1、廣州本田的成本管理之道 2003 2003 年，在產(chǎn)品供不應(yīng)求的情況下，廣州本田汽車有限公司（以下簡(jiǎn)稱廣州本田）毅 然與本田全球同步換型，并一舉降價(jià) 4 4 萬元，同時(shí)新車配置提高一個(gè)級(jí)別。 2007 2007 年 7 7 越， 廣州本田的主打產(chǎn)品雅閣車系價(jià)格降幅超 3 3 萬元，引起中高級(jí)車新一輪的價(jià)格洗牌。 廣 州本田的產(chǎn)品為何有如此大的價(jià)格彈性？其關(guān)鍵在于有效的成本管理， 為企業(yè)提供了降價(jià)的 空間。廣州本田在學(xué)習(xí)日本本田公司“成本企劃”模式的基礎(chǔ)上， 結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況， 探 索出一套具有特色的成本管理模式，并取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 一、成本管理的理念 1 1、根據(jù)顧客認(rèn)同的成本來設(shè)置目

2、標(biāo)。 廣州本田的成本目標(biāo)制定不僅考慮了目前的市場(chǎng)價(jià) 格，而且也考慮了未來顧客能夠接受的價(jià)格， 同時(shí)還參考了同類產(chǎn)品在國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng) 成本，使得成本在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上保持了優(yōu)先性，提高了公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的能力。 2 2、成本控制過程強(qiáng)調(diào)前饋控制。 按生命周期論，越是處于生命周期的前階段，產(chǎn)品的可 塑性越強(qiáng)，其功能、構(gòu)件變更的容易程度越高，能確定的成本額越大，因此，在前階段降低 成本的潛力也越大。 前饋控制體現(xiàn)成本管理的新思維源流式成本管理， 即將控制產(chǎn)品成 本的“重心”由傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段推移至開發(fā)、 設(shè)計(jì)階段， 從目標(biāo)產(chǎn)品對(duì)象的起始點(diǎn)實(shí)施比較 透徹的成本分析、 設(shè)計(jì)階段， 從而有助于避免后續(xù)制造過程的大

3、量無效作業(yè)耗費(fèi)產(chǎn)生的無謂 成本。 3 3、成本控制的重心在生產(chǎn)環(huán)節(jié)。 在廣州本田的經(jīng)營(yíng)理念中， 生產(chǎn)制造是企業(yè)價(jià)值鏈中最 重要的環(huán)節(jié)，對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)最大。在這個(gè)理念支持下，企業(yè)緊緊抓住生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，把 價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)如供應(yīng)、流通、銷售等環(huán)節(jié)都盡可能外包出去。 4 4、體現(xiàn)全員參與的管理思想。在廣州本田、成本管理不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任，也是每一 個(gè)員工的責(zé)任。 企業(yè)注重樹立每一位員工自身的成本意識(shí)， 鼓勵(lì)每一位員工從自身做起， 結(jié) 合自身工作特點(diǎn)， 主動(dòng)尋找降低成本的方式與方法， 包括最細(xì)小的如物品擺放方式等， 為降 低企業(yè)成本提出合理化建議。 企業(yè)還通過開通改善提案系統(tǒng)等活動(dòng)， 鼓勵(lì)員工為成

4、本的降低 出謀獻(xiàn)策。 二、成本管理模式的具體內(nèi)容 1 1、 新產(chǎn)品成本企劃是成本管理的前提和基礎(chǔ)。 廣州本田新產(chǎn)品成本企劃將新產(chǎn)品導(dǎo)入 分為 EOEO、E1E1、E2E2、E3 E3 四個(gè)階段。 EO EO 為立項(xiàng)階段，表示產(chǎn)品還在構(gòu)想，處于研究和開發(fā)階 段，廣州本田在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的同時(shí)訂出最初的目標(biāo)成本。 E1 E1 階段是生產(chǎn)規(guī)劃階段，此階段關(guān) 注生產(chǎn)準(zhǔn)備情況。特別關(guān)注生產(chǎn)設(shè)備的購(gòu)置成本是否超出計(jì)劃。 E2 E2 是產(chǎn)品試制階段，一般 在批量生產(chǎn)前 3 3個(gè)月進(jìn)行， 包括檢查批量生產(chǎn)的準(zhǔn)備狀態(tài)、 生產(chǎn)設(shè)備的就緒情況及原材料的 供應(yīng)情況，此時(shí)規(guī)劃的成本已經(jīng)接近實(shí)際成本。在 E3E3 階段，即批量

5、生產(chǎn)后 3 3 個(gè)月進(jìn)行的成 本評(píng)價(jià)， 檢查實(shí)際生產(chǎn)成本是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)， 是否需要調(diào)整和改進(jìn)。 每一個(gè)階段都執(zhí)行 “P(PLAN) P(PLAN) 、D(DO)D(DO)、C C(CHECK CHECK )、A(ACTION) A(ACTION) ”的循環(huán)流程。即目標(biāo)成本的“計(jì)劃實(shí) 施檢查反潰”的“中心實(shí)施循環(huán)” ，這一過程看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上每一次循環(huán)都是對(duì)成本 進(jìn)行的一次擠壓， 最高管理層和研究開發(fā)人員、 成本管理人員一起工作， 結(jié)合工藝流程對(duì)成 本進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。 只有在最后工序設(shè)計(jì)階段的成本降低額達(dá)到后， 擠壓暫告一段落， 才能 轉(zhuǎn)向?qū)嵤┡可a(chǎn)。 2 2、 預(yù)算控制是成本管理的重心。

6、 廣州本田的全面預(yù)算管理體系， 遵循由總到分和由分到 總、由上到下和由下至上相結(jié)合，在反復(fù)策劃、調(diào)整的過程中，尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的最佳預(yù) 算組合。具體做法是： ，預(yù)算編制以整體戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，根據(jù)整個(gè)企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略 提出預(yù)算目標(biāo)， 并將其分解下達(dá)給各部門和生產(chǎn)車間， 各部門和生產(chǎn)車間再結(jié)合自身情況編 制各自的預(yù)算草案， 由各基層的預(yù)算員上報(bào)預(yù)算辦公室， 然后由預(yù)算管理辦公室對(duì)各子公司 的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核， 并召集各子公司的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整， 最后由預(yù)算 管理委員會(huì)審批通過。其次，每年上半年根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況，對(duì)基本預(yù)算進(jìn)行修正。第三， 對(duì)預(yù)算的實(shí)施過程進(jìn)行控制。預(yù)算一經(jīng)確定，

7、在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力” ，預(yù)算管理辦 公室對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行跟蹤管理。 第四，建立預(yù)算匯報(bào)制度，搭建預(yù)算溝通平臺(tái)，通過對(duì)核算 數(shù)據(jù)的采集、 處理、分析， 形成一系列的報(bào)告， 如費(fèi)用實(shí)績(jī)報(bào)告、 資金月報(bào)、 成本分析報(bào)告、 事業(yè)實(shí)績(jī)報(bào)告等。 還通過每期的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算結(jié)果與預(yù)算比較， 審核各部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情 況，提出績(jī)效考核意見。 同時(shí)及時(shí)地從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主客觀因素， 適時(shí)提出 糾正預(yù)算偏差的財(cái)務(wù)對(duì)策。此外定期召開預(yù)算控制例會(huì)。 3 3、 日常的成本費(fèi)用控制是成本管理的保證。廣州本田建立起嚴(yán)格的成本費(fèi)用管理制度， 對(duì)每一類費(fèi)用都授權(quán)相應(yīng)職能部門進(jìn)行總負(fù)責(zé)，并明確規(guī)定每類費(fèi)用的使用范

8、圍及審批權(quán) 限。各職能部門負(fù)起總的管理和監(jiān)控責(zé)任， 如采購(gòu)部門負(fù)責(zé)材料費(fèi)用， 人事部門負(fù)責(zé)人工費(fèi) 用、辦公室負(fù)責(zé)招待費(fèi)用，企管部負(fù)責(zé)培訓(xùn)費(fèi)用等。各業(yè)務(wù)部門對(duì)本部門的費(fèi)用進(jìn)行控制， 有兩個(gè)控制點(diǎn)： 一是縱向控制， 即每一類費(fèi)用必須經(jīng)過職能部門的審核和批準(zhǔn)， 其總金額必 須控制在年度費(fèi)用核算范圍內(nèi)， 二是橫向管理， 即費(fèi)用的發(fā)生必須經(jīng)過本部門領(lǐng)導(dǎo)的審核和 批準(zhǔn)，本部門或車間月度費(fèi)用的金額必須控制在月度的預(yù)算范圍內(nèi)。 4 4、成本責(zé)任體系是成本管理的組織保證。廣州本田的每個(gè)成本模塊都有其明確的職責(zé) 分工和責(zé)任體系，建立了“寶塔式”的成本責(zé)任框架，由上至下包括成本管理委員會(huì)、管理 辦公室及基層成本管理

9、組， 這些組織機(jī)構(gòu)能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)決定了成本管理的效能。 新車型成本 企劃事務(wù)局較為獨(dú)立， 要求也較高， 由各關(guān)鍵部門選派的專家組成。 管理委員會(huì)是實(shí)施全面 成本管理的最高決策和管理機(jī)構(gòu)， 由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人和財(cái)務(wù)總監(jiān)等組成， 以成本會(huì)議的形式 開展工作。 其職責(zé)包括： 制定成本控制的總體政策和制度，確定成本管理的目標(biāo)， 審議成本 分析報(bào)告， 進(jìn)行成本重大決策等。 管理辦公室直接執(zhí)行管理委員會(huì)的任務(wù)和命令， 它直接對(duì) 成本管理委員會(huì)負(fù)責(zé)并報(bào)告工作。 其職責(zé)包括： 制定本公司成本管理的具體制度和規(guī)定， 指 導(dǎo)、審查本公司各部門編制預(yù)算方案并編制本公司的總預(yù)算， 監(jiān)督本公司成本控制的執(zhí)行， 對(duì)成本控制執(zhí)

10、行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)等。 基層成本管理組由各部門或車間的成本管理員組成， 不但 負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的編制、實(shí)施、控制、監(jiān)督、分析、總結(jié)、考核等，還負(fù)責(zé)歸集對(duì)口管理費(fèi) 用。 5 5、保持順暢的信息溝通是成本管理重要舉措。成本評(píng)價(jià)會(huì)是廣州本田重要的信息溝通 平臺(tái)， 分為兩個(gè)層次：總成本評(píng)價(jià)會(huì)和基層成本評(píng)價(jià)會(huì)。 總成本評(píng)價(jià)會(huì)定期召開， 一般以季 度為期，由管理辦公室牽頭組織。以每類產(chǎn)品的單位成本為評(píng)價(jià)對(duì)象， 從材料成本、人工成 本和制造費(fèi)用三方面進(jìn)行剖析。參加人員有公司領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)中心、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、各生產(chǎn) 車間人員等。 各部門對(duì)所負(fù)責(zé)的成本責(zé)任范圍進(jìn)行成本解釋， 如采購(gòu)部對(duì)材料成本進(jìn)行說明， 各生產(chǎn)車間對(duì)生

11、產(chǎn)環(huán)節(jié)成本進(jìn)行解釋。基層成本評(píng)價(jià)會(huì)由各成本中心（車間或部門）組織， 一般每月舉行一次，對(duì)本成本中心的成本費(fèi)用進(jìn)行分析，對(duì)超出目標(biāo)值部分進(jìn)行原因探討， 尋找是否有壓縮成本的空間。 通過這樣兩個(gè)層次的成本評(píng)價(jià)會(huì)， 使各層次的管理人員及時(shí)對(duì) 本層次的成本在總體上有清晰的把握，各成本中心也能夠準(zhǔn)確把握領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)成本控制的期 望，從而有效執(zhí)行企業(yè)的成本管理政策。 三、成本管理模式的亮點(diǎn) 1 1、“成本筑入”為廣州本田成本管理的主要亮點(diǎn)。所謂“成本筑入” ，是指在生產(chǎn)、制 造過程中同時(shí)“深深地嵌入”或“緊密地結(jié)合”成本要素。成本筑入的目標(biāo)是獲取最優(yōu)成本 結(jié)構(gòu)，即求得成本這種 “特殊部件” 與其他實(shí)體部件得最

12、優(yōu)組合， 其手段可以融入技術(shù)選擇、 技術(shù)變更和技術(shù)創(chuàng)新等。成本筑入意味著在將材料、部件等匯集在一起裝配成產(chǎn)品得同時(shí)， 也將成本一并裝配進(jìn)去。 倘若在圖紙的預(yù)演中排除了各種無效或低效因素， 圖紙上有限的筑 入成本可能就等同于制造現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際成本， 這就等于在前期確保了成本降低的可能性。 廣州 本田正是 “成本筑入” 這樣的先導(dǎo)性認(rèn)識(shí)， 將降低產(chǎn)品成本的重心從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)階 段乃至開發(fā)策劃階段，從價(jià)值工程的角度估算預(yù)期的實(shí)際成本（即估算成本） ，所生產(chǎn)的產(chǎn) 品才有比較大的價(jià)格彈性，為企業(yè)提供了降價(jià)空間。 2 2、成本控制方式從成本節(jié)約向成本避免轉(zhuǎn)變。廣州本田從管理的角度去探索成本降低 的潛力， 認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整。 這種高級(jí)形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、 設(shè) 計(jì)階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)， 從而達(dá)到成本控制的目的。 具體措 施包括： 采用現(xiàn)代的適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)， 以“零庫(kù)存” ，形式避免存貨成本；實(shí)行全面質(zhì)量控制， 以“零缺陷”的形式避免維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其他成本；等等。 3 3、成本管理的著眼點(diǎn)是“管理和效率“。除控制制造成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出以外，廣州本 田更注重加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培