1、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)方法近期在美國管理界正進(jìn)行著一場(chǎng)從“管理到領(lǐng)導(dǎo)”的思想革命。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的理論日益受到學(xué)者和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)注，逐漸成為管理理念的主流。從領(lǐng)導(dǎo)理論看，為使領(lǐng)導(dǎo)卓有成效，組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠同時(shí)扮演四種不同的組織角色(如圖1)；在此要求下，組織的領(lǐng)導(dǎo)者就必須具備特定的素質(zhì)與方法。根據(jù)RE奎因的理論，組織的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者存在較大的區(qū)別。圖1實(shí)際上把組織領(lǐng)導(dǎo)者的角色分為兩大類：變革型角色與務(wù)實(shí)型角色。變革型角色包括宣傳鼓動(dòng)家與謀略家：作為宣傳鼓動(dòng)家，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人們的奉獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)公司的價(jià)值，以新的目標(biāo)和抱負(fù)激勵(lì)公司員工，創(chuàng)造振奮人心的氛圍；作為謀略家，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注未來，了解最新的發(fā)展趨勢(shì)，強(qiáng)調(diào)目的

2、與方向，描繪公司發(fā)展遠(yuǎn)景的藍(lán)圖。務(wù)實(shí)型角色包括分析家與工頭：作為分析家，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注公司的運(yùn)作效率，評(píng)估擬議中的項(xiàng)目與計(jì)劃，協(xié)調(diào)相互抵觸的看法與需求；作為工頭，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注業(yè)績，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，解決問題，影響下級(jí)的決策。傳統(tǒng)的管理理論將管理者定義為務(wù)實(shí)型角色；而且組織的逐級(jí)晉升制度使組織的各層管理者都是從解決實(shí)際問題的工頭與分析家角色上得到提升，因此他們更擅長于務(wù)實(shí)型的角色。在領(lǐng)導(dǎo)理論下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者除扮演務(wù)實(shí)型的管理者角色外，變革型的角色也是其不可或缺的一部分。根據(jù)奎因的調(diào)查，那些經(jīng)常扮演四種不同角色的領(lǐng)導(dǎo)者往往能取得最好的成績。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，該分類的指導(dǎo)意義在于使領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到四種角色的不同價(jià)值，而不

3、僅僅局限于其中之一或之二。為有效地扮演上述四種不同的角色，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有如下的品質(zhì)特征：擁有重要使命。領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)是看清組織存在的意義以及未來，以這種使命感來激發(fā)自身以及員工的潛力。使命不應(yīng)空洞，而應(yīng)具有實(shí)際的意義。如杰克韋爾奇說：“在今后的十年內(nèi)，我們想使GE公司成為一個(gè)員工擁有創(chuàng)造自由、每個(gè)人都能盡其所能的場(chǎng)所，一個(gè)開放、公正的場(chǎng)所，在此場(chǎng)所內(nèi)，員工相信自己能決定具體的工作，而當(dāng)自己完成這些工作時(shí)，自己的錢袋和靈魂都能得到獎(jiǎng)勵(lì)?！笔墙M織的思想者與改革者。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有一種透過事物的表面看到本質(zhì)的能力，富有創(chuàng)造力和想象力。他們并不安分守己，不因循守舊，不拘泥于已有的成就，敢于向

4、任何阻礙公司前進(jìn)的陳舊觀念、習(xí)慣挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者具有發(fā)動(dòng)改革與推動(dòng)改革的能力，能使組織始終保持強(qiáng)大的環(huán)境適應(yīng)能力。對(duì)員工利益的關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工利益的關(guān)心能使員工形成一種重要的品質(zhì)忠誠。員工的利益不僅僅在于物質(zhì)與金錢方面，領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚認(rèn)識(shí)到每個(gè)員工都希望改善自己，渴望改進(jìn)自己的缺陷與弱點(diǎn)，期望提高自己的生活質(zhì)量與提高自己在家庭與社會(huì)中的地位。組織可以為員工提供這樣的機(jī)會(huì)，實(shí)際上工作是一種很好的方式。組織應(yīng)該創(chuàng)造各種條件使員工在工作中真正感受到自己能力與信心的提高。敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己敢于承擔(dān)因變革導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，而且鼓勵(lì)下屬追求發(fā)展與創(chuàng)新，允許下屬的失誤。他們知道如果因?yàn)閼峙率〉娘L(fēng)險(xiǎn)而不去

5、行動(dòng)，組織的必然結(jié)局是被市場(chǎng)所淘汰。但領(lǐng)導(dǎo)者并不是冒失者。他們還必須采取一切可能的手段降低行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。他們善于考慮各種革新的方法，善于處理各種復(fù)雜的關(guān)系。善于溝通。所有歷史上偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都是善于將自己的理想闡明并使他人接受的人。溝通的形式是雙向的：包括準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)和聆聽他人的觀點(diǎn)。溝通的作用包括：激勵(lì)和鼓舞員工；與員工建立相互合作與相互信任的關(guān)系；妥善解決沖突；消除員工在不穩(wěn)定環(huán)境中的恐懼感與無力感；提供準(zhǔn)確的信息使員工做出正確的行為；提供反饋信息使員工認(rèn)識(shí)到如何更好地改進(jìn)自己。全美100家管理最好的公司之一SRC公司的CEO斯塔克說：“人們對(duì)公司的了解越多，公司運(yùn)轉(zhuǎn)就越好，這是一條顛撲

6、不破的真理”。敢于超越自己。實(shí)際上個(gè)人的束縛很大程度上不是來自于外界環(huán)境，而是來自于內(nèi)心。當(dāng)我們告訴自己說“我缺乏這樣的能力”時(shí)，這個(gè)理性的自我就限制了我們做進(jìn)一步嘗試的努力，而且使我們能夠輕易地原諒自己。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該敢于向自我挑戰(zhàn)，他們知道生命的意義在于不斷完善自己，在不斷的嘗試與努力的過程中發(fā)現(xiàn)自己的新價(jià)值，重新認(rèn)識(shí)自己。他們也善于將自己的這種信念運(yùn)用到領(lǐng)導(dǎo)員工的過程中，使員工同樣具有這種可貴的品質(zhì)。具有奉獻(xiàn)精神。“公仆型領(lǐng)導(dǎo)”概念的倡導(dǎo)者羅伯特格林利夫提出，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該經(jīng)常問這樣四個(gè)問題：在你的領(lǐng)導(dǎo)下，你所服務(wù)的人是否真正在成長?在這個(gè)過程中，他們是否變得更健康?他們是否變得更自主、自由、聰

7、明和能干?他們自己是否越來越像公仆型領(lǐng)導(dǎo)者?領(lǐng)導(dǎo)者明白為員工服務(wù)的目的不是從員工那里索取，而是激發(fā)員工的自我價(jià)值與尊嚴(yán)。當(dāng)員工得到成長，組織自然得到相應(yīng)的成長。充分相信員工。領(lǐng)導(dǎo)者相信大多數(shù)員工通過實(shí)踐是可以提高自己的能力的。如果有員工拒絕接受領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)，那么原因多半是他們?nèi)狈ο鄳?yīng)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者通過給予員工支持和幫助，完全可以提高他們的這種能力，并使他們獲得極大的成就感。具有協(xié)調(diào)能力。當(dāng)組織中存在大量獨(dú)立的具有創(chuàng)造性的個(gè)體時(shí)，協(xié)調(diào)工作就非常重要。領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任是解決個(gè)體間的沖突與消除相互合作的障礙。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過共同愿景和系統(tǒng)論的觀點(diǎn)在組織中創(chuàng)造出團(tuán)結(jié)一致的氛圍。具有旺盛的精力。這一條往往被

8、人忽略，但事實(shí)上非常重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以旺盛的精力投入工作時(shí)，很難想像下屬會(huì)不努力工作。領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，為下屬做出榜樣。從傳統(tǒng)的管理者向具有上述品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變，難度很大。幸運(yùn)的是，越來越多的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)能力并不像人們以前普遍認(rèn)為的那樣是先天的，人們完全可以通過后天的努力獲得這種能力。領(lǐng)導(dǎo)者要想成功地改變員工，首先考慮改變自己。領(lǐng)導(dǎo)者的工作方法與傳統(tǒng)的管理者有很大的區(qū)別。傳統(tǒng)的管理者強(qiáng)調(diào)控制，而領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重于激發(fā)員工的心靈潛力。領(lǐng)導(dǎo)者能意識(shí)到其四種角色的實(shí)現(xiàn)離不開員工的支持。如果管理者陷于其中，他們將沒有機(jī)會(huì)扮演組織的變革型角色；如果管理者采取控制方式，員工很難以積極的熱情迎接組織的改革。因此

9、，領(lǐng)導(dǎo)者的工作方法是通過幫助員工的成長、展示組織振奮人心的共同愿景，來激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性。根據(jù)員工表現(xiàn)出的自信心與能力的差異，領(lǐng)導(dǎo)者可以靈活地采取不同的方法。命令型方式。當(dāng)下屬的工作技能和信心都不足的時(shí)候(這時(shí)候下屬往往是個(gè)新手或執(zhí)行新任務(wù))，領(lǐng)導(dǎo)者采取高度命令和低度支持的方式。領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬自已對(duì)他們工作的期望，并告訴他們?nèi)绾螆?zhí)行這項(xiàng)任務(wù)。輔導(dǎo)型方式。當(dāng)下屬具有工作的信心但工作技能不足的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者采取這種高度命令和高度支持的方式。領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)通過比較命令的手段使員工得到技能的提高。如果員工的能力此時(shí)不能增加，后果是員工的信心與積極性很可能在困難面前受到挫傷。支持型方式。當(dāng)下屬的能力已經(jīng)達(dá)到一定的水平，但他們的信心仍因有時(shí)的失敗而不足的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者采取低度命令和高度支持的方式。領(lǐng)導(dǎo)者利用高度支持鼓勵(lì)員工，培養(yǎng)他們的自信心。授權(quán)型方式。當(dāng)員工在技能與信心方面都表現(xiàn)出突出的水準(zhǔn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就可以放心地授權(quán)了。在領(lǐng)導(dǎo)者的技能中，出色的管理能力仍然是必須的。領(lǐng)導(dǎo)者擁有這種管理能力的目的不是為了控制和命令員工，在更大程度上是為了支持、