1、戰戰 略略 新新 思思 維培訓維培訓1提綱提綱一、環境變化與戰略新認識一、環境變化與戰略新認識二、戰略選擇及實施政策二、戰略選擇及實施政策三、有關戰略管理的幾個關鍵問題三、有關戰略管理的幾個關鍵問題四、企業國際化戰略四、企業國際化戰略五、案例：五、案例：9090年代以來的戰略轉型及其年代以來的戰略轉型及其啟示啟示2一、環境變化與戰略新認識一、環境變化與戰略新認識二、戰略選擇及實施政策二、戰略選擇及實施政策三、有關戰略管理的幾個關鍵問題三、有關戰略管理的幾個關鍵問題四、企業國際化戰略四、企業國際化戰略五、案例：五、案例：9090年代以來的戰略轉型及其年代以來的戰略轉型及其啟示啟示新環境新環境對企

2、業戰略認識的幾大誤區對企業戰略認識的幾大誤區我們對戰略的看法我們對戰略的看法提綱提綱3一）世紀的新環境一）世紀的新環境人類社會正進入信息時代社會的資源基礎發生了深刻的轉變全球經濟的出現人性的基本假說正面臨著挑戰環境的急劇變化要求企業組織體系作出相應調整人們的心智模式和思維方式急待轉變可持續發展已成為全球共同的主題經濟正從專業化重返綜合世紀新環境主要特點：世紀新環境主要特點：環境環境C模式模式ChangeCustomerCompetition快速變化顧客主權至上全面激烈競爭4二）二）對企業戰略認識的六大誤區對企業戰略認識的六大誤區“應景式”的企業戰略觀多元化戰略已無“市場”。愿景只是企業對外宣傳

3、的一塊招牌。戰略只是發展模式的比較與選擇。“一蹴而就”的企業戰略觀。企業戰略只為擊敗競爭對手。企業必須從戰略誤區中走出來，樹立戰略新觀念5三）我們對戰略的看法三）我們對戰略的看法 戰略首先是創造性思維的產物 戰略是對環境中根本性變化的積極反思 戰略是理性和直覺結合的結果 戰略是資源條件、顧客需求和競爭趨勢綜合的結果 多元化或專業化的戰略選擇取決于企業生命周期、資源狀況和外部環境的結合 原景是企業戰略的先導 戰略應使企業員工易于理解 戰略領先意味著領先了一半6一、環境變化與戰略新認識一、環境變化與戰略新認識二、戰略選擇及實施政策二、戰略選擇及實施政策三、有關戰略管理的幾個關鍵問題三、有關戰略管理

4、的幾個關鍵問題四、企業國際化戰略四、企業國際化戰略五、案例：五、案例：AlcatelAlcatel公司公司9090年代以來的年代以來的戰略轉型及其啟示戰略轉型及其啟示企業戰略管理過程企業戰略管理過程戰略選擇戰略選擇實施政策實施政策提綱提綱7一）一）企業戰略管理過程企業戰略管理過程企業戰略的管理表現為一個過程，如圖企業戰略的管理表現為一個過程，如圖 1，是依據企業外部環境變化，是依據企業外部環境變化制定戰略，實施戰略，并根據結果的評價和反饋來調整、制定新戰略制定戰略，實施戰略，并根據結果的評價和反饋來調整、制定新戰略的過程，表現為以下特點：的過程，表現為以下特點：（1）企業戰備管理是將企業戰略的

5、制定、實施、評價和控制看成一個完整的過程加以管理的，其目的是提高這一過程的有效性加效率。（2）重視企業志其處的外部環境的關系，其目的是使企業能夠適應、利用環境（政治、經濟、技術、文化、政府、顧客、股東、債權人）的變化。（3）關心的是企業長期、穩定和高速度地發展。戰略管理的時間跨度一般在3年以上，510年之內。企業戰略的實施通常包括一系列的中、短期或行動計劃，使戰略在行動上具體化。 目前西方企業制定了5年或10年發展戰略后，逐年封企業戰略及其實施進行評價，采取必要調整。這叫做滾動式戰略制定與修訂。（4）不同於企業戰略的制定，它不僅要求企業高層管理者的決策，而且也需要中、下層管理者和全體職工的支持

6、與參與8圖圖1 1 企業戰略管理的過程模型企業戰略管理的過程模型外部環境分析評 價與 控制內部環境分析實施措施實施體系企業戰略制定政策企業戰略實施評價與控制宗旨目標戰略戰略制定戰略的評價和控制戰略實施9企業戰略管理過程模型簡要說明企業戰略管理過程模型簡要說明戰略管理起點戰略管理起點A企業定位發生了變化，希望發生變化。B外部環境發生了根本性變化。市場、客觀。C內部條件發生了變化。核心能力、領導者風格。戰略制定戰略制定戰略的制定，是通過封企業內外環境因素的分析和組合來確定企業宗旨、目標、戰略和政策管理的過程。SWOT分析集團公司戰略選擇戰略實施戰略實施首先需要一個實施計劃體系提供保障。這個體系包括

7、：A中間計劃是介於長期戰略行動方案之間的計劃，時限期限為13年。B行動方案是完成某一次性計劃的活動和步驟的陳述。C預算以貨幣語言表達的行動方案。D程序規定完成某一特殊行動或任務之步驟和方法。戰略評價與控制戰略評價與控制這是對企業戰略實施進行評價以及采取必要行動的過程。A監視和分析企業內外環境的變化，并重新評價企業戰略。B測定企業的表現，成就及問題C采取必要糾正活動。評價指標：用銷售額、銷售量、資產總值測定公司成績。毛利率，純利潤，每元銷售利潤率來測定企業效益。投資收益率，自有資本收益率，每股溢利測定企業的資本利用率。10企業戰略的層次結構企業戰略的層次結構1、集團公司戰略集團公司戰略又稱組合戰

8、略，總體戰略。前提多元化發展。 組合戰略 規定企業主要從事哪種經營 集中戰略類似于行業經營戰略2、行業經營戰略行業經營戰略 適用于按產品類型設置的各個分部或事業部3、職能部門戰略職能部門戰略 重點是最大限度地利用其資源去提高管理的效率11圖圖2、三種不同層次上的企業戰略及相互關系、三種不同層次上的企業戰略及相互關系職能戰略職能戰略經營戰略經營戰略公司戰略公司戰略12圖圖3、三種不同層次上的戰略管理及其相互關系、三種不同層次上的戰略管理及其相互關系公司層次公司層次經營經營(分公分公司司)層次層次職能層次職能層次戰略制定戰略實施評價與控制戰略制定戰略實施評價與控制戰略制定戰略實施評價與控制13二）

9、集團公司戰略選擇二）集團公司戰略選擇1、集團公司戰略環境分析集團公司戰略環境分析2、公司定位公司定位3、集團公司總體戰略集團公司總體戰略141、集團公司戰略環境分析、集團公司戰略環境分析分析模式（分析模式（I）（）（SWOT分析）分析）各種戰略因素分析方法及其相互關系圖：（圖4）三張因素評價表，見表1、表2、表3綜合階段，可使用的方法有SWOT，SPACE，BCG，IE，GSTOWS（SWOT）分析：優勢、弱點、機會、威協分析：優勢、弱點、機會、威協這一方式的基本出發點：每一公司的戰略都應該以己之長，攻敵之短，利用機會，避免威協，應該即能積極進攻，又能積極防御。見表4（TWOS）方格。TOWS

10、分析強調分析強調公司的比較優勢、比較劣勢、未來機會與風險的預測與把握15圖圖4、各種戰略因素分析方法及相互關系、各種戰略因素分析方法及相互關系輸入階段內部因素分析表（IFE)外部因素分析表（EFE)競爭狀況評價表（CPE)組合階段決策階段QSPMSPACETOWSBCGIEGS162-1、公司定位：集團公司性質定位、公司定位：集團公司性質定位H型公司類似投資公司型公司類似投資公司資本經營投資回報無可供子公司共享資源內部管理簡單M M型公司多部公司型公司多部公司資本經營、生產經營公司長遠發展共享資源提供內部管理復雜172-2、公司定位：公司功能定位、公司定位：公司功能定位(M型公司總部型公司總部

11、)A產權交易功能B投資決策功能C統籌經營功能D戰略管理功能M型集團公司本部主要從事戰略制定、實施、管理、政策制定、資本籌運、財務預算控制、投資決策、人力資源配置等職責。核心為：戰略管理，支持為投資、資本，控制為財務預算、人事變更。182-3、公司定位：行業定位、公司定位：行業定位(單一單一/多行業多行業)A、產業定位定位分析模式產業定位定位分析模式公司核心能力市場前景最適應性行業技術擴張力需求彈性甲領域擴張公司主價值鏈乙領域擴張顧客主行業增長率B、資源共享性：價值鏈分析資源共享性：價值鏈分析C、根據國家、地區產業政策與企業優劣勢、資源條件相配合根據國家、地區產業政策與企業優劣勢、資源條件相配合

12、193、集團公司總體戰略、集團公司總體戰略企業知識論多元化戰略有限相關多元化戰略壟斷戰略產業領先戰略一體化戰略競爭戰略203-1、企業知識論、企業知識論 企業是一個知識的集合 員工具有存儲知識和創造知識雙重作用 知識：公開的知識，默會的知識 替代一般員工的將是“知識工作者”213-2、多元化戰略、多元化戰略 分散風險 協同效應 收入穩定優點：優點： 分散資源，競爭力下降 學習費用高昂 教育成本高 需要多元化優秀人才缺點：缺點：223-3、有限相關多元化戰略、有限相關多元化戰略 資源相對集中，共享程度高 以核心能力支撐 產業關聯導致范圍經濟 節約成本 提高競爭力23 3-4、壟斷戰略：、壟斷戰略

13、： 行業壟斷：市場集中 區域壟斷：局部與全局 顧客壟斷：顧客忠誠度24 3-5、產業領先戰略、產業領先戰略 開拓一個新產業 迅速占領市場 以逸待勞對待后進者25 3-6、一體化戰略、一體化戰略 縱向一體化：上下的一體化 橫向一體化：行業內一體化優點：優點： 節約交易成本 穩定的供貨或銷售商 增強實力、競爭力 壟斷26 3-7、競爭戰略、競爭戰略 成本領先 別具一格 集中一點產業競爭對手潛在進入者供 方替代品買 方替代產品或服務的威脅買方侃價實力供方侃價實力新進入者的威脅競爭五因素分析圖競爭五因素分析圖27原則1：有限相關多元化原則2：本領域中世界第一、第二定位：效果：1998年財富500強第9

14、位：雇員29.3萬；收入1004.7億美元；凈利潤93億美元 GE公司的戰略調整公司的戰略調整航空器飛行核心制造業金融服務業28事業部或行業公司戰略選擇事業部或行業公司戰略選擇1、戰略選擇的基點、戰略選擇的基點 長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看產業所具有的吸引力 在一個產業內決定相對競爭地位的因素29 2、分析模型、分析模型1：波特的競爭分析模型：波特的競爭分析模型產業競爭對手潛在進入者供方替代品買方替代產品或服務的威脅買方侃價實力供方侃價實力新進入者的威脅30 3、分析模型、分析模型2：波士頓咨詢公司的四方格：波士頓咨詢公司的四方格在行業中相對的市場位置在行業中相對的市場位置工工業業

15、銷銷售售增增長長率率(%)高高 1.0中中 0.5低低 0.0高高+20中中 0低低-20StarsCashcowsQuestion marksDogs31 4、戰略選擇、戰略選擇1)成本領先：成本領先：A、規模經濟B、原材料優惠C、盈利技術D、內部管理2)別具一格：別具一格：A、品牌、企業形象B、質量、款式、服務、文化、理念3)集中一點：集中一點：A、成本集中；B、別具一格集中橫向一體化橫向一體化規模經濟市場占有率壟斷利潤縱向一體化縱向一體化節約交易費用外部性內部化減少風險32 5、與總部戰略的協調、與總部戰略的協調按行業劃分按行業劃分按地區劃分按地區劃分 通常是針對區域市場擴張 通常只被授

16、權于本行業的發展以及縱向、橫向擴張集團總體戰略核心集團總體戰略核心行業選擇行業選擇資本擴張資本擴張事業部戰略核心事業部戰略核心競爭性戰略競爭性戰略縱橫擴張戰略縱橫擴張戰略336 、事業部制組織形式、事業部制組織形式事業部制結構又稱多部門結構，它是把分權管理與獨立核算結合在一起，在公司統一領導下，或按產品、地區、市場劃分經營單位即事業部。每個事業部實行相對獨立經營、獨立核算,是利潤中心。典型的事業部結構圖534A事業部事業部B事業部事業部C事業部事業部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠公司領導公司領導 圖圖5 5 事業部制組織結構事業部制組織

17、結構35事業部制的總的特點是：事業部制的總的特點是：政策制定與日常行政管理分開，分散 經營與協調控制相結合。36事業部制的管理原則事業部制的管理原則事業部制的管理原則可以總的概括為三句話： 集中決策 分散經營 協調控制37三）實施政策三）實施政策政策制定的基點政策制定的基點 配合戰略的有效實施，實現戰略目標 給定各級行為的一個框架 激發各級積極性和創造性38主要政策主要政策投資政策分配激勵政策資本籌集運政策人事政策預算控制政策391、投資政策、投資政策投資政策的要點：投資政策的要點：對公司核心能力領域進行重點傾斜或投資，形成相封優勢。與核心能力價值提升有關行業投資只給予配合式投入。新增長點確認

18、后，逐步加強投入烈度、梯度投入。確認事業部（行業公司）投資決策權限行業限定。確認三級子公司的決策限度、行業限定。投資程序規定。402、分配激勵政策、分配激勵政策分配激勵政策的要點：分配激勵政策的要點：不同層級管理人員年薪不同不同層級管理人員福利待遇不同給予一定剩余收益分享權利，方式有： 送股 權利 剩余收益分享各種精神與物質結合式激勵 終身職工 榮譽員工 旅游獎勵尊重人，上下保持良好的人際關系，形成企業精神。413、資本籌運經營資本籌運經營政策政策資本籌運經營政策的要點：資本籌運經營政策的要點：股權結構控制政策集團本部；行業本部；孫公司總部負債比例控制政策自籌資金限額控制。這可視行業本部、孫公

19、司實際需要，經營能力等給予不同限額設置。資產變更控制政策對委派的產權代表應有明確意見和規定。收購兼并指導政策。限額；這一功能應主要由集團本部操作。424、人事人事政策政策人事政策的要點：人事政策的要點：產權代表的資格、選派、考核的政策。董事管理政策：參股、控股。人事晉升制度及政策。任職資格，培訓等政策。引進人才的政策。435、預算控制預算控制政策政策預算控制政策的要點：預算控制政策的要點：對本部職能部門的預算控制。行業事業部的預算控制。子公司的預算控制方針，具體政策由事業部制定。預算費用的核報方式，按計劃由本部財務公司核撥。超預算的核準。44戰略評價與控制戰略評價與控制 利益相關者的測定利益相

20、關者的測定 關鍵領域的評定關鍵領域的評定 對高層管理者的評價對高層管理者的評價 重審企業戰略重審企業戰略( (圖圖6)6)45圖圖6、戰略評價模型、戰略評價模型行動一：重審企業戰略的根據行動一：重審企業戰略的根據行動二準備一個新的內部因素評價表將新表與原來的內部因素評價表進行比較不斷分析企業與競爭對手相比的競爭地位是否有重大改變準備一個新的內部因素評價表將新表與原來的內部因素評價表進行比較是否有明顯的改變？有調整或改變企業戰略否46一、環境變化與戰略新認識一、環境變化與戰略新認識二、戰略選擇及實施政策二、戰略選擇及實施政策三、有關戰略管理的幾個關鍵問題三、有關戰略管理的幾個關鍵問題企業愿景企業

21、愿景企業資源和能力分析企業資源和能力分析企業定位企業定位組織變革組織變革四、企業國際化戰略四、企業國際化戰略五、案例：五、案例：AlcatelAlcatel公司公司9090年代以來的年代以來的戰略轉型及其啟示戰略轉型及其啟示提綱提綱47有關戰略管理的幾個關鍵問題有關戰略管理的幾個關鍵問題1 1、企業愿景、企業愿景2、企業資源和能力分析、企業資源和能力分析3、企業定位、企業定位4 4、組織變革、組織變革481 1、企業愿景、企業愿景（1）對企業進行定義并表明企業的追求；（2）將本企業與其它企業相區別；（3）敘述足夠清楚，以便為組織所廣泛理解。企業精心制定書面企業精心制定書面愿景愿景目的：目的：（

22、1）保證整個企業經營目的一致性；（2）為配置企業資源提供基礎和標準；（3）建立統一的企業風氣或環境；（4）通過集中的表述，使員工認識企業的目的和發展方向。企業愿景（企業愿景（VisionVision）是使一個企業區別于其他類似企業的長期適用的對經營目標的陳述，也被稱為目的、宗旨、任務陳述等。通常包含公司的價值觀和業務重點。它用來回答諸如“我們的業務是什么”、“我們想成為什么”以及“我們推崇什么”等問題。一項明確的一項明確的愿景愿景應闡明：應闡明：49美國巴尼特銀行（美國巴尼特銀行（Barnett Bank）的使命陳述的使命陳述巴尼特銀行的任務是：建立和利用市場領先地位，提供范圍廣泛、質量上乘、

23、盈利合理的金融服務，為公司所有者、用戶和雇員創造財富。我們的業務重點是：為本社區的消費者和企業提供全面的服務，進行咨詢并為他們提供合理服務。我們要以盡可能低的成本進行經營，同時要保持高服務質量和市場領先地位。50美國石油公司（美國石油公司（Amoco Coporation）的使命陳述的使命陳述任務陳述：任務陳述：美國石油公司是一家在全球范圍經營的、綜合性的石油化學公司。愿景陳述：愿景陳述：美國石油公司將成為一家全球性企業。51核心能力對顧客所重視的價值必有超水準的貢獻核心能力是公司擁有獨特的競爭力的前提核心能力應是難以仿制的核心能力應是很難被替代的核心能力是公司通往未來市場之門的關鍵2、企業資

24、源和能力分析、企業資源和能力分析企業的長期競爭優勢長期競爭優勢是該企業擁有能比競爭對手更加卓有成效地從事生產經營活動和解決各種難題的能力的結果和表現，即企業長期競爭優勢的基礎是其核心能力。核心能力核心能力（Core Competence）一般是指企業在一系列產品或服務中取得領先地位必須依賴的那些能力，它通常涉及多項技術或技能。企業核心能力具有以下特征：企業核心能力具有以下特征：案例：案例： 日本佳能公司的核心專長與戰略新思想日本佳能公司的核心專長與戰略新思想52日本佳能公司的核心專長與戰略新設想日本佳能公司的核心專長與戰略新設想由精密機械、精密光學、微電子、電子成像技術共同構成的核心專長群在從

25、1988年開始的“第二次創業”設想中，提出“社會生態學的佳能”的目標，是以共生為經營信念在組織改造中設置了軟件事業推進本部533、企業定位、企業定位集團公司性質定位集團公司性質定位公司的功能定位公司的功能定位公司的產業定位公司的產業定位市場定位市場定位H型公司類似投資型公司類似投資公司公司資本經營投資回報無可供子公司共享資源內部管理簡單M M型公司型公司資本經營、生產經營公司長遠發展共享資源提供內部管理復雜A產權交易功能B投資決策功能C統籌經營功能D戰略管理功能M型集團公司本部主要從事戰略制定、實施、管理、政策制定、資本籌運、財務預算控制、投資決策、人力資源配置等職責。核心為：戰略管理，支持為

26、投資、資本，控制為財務預算、人事變更。行業選擇：行業選擇：a.單一行業選擇b.多行業選擇定位產業定位分析模式資源共享性：價值鏈分析根據國家、地 區 產 業 政策 與 企 業 優劣 勢 、 資 源條件相配合細分市場評估細分市場評估:細分市場規模與發展細分市場結構的吸引力，波特5種競爭力模型 公司的目標和資源： 是否符合公司的戰略目標，是否具備所需的技術和資源，獲勝需具備哪些條件。544-14-1、組織變革、組織變革- -管理創新管理創新“管理創新是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源的以達到企業目標和責任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細

27、節管理”。 芮明杰教授芮明杰教授管理創新包括下列五種情況：管理創新包括下列五種情況： A、提出一種新經營思路并加以有效實施。B、創設一個新的組織機構并使它有效運轉。C、提出一個新的管理方式方法。C、設計一種新的管理模式。管理模式是指企業綜合性管理范式，是指企業總體資源有效配置實施的范式。D、進行一項制度的創新。管理制度是企業資源整合行為的規范，既是企業行為的規范也是員工行為的規范。創新創新刺激刺激創新動因創新動因創意創意創新行動創新行動創新目標創新目標創新價值觀創新價值觀創新條件創新條件創造性思維創造性思維管理創新過程模式管理創新過程模式創新主體心智模式創新主體心智模式創新主體能力特征創新主體

28、能力特征A、遠見卓識B、健全的心理C、優秀的品質A、創意能力B、創意轉化能力C、應變能力D、組織協調能力554-24-2、組織變革、組織變革- -學習型組織學習型組織面對急劇變化的環境，未來只有能夠不斷學習的組織才能夠更好地生存。就如GE公司董事長杰克韋爾奇所說：“一個企業學習的能力，以及把學問迅速轉化為行動的能力，就是最終的競爭優勢。”彼得彼得圣吉品的學習型組織五項修煉圣吉品的學習型組織五項修煉自我超越（Personal Mastery）改善心智模式（Mental Models）建立共同愿景(Shared Vision)團隊學習（Team Learning）系統思考（Systems Thin

29、king）五項修煉之間的內在聯系五項修煉之間的內在聯系第五項修煉系統思考是其他四項修煉的基礎。但也需要它們以發揮整體的潛力。建立共同愿景需要以“團隊學習”為手段，而“團隊學習”要成為可行，須在其成員間建立起充分的信任，為此就需改善其成員尤其是管理者的“心智模式”。組織成員的“自我超越”是學習型組織形成的精神基礎。組織能力的充分發揮，最后仍需靠第五項修煉來發揮綜合作用，將五項修煉產生綜效。564-34-3、組織變革、組織變革- -流程再造流程再造流程再造指的是面向顧客，徹底翻新企業流程，以求衡量績效的關鍵方面，如成本、品質、服務、速度等，有根本性的改善。流造再造特點：流造再造特點：（1）BPR的

30、出發點顧客的需求和面向顧客（ 2 ） B P R 的 再 造 對象企業流程（3）BPR的主要任務對企業流程進行根本性反省和徹底的再設計（4）BPR的目標績效的巨大飛躍流造再造流造再造五種角色：五種角色：（1）領導者授權并推動整個再造過程的各企業的資源高級管理者；（2）流程負責人負責一個特定流程，并專注于再造的經理人員；（3）再造小組投身于某一特定流程再造的一群人，他們負責分析診斷現有流程，制定新流程的設計方案，并監督新方案的實施；（4）指導委員會由一些高級管理者所組織的政策制定團體，他們負責制定再造流程的總體規劃，監督再造的進程；（5）再造總監一名高級管理者，負責全公司再造技術和方法的開發，并

31、對公司各再造項目進行協調。57一、環境變化與戰略新認識一、環境變化與戰略新認識二、戰略選擇及實施政策二、戰略選擇及實施政策三、有關戰略管理的幾個關鍵問題三、有關戰略管理的幾個關鍵問題四、企業國際化戰略四、企業國際化戰略五、案例：五、案例：AlcatelAlcatel公司公司9090年代以來的年代以來的戰略轉型及其啟示戰略轉型及其啟示國際環境的復雜性國際環境的復雜性國際化經營的優勢與劣勢國際化經營的優勢與劣勢企業國際化成長過程企業國際化成長過程企業國際化戰略的思路企業國際化戰略的思路提綱提綱58一）國際環境的復雜性一）國際環境的復雜性1、世界各地的文化、世界各地的文化2法律政治法律政治3經濟環境

32、經濟環境59二）二）國際化經營的優勢與劣勢國際化經營的優勢與劣勢1國際經營可以利用企業過剩的生產能力，減少單位產品成本，并將經營風險分散到更多的市場。2國際經營可以使企業在接近原材料或廉價勞動力的地方以更低的成本進行生產。3國外市場可能不存在競爭，或者競爭程度弱于國內市場。4國際經營可能會享受到低關稅、低稅收及更為有利的政治待遇。5建立合資企業可以使公司學習他國的技術、文化和商務做法，并與他國潛在的用戶、供應商、債權人和經銷商進行接觸。1企業在從事國際商務時要面對不同的和往往是對其知之甚少的社會、文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術、經濟及競爭因素。這些因素會給母公司與國外子公司間的的溝通

33、帶來困難。2所在國當地競爭者的弱點往往被夸大，而他們的優勢卻往往被低估。在進行國際經營時，優質對競爭者數量和特點的了解要更加困難。3各國間的語言、文化和價值體系方面均有所不同，這些會構成對交流的障礙并帶來人員管理方面的問題。4進行國際經營往往需要對某些區域性經濟組織進行了解，這也是困難的。這 類 組 織 如 歐 洲 經 濟 共 同 體（European Economic Community）。企業國際經營潛在優勢：企業國際經營潛在優勢：企業國際經營潛在劣勢：企業國際經營潛在劣勢：60三）三）企業國際化成長過程企業國際化成長過程多個國外事業部出 口銷售代理特 許合資工廠許國外子公司國內企業多國企

34、業跨國公司 跨國企業 企業國際化經營的一般過程企業國際化經營的一般過程61第一階段，僅僅是向國際市場出口產品。第二階段，國內企業主動到國外市場上去銷售自己的產量的。第三階段，從這階段開始，企業開始積極尋求國際市場。第四階段，表明企業國際化的更大決心，與東道國企業共同投資建立生產設施或進行研發合作，這是一種相對快速、低成本的方式。第五階段，企業在外國建立起獨資子公司，表明企業將全力以赴地進行跨國經營。第六階段，企業跨國經營進一步深入，在多個國家開展業務，建立起管理各國市場的多個國外事業部，各個事業部開始有一定的分工協調，以實現企業全球意圖。最后階段，理想而不斷接近的階段，企業已是典型意義上的跨國公司，各個國外事業部有相當大的自主權，獨立開展各國業務。 企業國際化經營的階段：企業國際化經營的階段：621國際市場進入策略國際市場進入策略相機行動相機行動 四）企業國際化戰略的思路四）企業國際化戰略的思路（1）出口）出口（2）通過契約式安排進入）通過契約式安排進入（3）對外直接投資方式）對外直接投資方式（4）購并）購并關注核心業務關注核心業務利用技能利用技能特別注重全球性功能特別注重全球性功能632國際市場發展策