1、員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)方案（草案）Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting員工發(fā)展項(xiàng)目整體介紹1. 員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)原理和思路員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)原理和思路2. 項(xiàng)目工作內(nèi)容、進(jìn)程和步驟項(xiàng)目工作內(nèi)容、進(jìn)程和步驟3. 項(xiàng)目結(jié)果文件項(xiàng)目結(jié)果文件Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)原理與與企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展同同步步核核心心功功能能定定位位于于員員工工能能力力的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)和和發(fā)發(fā)展展職職位位發(fā)發(fā)展展體體系系的的透透明明性、性、公公正正性性與與人人力力資資源源相相關(guān)關(guān)政政策策對(duì)對(duì)接接Bothwitz ConsultingBo

2、thwitz Consulting員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)思路Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting員工發(fā)展項(xiàng)目整體介紹1. 員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)原理和思路員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)原理和思路2. 項(xiàng)目工作內(nèi)容、進(jìn)程和步驟項(xiàng)目工作內(nèi)容、進(jìn)程和步驟3. 項(xiàng)目結(jié)果文件項(xiàng)目結(jié)果文件Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting項(xiàng)目工作內(nèi)容、進(jìn)程和步驟Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting員工發(fā)展項(xiàng)目整體介紹1. 員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)原理和思路員工發(fā)展體系設(shè)計(jì)原理和思路2. 項(xiàng)目工作內(nèi)容、進(jìn)程和步驟項(xiàng)目工作內(nèi)容、進(jìn)程和步驟

3、3. 項(xiàng)目結(jié)果文件項(xiàng)目結(jié)果文件Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting員工發(fā)展項(xiàng)目結(jié)果文件建設(shè)以職位勝任力為基礎(chǔ)的員工發(fā)展體系博思智聯(lián)管理顧問公司2022年3月22日Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting員工發(fā)展體系示意圖以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系 職位族的劃分職位族的劃分目的和意義目的和意義職位層級(jí)劃分職位層級(jí)劃分職位發(fā)展序列職位發(fā)展序列技術(shù)等級(jí)序列技術(shù)等級(jí)序列H H型員工通道型員工通道標(biāo)準(zhǔn)界定標(biāo)準(zhǔn)界定組織管理構(gòu)成組織管理構(gòu)成指導(dǎo)人制度指導(dǎo)人制度職責(zé)和權(quán)限職責(zé)和權(quán)限選拔晉升機(jī)制

4、選拔晉升機(jī)制培訓(xùn)機(jī)制培訓(xùn)機(jī)制輪崗機(jī)制輪崗機(jī)制評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用評(píng)價(jià)程序評(píng)價(jià)程序評(píng)價(jià)目的評(píng)價(jià)目的方法和示例方法和示例評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用評(píng)價(jià)程序評(píng)價(jià)程序評(píng)價(jià)目的評(píng)價(jià)目的組織形式組織形式職業(yè)開發(fā)流程職業(yè)開發(fā)流程Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting一、現(xiàn)有職位體系梳理以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系 職位族的劃分職位族的劃分職位層級(jí)劃分職位層級(jí)劃分職位發(fā)展序列職位發(fā)展序列Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting三聯(lián)家電現(xiàn)有的職位分布狀況Bothwitz Consu

5、ltingBothwitz Consulting職位層級(jí)的劃分Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting三聯(lián)家電現(xiàn)有職位的層級(jí)分布狀況147341175Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位族的劃分Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting各職位族的關(guān)鍵職能區(qū)分Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位族職位族職位層級(jí)職位層級(jí)職位發(fā)展序列Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting二、員工發(fā)展通道設(shè)計(jì)以職位勝任能力為

6、導(dǎo)向的員工發(fā)展體系以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系 目的和意義目的和意義職位發(fā)展序列職位發(fā)展序列技術(shù)等級(jí)序列技術(shù)等級(jí)序列H H 型員工通道型員工通道Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting設(shè)計(jì)員工發(fā)展通道的目的和意義Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting設(shè)計(jì)員工發(fā)展通道的目的和意義 管理路線和專業(yè)路線兩條腿走路，管理路線和專業(yè)路線兩條腿走路，拓展員工發(fā)展通道，解決現(xiàn)有職位拓展員工發(fā)展通道，解決現(xiàn)有職位體系中發(fā)展空間不足的問題體系中發(fā)展空間不足的問題管理路線管理路線以任職資以任職資格為核心格為核心專業(yè)路線專業(yè)路線以技術(shù)能

7、以技術(shù)能力為核心力為核心Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting以職位族為事業(yè)根基的雙向發(fā)展路徑Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting三、以職位發(fā)展序列為基礎(chǔ)的任職資格認(rèn)證體系以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系 職位發(fā)展序列職位發(fā)展序列標(biāo)準(zhǔn)界定標(biāo)準(zhǔn)界定評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用評(píng)價(jià)程序評(píng)價(jià)程序評(píng)價(jià)目的評(píng)價(jià)目的組織形式組織形式Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.1 建立任職資格評(píng)價(jià)體系的目的明確用人標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范公司的評(píng)價(jià)和選拔制度，建

8、立人員能進(jìn)能明確用人標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范公司的評(píng)價(jià)和選拔制度，建立人員能進(jìn)能出、干部能上能下的用人機(jī)制；出、干部能上能下的用人機(jī)制；以任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工自我學(xué)習(xí)、改進(jìn)工作行為，激勵(lì)員工以任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工自我學(xué)習(xí)、改進(jìn)工作行為，激勵(lì)員工不斷提高職業(yè)化能力，適應(yīng)公司擴(kuò)張和發(fā)展的需要；不斷提高職業(yè)化能力，適應(yīng)公司擴(kuò)張和發(fā)展的需要；為培訓(xùn)、晉升、薪酬等人力資源管理工作提供依據(jù)。為培訓(xùn)、晉升、薪酬等人力資源管理工作提供依據(jù)。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.2 任職資格標(biāo)準(zhǔn)界定_內(nèi)容框架Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting

9、3.2 任職資格標(biāo)準(zhǔn)界定_工作模式？Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting咨咨詢詢項(xiàng)項(xiàng)目目聯(lián)聯(lián)合合工工作作組組人力資源部人力資源部組組織織被評(píng)估職位類別被評(píng)估職位類別職位族管理人員職位族管理人員咨咨詢詢項(xiàng)項(xiàng)目目聯(lián)聯(lián)合合工工作作組組咨詢項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組咨詢項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組審審核核3.2 任職資格標(biāo)準(zhǔn)界定_工作程序Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.2 任職資格標(biāo)準(zhǔn)界定_基本任職條件Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting基本任職條件示例Bothwitz ConsultingBothwit

10、z Consulting3.2 任職資格標(biāo)準(zhǔn)界定_職位勝任特質(zhì)Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質(zhì)評(píng)價(jià)因素Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質(zhì)因素釋義Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質(zhì)的重要性評(píng)定Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質(zhì)的不同水平及其描述Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖Bothwitz Con

11、sultingBothwitz Consulting職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖Bothwitz ConsultingBot

12、hwitz Consulting職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting職位勝任特質(zhì)評(píng)定結(jié)果職位族勝任特質(zhì)輪廓圖Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting如何應(yīng)用職位勝任特質(zhì)輪廓圖？Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting如何應(yīng)用職位勝任特質(zhì)輪廓圖？Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting如何應(yīng)用職位勝任特質(zhì)輪廓圖？_舉例*Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.3 任職資格

13、評(píng)價(jià)的組織形式而不是而不是“知道什么知道什么”，也不拘于，也不拘于“現(xiàn)在是什么現(xiàn)在是什么”。任職資格考評(píng)包括兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié)：任職資格考評(píng)包括兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié)：評(píng)什么？評(píng)什么？涉及評(píng)價(jià)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)問題，包括對(duì)任職者的基本條件、績效涉及評(píng)價(jià)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)問題，包括對(duì)任職者的基本條件、績效表現(xiàn)和職位勝任力的考察。表現(xiàn)和職位勝任力的考察。怎么評(píng)？怎么評(píng)？涉及評(píng)價(jià)的組織形式以及所采用的方法、手段和程序等問題。涉及評(píng)價(jià)的組織形式以及所采用的方法、手段和程序等問題。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting常規(guī)性的任職資格評(píng)價(jià)常規(guī)性的任職資格評(píng)價(jià)申訴申訴考評(píng)委員會(huì)考評(píng)委員會(huì)審審核核

14、人力資源部人力資源部評(píng)價(jià)組織評(píng)價(jià)組織職職業(yè)業(yè)指指導(dǎo)導(dǎo)人人直直接接上上級(jí)級(jí)相關(guān)部門相關(guān)部門考考評(píng)評(píng)溝溝通通評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)者（直接上級(jí)）（直接上級(jí)）信息提供信息提供被評(píng)價(jià)者被評(píng)價(jià)者（關(guān)鍵行為記錄）（關(guān)鍵行為記錄）信息提供信息提供3.4 任職資格評(píng)價(jià)方法（一）Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting人員招聘和選拔人員招聘和選拔 建議引入面試、測驗(yàn)和評(píng)價(jià)中心等科學(xué)的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)手段，盡量避免建議引入面試、測驗(yàn)和評(píng)價(jià)中心等科學(xué)的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)手段，盡量避免評(píng)價(jià)的主觀性，提高預(yù)測的效果。評(píng)價(jià)的主觀性，提高預(yù)測的效果。3.4 任職資格評(píng)價(jià)方法（二）Bothwitz Cons

15、ultingBothwitz Consulting3.5 任職資格評(píng)審程序兼顧評(píng)價(jià)效益和成本，采取分級(jí)把關(guān)，層層篩選的柵欄式評(píng)價(jià)方法。兼顧評(píng)價(jià)效益和成本，采取分級(jí)把關(guān)，層層篩選的柵欄式評(píng)價(jià)方法。柵欄法：對(duì)任職資格評(píng)定內(nèi)容的三個(gè)方面，采取分層評(píng)價(jià)和篩選的程序。柵欄法：對(duì)任職資格評(píng)定內(nèi)容的三個(gè)方面，采取分層評(píng)價(jià)和篩選的程序。常規(guī)性的任職資格評(píng)價(jià)常規(guī)性的任職資格評(píng)價(jià) 績效表現(xiàn)作為是否具備申請資格的績效表現(xiàn)作為是否具備申請資格的第一道篩選線；第一道篩選線； 職位勝任能力作為第二道篩選線，職位勝任能力作為第二道篩選線，是任職資格評(píng)審中的工作重點(diǎn)；是任職資格評(píng)審中的工作重點(diǎn)； 基本任職條件作為輔助的參考條

16、件，基本任職條件作為輔助的參考條件，提供培訓(xùn)的依據(jù)。提供培訓(xùn)的依據(jù)。在人員選拔和招聘在人員選拔和招聘 如果職位后備人選過剩，基本如果職位后備人選過剩，基本任職條件作為第一道篩選線，任職條件作為第一道篩選線，一次性淘汰不合格者；一次性淘汰不合格者； 職位后備人選不足時(shí)，可適當(dāng)職位后備人選不足時(shí)，可適當(dāng)放寬基本任職條件的界限。放寬基本任職條件的界限。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.5 任職資格評(píng)審程序Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.6 職位任職資格體系的應(yīng)用Bothwitz ConsultingBoth

17、witz Consulting3.6 職位任職資格體系的應(yīng)用_選拔晉升管理調(diào)研發(fā)現(xiàn)管理調(diào)研發(fā)現(xiàn) Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.6 職位任職資格體系的應(yīng)用_培訓(xùn)Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting3.6 職位任職資格體系的應(yīng)用_薪酬倡導(dǎo)能力導(dǎo)向的企業(yè)文化。職位等級(jí)工資結(jié)構(gòu)職位等級(jí)工資結(jié)構(gòu)Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting四、以技術(shù)等級(jí)序列為基礎(chǔ)的技術(shù)職稱認(rèn)證體系以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系 技術(shù)等級(jí)序列技術(shù)等級(jí)序列建立評(píng)價(jià)體系

18、建立評(píng)價(jià)體系的方法示例的方法示例評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用評(píng)價(jià)程序評(píng)價(jià)程序評(píng)價(jià)目的評(píng)價(jià)目的Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.1 建立技術(shù)等級(jí)評(píng)定體系的目的1. 規(guī)范職稱評(píng)審和技術(shù)等級(jí)晉升制度，拓寬職業(yè)發(fā)展通道，引導(dǎo)規(guī)范職稱評(píng)審和技術(shù)等級(jí)晉升制度，拓寬職業(yè)發(fā)展通道，引導(dǎo)員工在正確評(píng)估自我的基礎(chǔ)上設(shè)置自己的事業(yè)目標(biāo)；員工在正確評(píng)估自我的基礎(chǔ)上設(shè)置自己的事業(yè)目標(biāo)；2. 以職稱評(píng)審制度牽引員工不斷提高專業(yè)技術(shù)能力，更好的服務(wù)以職稱評(píng)審制度牽引員工不斷提高專業(yè)技術(shù)能力，更好的服務(wù)于公司和客戶；于公司和客戶；3. 為培訓(xùn)、薪酬等人力資源管理工作提供依據(jù)。為培訓(xùn)、

19、薪酬等人力資源管理工作提供依據(jù)。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.2 建立技術(shù)等級(jí)評(píng)定體系的方法Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.2 建立技術(shù)等級(jí)評(píng)定體系的方法Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.2 建立技術(shù)等級(jí)評(píng)定體系的方法Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：對(duì)維修人員的技術(shù)等級(jí)評(píng)定Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：對(duì)維修人員的技術(shù)等級(jí)評(píng)定專業(yè)知識(shí)：積累比較有效的考

20、察題目，逐步建立專業(yè)知識(shí)題庫。專業(yè)知識(shí)：積累比較有效的考察題目，逐步建立專業(yè)知識(shí)題庫。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：對(duì)維修人員的技術(shù)等級(jí)評(píng)定 筆試：編制情境模擬題目或抽取工作樣本形成筆試題目，考察重點(diǎn)在筆試：編制情境模擬題目或抽取工作樣本形成筆試題目，考察重點(diǎn)在 于解決實(shí)際問題的策略和能力。于解決實(shí)際問題的策略和能力。 操作技能練習(xí)：在實(shí)際的工作情景中考察人員的操作技能，指定的任操作技能練習(xí)：在實(shí)際的工作情景中考察人員的操作技能，指定的任 務(wù)也需要經(jīng)過篩選，控制難度，形成一系列的操作任務(wù)。務(wù)也需要經(jīng)過篩選，控制難度，形成一系列的操作任務(wù)。Bo

21、thwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：對(duì)維修人員的技術(shù)等級(jí)評(píng)定具體操作方法：具體操作方法：步驟一：將考察結(jié)果從高到低排列；步驟一：將考察結(jié)果從高到低排列；步驟二：結(jié)合部門內(nèi)部人員能力的實(shí)際分布狀況和各個(gè)技術(shù)職稱的名步驟二：結(jié)合部門內(nèi)部人員能力的實(shí)際分布狀況和各個(gè)技術(shù)職稱的名額限制（可以基于業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)各種技術(shù)等級(jí)水平的人員需求限定名額限制（可以基于業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)各種技術(shù)等級(jí)水平的人員需求限定名額），切分不同等級(jí)的分?jǐn)?shù)線額），切分不同等級(jí)的分?jǐn)?shù)線步驟三：根據(jù)各個(gè)等級(jí)的分?jǐn)?shù)線將參評(píng)人員分配到各個(gè)等級(jí)中。步驟三：根據(jù)各個(gè)等級(jí)的分?jǐn)?shù)線將參評(píng)人員分配到各個(gè)等級(jí)中。Bot

22、hwitz ConsultingBothwitz Consulting示例：對(duì)維修人員的技術(shù)等級(jí)評(píng)定基于部門內(nèi)部人員的實(shí)際能力分布狀況分配各個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例基于部門內(nèi)部人員的實(shí)際能力分布狀況分配各個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例30%10%高級(jí)高級(jí)工程師工程師技術(shù)等級(jí)技術(shù)等級(jí)人數(shù)人數(shù)40%工程師工程師維修員維修員技師技師20%Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.3 技術(shù)職稱評(píng)審流程Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting4.4 技術(shù)等級(jí)評(píng)定體系與薪酬的掛鉤Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting

23、五、組織管理體系以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系 組織管理構(gòu)成組織管理構(gòu)成指導(dǎo)人制度指導(dǎo)人制度職責(zé)和權(quán)限職責(zé)和權(quán)限職業(yè)開發(fā)流程職業(yè)開發(fā)流程Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting5.1 組織管理機(jī)構(gòu)構(gòu)成Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting5.2 組織管理職責(zé)和權(quán)限界定 Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting5.3 職業(yè)指導(dǎo)人制度職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展指指導(dǎo)導(dǎo)人人績效指導(dǎo)績效指導(dǎo)-評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)能力評(píng)估能力評(píng)估業(yè)務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)部門主管部門主管業(yè)務(wù)專家業(yè)務(wù)專家建

24、立職業(yè)期望建立職業(yè)期望 從組織發(fā)展的角度考慮整個(gè)部門的人員培養(yǎng)和發(fā)從組織發(fā)展的角度考慮整個(gè)部門的人員培養(yǎng)和發(fā)展，傳達(dá)職位編制和空缺信息；展，傳達(dá)職位編制和空缺信息； 對(duì)部門內(nèi)部的職業(yè)目標(biāo)沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)；對(duì)部門內(nèi)部的職業(yè)目標(biāo)沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)； 提供必要資源和支持幫助下屬實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。提供必要資源和支持幫助下屬實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。 從員工發(fā)展的角度幫助員工進(jìn)行自我評(píng)估和職業(yè)從員工發(fā)展的角度幫助員工進(jìn)行自我評(píng)估和職業(yè)規(guī)劃；規(guī)劃； 傳遞經(jīng)驗(yàn)，提供業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和訓(xùn)練，幫助員工傳遞經(jīng)驗(yàn)，提供業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和訓(xùn)練，幫助員工提高職業(yè)技能。提高職業(yè)技能。資源支持資源支持職業(yè)規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃Bothwitz ConsultingB

25、othwitz Consulting5.4 職業(yè)開發(fā)與管理流程總部人力資源部總部人力資源部公司級(jí)人力資源公司級(jí)人力資源開發(fā)管理委員會(huì)開發(fā)管理委員會(huì)各系統(tǒng)人事部門各系統(tǒng)人事部門部門級(jí)人力資源部門級(jí)人力資源開發(fā)管理委員會(huì)開發(fā)管理委員會(huì)員工員工編制部門人力資源編制部門人力資源需求和培養(yǎng)計(jì)劃需求和培養(yǎng)計(jì)劃調(diào)整人力資源開發(fā)調(diào)整人力資源開發(fā)和部門用人需求計(jì)劃和部門用人需求計(jì)劃通過通過制定人力資源制定人力資源開發(fā)和發(fā)展戰(zhàn)略開發(fā)和發(fā)展戰(zhàn)略匯總各部門的匯總各部門的用人需求計(jì)劃用人需求計(jì)劃審核審核制定人力資源制定人力資源開發(fā)計(jì)劃開發(fā)計(jì)劃公布用人需求信息公布用人需求信息在指導(dǎo)人幫助下在指導(dǎo)人幫助下進(jìn)行能力自我評(píng)估進(jìn)

26、行能力自我評(píng)估設(shè)定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)并設(shè)定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)并填寫職業(yè)開發(fā)申請表填寫職業(yè)開發(fā)申請表審核職業(yè)開發(fā)申請審核職業(yè)開發(fā)申請審核中層干部審核中層干部職業(yè)開發(fā)申請職業(yè)開發(fā)申請備檔并跟蹤備檔并跟蹤職業(yè)發(fā)展情況職業(yè)發(fā)展情況執(zhí)行職業(yè)開發(fā)計(jì)劃執(zhí)行職業(yè)開發(fā)計(jì)劃備檔并下發(fā)各部門備檔并下發(fā)各部門終止終止年終總結(jié)人力資源年終總結(jié)人力資源開發(fā)的整體情況開發(fā)的整體情況備檔并下發(fā)各系統(tǒng)備檔并下發(fā)各系統(tǒng)Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting六、配套機(jī)制以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系以職位勝任能力為導(dǎo)向的員工發(fā)展體系 選拔晉升機(jī)制選拔晉升機(jī)制培訓(xùn)機(jī)制培訓(xùn)機(jī)制輪崗機(jī)制輪崗機(jī)制Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting6.1 選拔和晉升機(jī)制管理調(diào)研發(fā)現(xiàn)管理調(diào)研發(fā)現(xiàn) 靈活的用人機(jī)制為員工的職位晉升提供了靈活的用人機(jī)制為員工的職位晉升提供了寬松的政策環(huán)境，但由于缺乏系統(tǒng)的人才寬松的政策環(huán)境，但由于缺乏系統(tǒng)的人才評(píng)價(jià)和選拔機(jī)制，公司層面對(duì)人才的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)和選拔機(jī)制，公司層面對(duì)人才的評(píng)價(jià)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，員工也不清楚提拔和晉升的標(biāo)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，員工也不清楚提拔和晉升的標(biāo)準(zhǔn)和程序。準(zhǔn)和程序。47%的員工并不清楚勝任有關(guān)職位所需要的技能條件。相當(dāng)多的員工認(rèn)為相當(dāng)多的員工認(rèn)為“在公司內(nèi)有長遠(yuǎn)職業(yè)在