領域都具有一定的國際影響力內部管理內部管理逐步形成靈活能應對復雜業務的管理體系逐步形成靈活能應對復雜業務的管理體系新產品研

60、發成為的核心競爭力，并成為利潤增加的主要來源新產品研發成為的核心競爭力，并成為利潤增加的主要來源按照營銷、研發、原料、生產、內部資源整合的需要重組組織架構，既保證業務按照營銷、研發、原料、生產、內部資源整合的需要重組組織架構，既保證業務獨立發展又確保各業務間的協同性；公司職能管理水平不斷提升，逐步形成精益獨立發展又確保各業務間的協同性；公司職能管理水平不斷提升，逐步形成精益的、高職能效率的組織框架的、高職能效率的組織框架2012年年20132014年年2015年年夯實基礎夯實基礎穩步擴穩步擴張張跨越發展跨越發展戰略主題1：滿足不同顧客需求的食用油品牌業務新產品銷售量滿足不同客群食用油需求FC細