1、財務預算：全面預算管理的轉變陸正華專題三：主要內容主要內容： 理論定位 如何認識預算及預算模式 預算在實際編制中存在的問題和看法一、理論定位行業運用預算方法的公司所占的百分比商業銀行98各種金融、財務機構93各種服務機構100醫療機構100人壽保險公司96大型生產制造公司100中型生產制造公司98批發商與零售商97交通預算企業94公共事業公司96其他83n 80年代的一項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了預算這一方法，見下表。某一研究課題對58家國有大中型企業內部管理狀況的調查表明，其中有1/3左右的企業開始實行全面預算，只是企業全面預算管理的范圍有較大的

2、差異，見下表（單位：%）。全面預算管理內容采掘業制造業建筑業流通業其他行業 總體比例利潤預算1001001001007193生產成本預算1008967-5759管理費用預算100100100898696財務費用預算8289100742979銷售量預算558967741467資本性支出預算647833474359存貨預算7367-47-50應收賬款預算55676747048現金預算553933212936應付賬款預算4528032028 寶鋼集團通過實施以現金流量為核心的全面預算管理，僅一年銀行日平均存款額減少約3億元，節約利息支出達3000多萬元。 由此，我國理論界也給予全面預算管理較高的評價

3、，認為建立在權、責、利相結合基礎上的內部各責任單位的預算體系，通過其兼具的監督、激勵及分配功能，能夠解決企業的內部管理問題，還認為全面預算管理是企業綜合的、全面的管理，一個健全的企業預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現，應從經營機制的角度和企業戰略的角度來理解全面預算管理的內涵。 全面預算管理：企業組織結構的組成部分 （1）企業：一種對市場制度的替代。企業通過建立游戲規則來解決市場規則不發生作用的問題，其規則主要包括：一種把決策權分配給企業中代理人的機制；一個控制系統，能提供績效度量和評價體制、獎懲體制。這三項職能（分權、評價、獎懲）體系在市場上是自發自行的，而在企業里必須以有代價的管理工

4、具來推行。（2）預算：企業組織所必需的約束激勵機制。 企業戰略與日常經營的鏈接。戰略是長期性的、較抽象的。預算可以實現企業與環境的溝通、日常經營與戰略的溝通。企業制定預算目標就是以戰略為出發點。 科學的預算方案蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想，是企業最高權力機關對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據，是公司的整體“作戰”方案。企業方針外部環境分析企業優劣勢分析企業戰略長、中期預算（含項目預算）預算考評預算實施短期預算基礎分析預算制定預算實施與評價 一種普遍的觀點：預算指標就是利潤指標，但我們認為決定或選擇預算指標至少有兩個指標，一是效益指標（利潤），二是規

5、模指標。在企業成熟期時效益指標最重要或唯一，在成長期時則是規模和效益并重。對于成本中心來說，就是成本和費用本身；對于利潤中心來說，就是利潤和投資收益。 總預算構成產品和勞務銷售產品和勞務的生產預算經營預算期末存貨預算：直接材料直接材料預算直接人工預算間接費用預算銷售和管理費用預算預算財務報表現金預算預算損益表預算資產負債表預算現金流量表銷售預算期末在產品和產成品財務總部監控問題責任中心及預算項目預算數實際數對比情況A.經營部門可控利潤1.部門凈收入額2.部門可控變動成本3.部門可控費用4.部門可控利潤EBIT=1-2-3B.職能管理部門費用5.財務部門6.人事部門7.市場推廣部門8.總經辦等C

6、.企業整體經營利潤AB未分配利潤（注）預算管理的組織體系 誰對預算管理負責 目前的普遍看法是專門設置預算委員會，但必須清楚的問題是：預算委員會由誰來牽頭？有三種可供選擇的方法：一是預算委員會設在財務部門；二是設在總經理辦公室；三是設在董事會。 如果設在財務部，必須考慮兩個問題： 能否對總經理、副總經理在預算管理中的權利、責任、利益進行調配和監督？ 對于其他平級部門，財務的考核監督是否有約束力，缺乏權威性？ 如果設在總經理辦公室，由總經理負責具有一定的權威性，但可能存在更偏重于自己任期內企業的規劃，而與企業的長遠發展那戰略存在著差距。這就引發了企業短期行為與長期利益的矛盾，不符合預算管理戰略性特

7、征的要求。 如果設在董事會，由董事長負責具有最高權威性，有權調動和整合企業的全部資源，包括對總經理的有效控制，能將預算與企業發展戰略結合起來。誰對預算管理進行實施 董事會應該對預算方案的審批、對預算決定的下達、預算矛盾的協調以及對預算結果的考核。具體執行由經理層作為企業執行主體，企業中的每個部門甚至每個人都提出目標要求和考核措施。誰對預算管理進行監控 對預算整體進行監控：由監事會參與監控，一般通過董事會下的審計委員會來實行。 另一個層面的監控采取一級管一級的辦法，層層鋪開，即總經理副總經理部門員工。這種模式將監控滲透到各個環節，貫穿到預算的整個執行過程。 財務部在預算管理中應該做些什么 財務部

8、門在預算管理中處于核心地位，但不能讓它牽頭對預算進行全權負責。財務部的作用： 編制作用預算編制中的財務職責，主動的預測、收集信息、整理資料、分析數據、提出 建議、提出一個較完整的預算草案。 執行作用先執行本部門的預算，銜接上下 級綜合管理部門，了解各部門預算執行進度， 及時反饋信息。 考評作用合理指標的確認，提供確切的數據。預算管理的模式選擇 預算管理一頭連接著市場，一頭連接著管理，不同的市場環境和不同的企業規模組織預算管理模式也不同。初創期初創期以資本預算為起點的預算管理模式。 初創期的經營風險：大量的資本支出與現金流出，凈現金流量為絕對負數；新產品的開發成敗和未來的現金流量大小具有很大的不

9、確定性，投資風險大。 所以以資本投入為中心的資本預算成為主要的預算管理模式.成長期成長期以銷售為起點的預算管理模式。 成長期面臨的風險：一方面來自產品能否為市場所接受，能在多高的價格上被接受，從而表現為經營風險；另一方面來自于現金流的負值及由此而產生的財務風險。 決定了成長期的戰略重心不在財務而在營銷，以銷售為起點的預算管理模式，應該而且能夠為企業營銷戰略實施，并持續提高其競爭力提供全方位的管理支持。該模式下預算管理的思想是： 以市場為依托，基于銷售預測而編制銷售預算 以“以銷定產”為原則，編制生產、費用等各職能預算 以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算成熟期成熟期以成本控制為起點的預算管理模

10、式 此時企業的經營風險相對較低，但同時潛在的壓力也非常大，這種壓力體現在兩個方面：一是成熟期長短變化導致的持續經營壓力與風險；二是成本下降壓力與風險。 成本控制成為這一階段財務管理乃至企業管理的核心，因此以成本為起點的預算管理也就應運而生。 在預算總成本的基礎上，還要將總成本分解到涉及成本發生的所有管理部門或單位，形成約束各部門的分預算成本。同時不論是總預算成本還是分預算成本，都不是傳統意義上的標準成本。衰退期衰退期以現金流量為起點的預算管理模式 這一時期的預算管理模式只能是過渡式的。 在經營上，該時期企業所擁有的市場份額穩定但市場總量下降，銷售出現負增長； 在財務上，大量應收賬款在本期收回，

11、而潛在的投資項目并未確定，因此，自由現金大量閑置，并可能被個人效用最大化日益膨脹的經營者濫用。 因此，做到監控現金有效收回并保證其有效利用等，就成為企業此時管理的重點，此時采用以現金流量為起點的預算管理模式可能是最合適的。 按產品（企業）生命周期理論來解釋預算管理模式，只是一種理論上的抽象，它適用于單一產品的生產企業，但是這種抽象并不意味著對多產品生產企業乃至多企業的集團公司不具有指導意義。如下圖所示: 預算對于戰略實施非常重要，原因在于：1、它是配置資源的基礎； 2、它是監測業務運行過程，使其向現實長期戰略目標推進的工具； 3、它突出了公司、分公司和各功能部門的工作重點；4、它是評價經理人的

12、主要尺度。為此在強調戰略管理的企業，一定要投入相當多的時間和精力，以保證年度目標恰當合理、與長期目標一致并支持企業戰略的實施。批準、修改或否決年度預算決不只是橡皮圖章的過程。有的公司在編制預算前首先明確公司發展戰略，然后在戰略創新前回顧預算實施的結果。如下圖: 從內容上分析，企業預算既是由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體作戰方案。各個預算應該統一于總預算體系，所以稱之為全面預算。它不只是財務部門的事情，而是企業綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的機制。n如圖： 分析上圖，我想起我國抗日戰爭時期民族企業家盧作孚十分重視、推崇財務與預算管理:無計劃

13、勿行動，無預算勿開支。對于預算的定義，他的表達是:預算本為事業中財務問題之一，但實涉及事業的全部問題。事業所需的一切人力物力皆須以錢為計算的根據，錢的支出必須先有安排，錢的收入尤須先有準備。二、全面預算管理制度、組織和編制技巧全面預算管理制度、組織和編制技巧 一個公司全面預算管理的制度體系如框架圖所示。 關于預算委員會的設立與運行 為保證公司全面預算管理的權威性、科學性、規范化和有效實施，一批公司設立了預算委員會，這是十分必要的。從性質上看，預算委員會在預算組織體系中居于核心地位，在董事會授權下處理和決定全面預算管理的重大事宜。從目前我國公司設立的預算委員會的功能與性質分析，根據我們所了解的案

14、例資料，預算委員會的定位大致有兩種類型: 預算編制：預算目標的對接方式 彈性預算固定預算與實際結果間的橋梁 所謂彈性預算，是指按照預算期內可預見的多種業務量水平而編制的、能夠適應不同業務量情況的預算。這種方法更有實用性。項目單位預算彈性預算銷售數量700008000090000銷售收入46.00322000036800004140000變動成本32.80229600026240002952000其中：變動制造費31.50220500025200002835000 變動銷收費0.90630007200081000 變動管理費0.40280003200036000貢獻毛益13.2092400010

15、560001188000固定成本735000735000735000735000其中：固定制造費388500388500388500388500 固定銷售及 管理費346500346500346500346500 滾動預算持續經營的現實體現 滾動預算也成為連續預算或永續預算，是指將預算期始終保持一個固定期間、連續進行預算編制的方法。其預算期通常以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續向前滾動。2000年預算（一）第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月總數總數總數2000年預算（二）2001年第二季度第三季度第四季度第一季度4月5月6月總數總數總數差異分析第一

16、季度實際第二季度預測 滾動預算的理論依據是：生產經營活動是永續不斷地進行的，作為其控制依據的預算也應該與此相符，保持其連續不斷性；而且，生產經營活動是復雜多變的，而人們對它的認識又是有限的，往往需經歷由粗到細、由模糊到具體的過程，若能做到長計劃、短安排，就能最大限度地克服預算的盲目性。三、實施全面預算的控制要點三、實施全面預算的控制要點 全面預算作為一種制度和游戲規則，與其他制度一樣，重在實施，貴在過程。為此有幾個問題需要梳理和明確。建立與健全預算授權制度 授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。 從預算管理分析，授權可以分為預算內授權和特別授權。預算內授權是指企業內部較

17、低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍內對正常的經濟行為進行的授權。 預算內授權在企業大量存在，授權給較低層次的管理人員就可以了。這樣做既能提高工作效率，又保證了經濟活動的靈活性和主動性。預算外授權在企業中較少出現，且無章可依。因此，較低層次的管理人員是無法負責、無權處理的，需要高層次的管理人員，直至最高領導人專門研究，做出決定。預算報告制度的建立與完善 預算調控職能的實現還有賴于定期報告制度的完善。全面預算管理的核心控制 全面預算緊緊圍繞資金收支兩條線、對人財物、產供銷各個環節疏而不漏，全部納入預算范圍，并將編制預算后確定的目標層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部

18、門再落實到個人，使每個員工都對預算充分了解，并真正擔當起應該承擔的成本控制責任。根據一些成功企業的經驗，預算執行和監控的關鍵是細化和落實現金流量預算。現金流量對企業業務各環節、各部門具有很強的約束力，為此：1、根據公司年度預算制定各部門的動態現金流量預算，按季、月、周對各部門的現金流量制定分時段的預算，據以對其日常現金流量進行動態控制。2、只有堅持收支兩條線，現金收支預算才能對各企業現金收支發揮控制作用。如果各單位可以截留和坐支現金，企業編制的現金收支預算基本上形同虛設。3、實行現金流量監控卡” 和費用監控卡制度。為了加大對現金流量和費用的日常控制，合理控制現金流向和流量，可以通過實行現金流量

19、監控卡和費用監控卡”制度，即按經營活動的采購環節、付款環節、收款環節、費用開支和財務投融資業務，確定現金流動中的主要控制環節和關鍵控制點，做到現金流到哪里就控制到哪里，決不走偏。在這個過程中堅持現金流入最決定和控制現金流出量，嚴把資金流出關。 另一個問題是預算指標的剛性原則。全面預算控制是預算的實際執行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段。 這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋。控制權牢牢掌握在總經理手中，使年度和月度的實際發生值與預算值的差距保持在4%5%以內。如遇突發事件超出預算控制比例，要通過申請按程序逐級申報

20、并經股東大會、董事會批準后實施。財務部門應及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。例如，在銷售環節，財務部門通過計算機統一開票的方式實施監控，對每個客戶建立應收賬款結算卡，應收賬款超出一定限額，則停止開票，避免壞賬、呆賬的發生。同時，財務部門根據每天的銷售和回款情況，編制銷售日報和收款日報，及時向有關部門和領導反饋收入預算的執行情況。預算執行過程中的調整問題 預算調整必須立足于: 1、客觀因素的重大變化； 2、預算調整的審批應該經過規定的審批程序，確保預算調整的嚴肅性； 3、先奏后斬； 4、預算調整的頻率不宜

21、過快。 四、預算反饋：報告制度的安排四、預算反饋：報告制度的安排 日報制度 生產經營日報表 資金收支和銀行存款日報表 產品銷售發運日報表表1 成本預算執行反饋月報成本預算執行反饋月報部門 年 月 金額單位：； 項 目 本 季 預算 本 月 發 生額 本 季 累 計額 本 月 發 生 額 占 季度預算的百分比 本 季 累 計 額 占 季度預算的百分比 可控成本 直接材料 直接人工 變 動 制 造 費用 變動 成本 其 他 變 動 成本 固 定 制 造 費用 固定 成本 其 他 固 定 成本 不可控成本 成本合計 費用預算執行反饋月報費用預算執行反饋月報部門 年 月 金額單位： 費用項目 本季預算

22、 本月發生額 本季累計額 本月發生額 占季度預算 的百分比 本季累計額 占季度預算 的百分比 工資 福利費 辦公費 水電費 差旅費 業務招待費 修理費 其他 合計 利潤（貢獻毛益）中心預算執行反饋月報利潤（貢獻毛益）中心預算執行反饋月報部門 年 月 金額單位： 項 目 本 季預算 本 月 發生額 本季累計額 本月發生額 占季度預算 的百分比 本季累計額 占季度預算 的百分比 銷售凈額 變動成本： 變動生產成本 變動銷售成本 變動成本合計 貢獻毛益 固定成本： 可控性固定成本 不可控固定成本 固定成本合計 營業利潤 投資中心預算執行反饋月報投資中心預算執行反饋月報部門 年 月 金額單位： 項 目

23、 本 季 預 算 本 月 發 生額 本 季 累 計 額 本 月 發 生 額 占 季 度 預 算 的 百 分 比 本 季 累 計 額 占 季 度 預 算 的 百 分 比 銷 售 凈 額 變 動 成 本 ： 變 動 生 產 成 本 變 動 銷 售 成 本 變 動 成 本 合 計 貢 獻 毛 益 固 定 成 本 ： 可 控 性 固 定 成 本 不 可 控 固 定 成 本 固 定 成 本 合 計 營 業 利 潤 資 產 平 均 占 用 率 資 產 周 轉 率 銷 售 利 潤 率 投 資 報 酬 率 責任的認定：差異計算和分析責任的認定：差異計算和分析 總差異利潤中心利潤差異銷 售 收入差異成 本 費用

24、差異售價差異固定制造費用差異變動制造費用差異直接人工差異銷量差異效率差異直接材料差異銷售及管理費用差異工資率差異效率差異支出差異售價差異數量差異差異分析從綜合性的財務指標入手差異分析從綜合性的財務指標入手分解到具體的生產技術指標分解到具體的生產技術指標差異的原因 內部的工作效率 責任歸屬：可控性原則 外部因素變化 若是長期趨勢，則影響戰略，需要調整下期預算 責任歸屬：風險收益對等原則五、預算考評與薪酬計劃的對接 在全面預算管理循環中，業績評價處于承上啟下的關鍵環節，在預算管理制度中發揮重要作用。與預算相關的業績評價是對預算完成情況的考核評價，所以其內容必須與預算編制的內容相適應，以預算執行主體

25、為考評主體，以預算目標為核心，通過比較預算執行結果與預算目標，確定其差異，并分析差異形成的原因，據以評價各責任主體的工作業績。業績評價的分類與定位 從理論上說，業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對預算執行情況和預算指標之間的差異所作的即時確認和即時處理，它主要側重于生產技術指標，屬于事中控制，服務于預算調控;綜合評價則是在期末對各預頇算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主。綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及利益分配。通常所說的業績評價均是以綜合評價為主。這里主要分析綜合業績

26、評價。關鍵業績指標 (KPI)體系設計思路1、支持公司戰略導向。單純的財務指標和贏利要求，可能異化公司決策和引導經營短期化。公司業績考評必須促進提升公司持續經營能力和核心競爭能力。KPI以公司業已存在的發展戰略規劃為基礎，探求公司關鍵成功因素（CSF），再確立關鍵業績指標（KPI），實現KPI的戰略導向功能。2、確立統一指標體系。總部對各分（子）公司采取一致的KPI體系，計算公式與取數口徑；3、著眼綜合評價。既要克服單純財務指標的種種缺陷，也要克服指標選取上強調全面性、完整性而忽視KPI指標的聚焦功能。運用管理會計中“平衡計分卡”原理，KPI的著眼點是綜合評價，主要是四個方面：財務評價、戰略評

27、價、非財務指標、市場評價。4、關注指標“質量標準”。KPI體系的質量標準可以從下面幾個方面來衡量：定義明確、責任可控、過程公開、計算簡明、定量設計、取數便利、結構恰當、指標明晰。我們認為能夠考核的東西一定是能夠量化的東西。5、奠定薪酬計劃基礎。KPI體系及其評價效率取決于公司薪酬計劃與實施的緊密程度。預算考評和薪酬計劃的對接 預算考評和薪酬計劃是我國企業管理中兩個并行而且同等重要的命題。它們雖相互區別，但卻不能各行其是。如何實現兩者的融合，是一個看似簡單卻極其現實、亟待解決的問題。我們認為:兩者的接口只能在業績評價指標和報酬方面，即從評價指標和獎懲兩方面實現預算考評和薪酬計劃的融合。營業部門業

28、績考核表營業部門業績考核表區分 考核 項目 考核基準權重考 核 等 級 評 分S(10) A(8)B(6)C(4) D(2)定量化考核項目部門貢獻毛益實現率實際部門貢獻毛益50110%以上100%90%80%80%以下目標部門貢獻毛益 5 4 3 2 1銷售額目標實現率實際銷售額10110%以上100%90%80%80%以下目標銷售額 1 0.8 0.6 0.4 0.2人均毛利額實現率實際人均毛利額10110%以上100%90%80%80%以下目標人均毛利額 1 0.8 0.6 0.4 0.2定性化考核項目XX地區的開拓XX地區的開拓計劃的實施狀況及其成果狀況10%做了應做的事并獲得很高成果做

29、了應做的事并大致獲得成果按計劃做了應做的事應做的事未充分做應做的事完全沒有做 1 0.8 0.6 0.40.2開拓代理店開拓代理店的活動結果及其成果10%做了應做的事并獲得很高成果做了應做的事并大致獲得成果按計劃做了應做的事應做的事未充分做應做的事完全沒有做 1 0.8 0.6 0.40.2 合 計100% 10 8 6 4 2區分 考核 項目 考核基準權重考 核 等 級 評 分S(10)A(8)B(6)C(4)D(2)定量化考核項目部門貢獻毛益實現率實際部門貢獻毛益45110%以上100%90%80%80%以下目標部門貢獻毛益43.22.41.60.8制造成本降低率實際制造成本1585以下90%95%100%100%以上目標制造成本1.51.2 0.90.6 0.3人均毛利實現率實際人均毛利額10110%以上100%9