1、平衡計分卡已經被越來越多的中國企業作為一個強大的戰略管理工具來鏈接戰略的制定與執行，而當企業內所有部門和員工都圍繞戰略整合起來之后，如何運用各種工具來規劃運營將成為創造競爭優勢的關鍵。 戰略大師邁克爾波特曾說過，“有效運營和戰略都是卓越績效的基礎只是兩者以不同的方式起作用。” 一份美好的戰略如果沒有優異的運營作為支撐就不可能成功實施。 中國有很多企業非常重視通過優異的運營來降低成本，減少質量缺陷，縮短流程和提高訂單完成速度，但這一戰術性的考慮還不充分，因為它們只是將重點放在改善業務本身的績效之上。我們在幫助眾多像戴爾、Zara等這樣的優秀企業建立他們獨特的運營模式的過程中發現，實現卓越績效的有

2、效運營必須著眼于一種更具戰略性的考慮，即通過改變運營架構，使之與既定的有競爭力的價值定位取得協同，從而獲取競爭優勢。 平衡計分卡和運營戰略 平衡計分卡由財務、客戶、內部流程、學習與成長4個反映因果關系的角度構成，其中客戶角度描述了反映企業競爭戰略的價值定位，而內部流程角度則描述了戰略是如何實現的。在制定企業平衡計分卡的時候，CEO通常會問：內部流程角度的哪些運營要素使他們具有差異化，哪些要素不能使他們具有差異化？ 理解 “核心能力”和“普通能力”之間的區別有助于回答這個問題，“核心能力”是能幫助一個企業區別于競爭對手并創造競爭優勢的能力，“普通能力”則是其他的所有能力。例如，一個大型亞洲藥品分

3、銷商認為，能夠在中國任何地方存放和跟蹤產品的能力，就是一種核心能力，它能夠使醫藥企業和簽約的研究組織覺得這種差異化的能力很有價值，于是該分銷商在產品跟蹤能力方面進行投資，使這種能力保持在較高的水平，從而阻止了簽約的研究組織形成類似的能力，該分銷商的這一核心能力可能正是其合作伙伴的普通能力。 運營戰略是聚焦于企業的“核心能力”并提供創新的組織流程的方法。運營管理與戰略管理有所區別，兩者都非常重要并需融為一體，平衡計分卡為兩者的融合提供了藍圖，運營戰略則為兩者的融合提供了催化劑（見圖1）。 運營戰略，致勝之道 全球越來越多的企業已經認識到，運營戰略可以成為實現和保持競爭優勢的一個關鍵因素。柏亞天（

4、PRTM）通過經濟學家（Economist Intelligence Unit）在2007年做了一次調查表明，中國乃至全球的高管都證實了運營戰略的重要性。 研究發現： 第一，運營戰略是當前競爭戰略的基本組成部分?？冃灝愓哒谟媱澴龀鲋卮笳{ 整，來保證他們的運營戰略可以實現最重要的戰略目標。大多數的績效優異者從他們所做出的運營戰略上的重大變革中取得明顯的或者合理的進步。 第二，財富總是青睞于那些將運營目標設置得比較高的人。因為希望從運營戰略中取得業績的人往往會在運營戰略上取得成功。績效優異者更加主動，他們會根據市場趨勢的變化主動實施運營變革，而不是坐等利益受損，他們會是第一個采取行動的人。 第

5、三，運營創新是利潤增長的源泉。大約五分之一的企業已經在它們的行業內實施了運營創新。它們中，超過一半的企業的增長速度比它們的競爭對手更快。 運營模式的通用要素 運營戰略強調如何通過運營架構的徹底變革來獲取競爭優勢，而不是通過改變現有的運營架構來慢慢地改善。圖1所示內部流程角度包含了一個運營模式的6個通用要素：3個橫向的要素代表了公司創造價值的方法，即運營價值流或者運營價值鏈；3個縱向的要素代表跨越這些價值鏈上的重要因素，它們決定成本和能力。 3個橫向的要素均采取端到端的方法，即從企業的外部開始，又在企業的外部結束，跨越了業務的各個職能單元。其中：產品和服務的創新與更新涵蓋了從客戶需求調查、創新想

6、法的產生以及技術發現，到產品上市、產品更新、產品退出或者替換的所有運營環節；供應鏈管理包括從供應商的供應商到客戶的客戶，并且包括采購、制造、銷售以及鏈條上的上下來回的反復；客戶體驗管理包括所有和發現、獲取、保留客戶相關的企業運營。 3個縱向的要素則是上述3個運營價值鏈的關鍵組成部分，均會直接影響到企業在成本結構和運營上的競爭力。其中：合作伙伴網絡解決的是誰來做工作，你公司的資源在哪里，誰是你外部的伙伴或者誰是你的供應商的問題。地理布局解決的是你在哪里開展運營工作。制度與政策 回答的是怎樣和政府打交道和怎樣影響政府的問題，是運營上必須考慮的因素。 這個模型對企業有實際的借鑒意義，例如：如果你的企

7、業還沒有將圖中橫向的要素看成是端到端的運營價值鏈，那么趕緊按照這種方法來做吧，它是建立競爭優勢的重要的第一步。在為你的企業制定運營戰略的時候，你需要考慮的是如何將每一個橫向的要素和縱向的要素建起橋梁。在為你的企業制定運營戰略的時候，你需要考慮的是如何為每一個橫向的要素和縱向的要素建起橋梁。 通常，根據企業所處的行業和專注的產品與服務的不同，不同的運營模式會有不同的側重點。如果你的競爭基礎是產品創新領先，那么產品創新領先就是最重要的運營領域，你的 企業就要非常強調技術能力。如果你的競爭策略是創造個性化的客戶價值，就應該最大限度地滿足客戶需求或提供更為完善的個性化解決方案。 運營戰略靈魂創新 現在

8、越來越多的企業家逐漸認識到，要想成為一家全球性的具有影響力的企業，簡單的運營提升或是優異的運營是遠遠不夠的，一些具有遠見的企業家們正在從他們獨特的運營模式中創造出產異化的、持續的競爭優勢。 以下兩個例子是大家熟悉的企業，他們均通過其獨特的運營模式創新實現了商業戰略的競爭優勢。 戴爾創造了與眾不同的個人電腦分銷運營模式，這種模式并不依賴于產品研發，而這一點正是其競爭者IBM和康柏所擅長的。這種模式的創新之處在于通過將最好的標準化部件組裝成為電腦成品而交付給客戶，通過創新的供應鏈運營模式將供應商與客戶訂單鏈接起來，并且因此而節省了上億元的研發成本。 當其它電氣企業越來越多地將其價值鏈外包時，比亞迪卻專注于縱向整合。他們相信只需要相對于其競爭對手很小的成本就可以獲得技術人才。其戰略就是以在部分業務領域的領導性市場份額而彌補其損失，比如可充電電池。他們現在正將該運營模式擴展至其電子汽車制造領域，并且定位于經過10年發展成為該市場的全球主要競爭者。 企業內部流程角度哪些是帶來差異化的運營要素？運營戰略為你提供了全新的反思流程角度的視角，不要僅僅將其看作為達到短期戰略執行目標的、提升運營的機會。相反，要嘗試問自己，如何重新構建流程角度