1、對標管理的基本定義對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現在，這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據全球對標網絡的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。 對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。 第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信

2、息的可能性。 第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。 第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。 第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。對標管理介紹一、對標管理定義對標管理，又稱標桿管理(be

3、nch marking)，可以概括為：“將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程”，它是一個不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基礎與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入趕超一流公司、創造優秀業績的良性循環過程。二、對標管理起源對標管理屬于管理范疇，起源于20世紀70年代末80年代初美國公司學習日本公司的運動中。首開對標管理先河的是美國施樂公司，該管理方式經過了美國生產力與質量中心的系統化和規范化。歷經30年，對標管理已經成為現代企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。對標管理的關鍵在于選擇和確定被學習和借鑒的對

4、象和主題。它要求的是在管理實踐方面“優中選優”，達到最優模式和最優標準，也就是盯住世界水平，只有盯住世界水平，才能把企業發展的壓力和動力，傳遞到企業中每一層級的管理人員和員工身上，從而提高企業的整體凝聚力和競爭力。對標管理是一種強有力的工具，為企業提供了人員、設備、服務及流程方面能夠達到的、客觀的、有效的衡量指標，提供了既有挑戰性又切實可行的經營目標及實現的方式方法，增強了企業實現目標的信心。世界500強企業中有近90的企業應用了對標管理。中國部分中央企業（電力、石油、通訊等）也實施了對標管理，均取得了較好的業績。中國海洋石油公司于2001年開始實施對標管理，將主要對標對象（標桿）鎖定在世界著

5、名的挪威石油公司，這是國內大型國企首次與海外企業進行大規模的對標管理。中國華電集團公司于2004年5月率先在電力系統開始對標管理，建立了發電生產和經營的指標體系，分別采集了集團內和行業內的標桿數據，制定了詳細的實施細則，在所屬發電廠全面開展對標管理，取得了良好的實施效果。國家電網公司于2005年1月開始在區域、省電網公司和地市供電企業之間開始對標管理。三、對標管理基本構成、最佳實踐是指競爭對手或行業中的領先企業在生產、經營等活動中所推行的、最有效的措施和方法。、度量標準是指能真實客觀的反映生產、經營等活動績效的一套指標體系及與之相應的、作為標桿的一套基礎數據，用數字查評、用數字證明，使之直觀、

6、簡明、高效。四、對標管理的類型、內部對標標桿是企業的設計值、歷史最好水平、其他部門的最佳業績。內部對標是各種對標管理活動的起點，是企業進行其他方式對標之前應該完成的工作。優點：內部標桿信息和資料容易獲得。缺點：視野狹隘，很難為企業帶來創新性的突破。、競爭性對標標桿是直接競爭對手。美國企業大多采用該類型。優點：直接競爭對手的最佳流程容易轉化為本企業的流程。缺點：相關信息收集困難。、行業對標（同業對標）標桿是行業中的最好企業。當企業認為與同行業中相關但非直接的競爭對手進行對標可以獲得某些信息時，通常采用此類型。目前我國電力等部門采用該類型。、一般性對標（類屬或程序對標）標桿是不相干的企業的某個程序

7、的最佳業績。例如鍋爐房、空壓站、氧氣站等。優點：可以幫助企業激發具有創意的經營思路和突破性的思維方式。缺點：標桿信息和資料不易獲得，必須投入較多的資源來進行初級資料的收集或購買。五、對標管理方法1、戰略對標管理和營運對標管理 戰略對標管理通過收集競爭者的財務、市場狀況，進行分析比較，尋求績優公司成功的戰略和優勝競爭模式，為企業尋找最佳戰略，進行戰略轉變。 營運對標管理通過對環節、成本、差異三方面進行分析比較，尋求最佳運作方法，改善本企業的運營。2、靜態對標和動態對標 靜態對標標桿是靜態的。例如：能耗限額等。 動態對標標桿是動態的，是一些實時性、動態的企業活動和行為。六、對標管理的作用1、追求卓

8、越2、流程再造傳統的競爭強調的是服務和產品的優勢比較，而對標管理則側重分析制造產品和提高服務的流程。3、持續改善對標管理不是一個短期活動，也不是一次就完成的活動，而是一個持續的過程。4、創造優勢七、企業開展對標管理的條件對標管理雖然具有較強的操作性和實踐性，但任何管理工具都需要客觀因素的良好配合才能成功實施。為了較好的開展對標管理，企業必須具備如下條件：1、企業領導者的支持2、有效、正確的定義3、規范、系統的管理流程4、員工主動參與5、創新精神6、良好的信息交流渠道八、對標管理的內容1、機構設置組建對標管理機構。包括領導機構、協調機構、執行機構。2、信息收集和整理收集計劃、收集方式（內部、外部

9、）、標桿信息分類、建立對標基礎性數據庫、信息交流發布（經驗交流制度、信息發布制度、信息報送制度）。3、實施步驟（1）分析現狀，確定對標主題根據企業的實際情況確定對標主題，可以是安全性指標、經濟指標、節能指標、環保指標等。云南省已出臺的1個節能減排系列文件之一的云南省重點用能企業節能對標管理實施意見所指的對標主題是節能。（2）標桿選擇標桿的選擇不僅要瞄準省內、國內最好水平，更要瞄準世界工業化發達國家同行業最好水平，“最好水平”的標準是動態的，無論是國外還是國內的企業，在管理、技術上都在不斷改革和前進，因此，必須不斷更新標桿對象，持續改革，勇于創新，才能進入不斷超越的良性循環。根據企業實際情況可選

10、擇不同的標桿類型，標桿一般有以下類型：國內外或省內外同行業先進企業的總體水平(行業對標)；國內外或省內外某企業的某工序先進水平(一般性對標)；能源發展“十一五”規劃規定的主要產品單位能耗指標；能源發展“十一五”規劃規定的主要用能設備能效指標；國家有關標準規定的能效指標國家有關標準規定的經濟運行指標；云南省主要工業產品能耗限額(目前正修訂)等。（3）比照對標，尋找差距并分析制定改進策略和方案根據確定的對標主題，將企業的實際情況與標桿進行比照，找出差距，制定改進策略和方案。由于選定的標桿與企業在同一行業，制定的改進策略和方案很有針對性，具有很強的實踐性。（4）實施通過技術經濟分析確定的方案（5）評

11、估和改進，重新調整、確定更高的標桿對象，進入下一輪對標管理。什么是對標管理？“對標/對表/對照”管理是中國大唐集團公司針對標準化執行中普遍存在落空而沒有落實的難題而提出來的管理新思維。“三對”理念創新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節全方位地為企業管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。對標管理理念所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自

12、信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。對表管理理念所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執行的部分以表格的形式提煉出來，并根據執行的周期要求員工對比表格進行執行和填報。各級領導根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現標準（制度）的實時過程監控。對照管理理念所謂對照就是對照標準提問題。現實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產生問題的數量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規定。我們只有對照標準和制度來檢查，發現的問題才是

13、科學合理的。一、對標管理定義對標管理，又稱標桿管理，是指企業持續不斷地將自己的產品、服務及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業領袖的企業的產品、服務及管理實踐活動進行對比分析的過程。對標管理實質上是指一種為促進企業真正績效的改進和提高而尋找、分析并研究優秀的產品、服務、設計、機器設備、流程及管理實踐的系統方法和過程。自20世紀80年代以來，在發達國家的企業管理活動及管理文獻中越來越多地出現對標管理這種管理方法，對標管理已成為西方發達國家最重要的管理方式之一。簡單地說，對標管理就是企業找到一個或幾個學習的榜樣作為目標，這些榜樣在業務流程、制造流程、設備、產品和服務方面所取得的成就，就

14、是企業學習和趕超的標桿。對標管理的基本內涵是以領先企業作為標桿和標準，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列規范化的程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，成為強中之強，因此實施對標管理對實現企業競爭戰略具有重要意義。對標管理基本構成可以概括為兩部分：最佳實踐和度量標準。最佳實踐是指行業中的領先企業在經營管理中所推行的最有效的措施和方法；度量標準則是指能真實客觀地反映經營管理績效的一套指標體系及與之相應的作為標桿用的一套基準數據，如顧客滿意程度、單位成本、周轉時間及資產計量指標等。對標的關鍵在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和標準，是對產生最佳效果的行業最優經營管理實踐的一種探索，要求在經營管理實

15、踐方面“優中選優”，達到最優模式和最優標準，也就是盯住最佳水平，把企業發展的壓力和動力傳遞到企業中各層次的員工和管理人員身上，從而提高企業的整體凝聚力。對標管理是一種強有力的工具，為企業提供了人員、設備、服務及流程方面能夠達到的、客觀的、有效的衡量指標，使企業能夠打破以往的思維和經營模式，認識到重大的經營改善活動的可行性和必要性；對標管理為企業提供了既具有挑戰性又切實可行的經營目標及實現的方式方法，增添了企業實現目標的信心。二、對標管理原理對標管理之所以能引起各大企業的重視并風靡于世界，其根本原因在于它能給企業帶來巨大的實效，為企業提供了一種可行、可信的奮斗目標及追求不斷改進的思路，是發現新目

16、標及尋求實現目標的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。這種巨大的績效改善是通過以下機理實現的：(1)對標管理是企業績效評估的工具。對標管理是一種辨識最好的企業實踐并進行學習的過程；通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業可以明確本企業所處的地位、管理運作及需要改進的地方，從而制定適合本企業的有效的發展戰略。 (2)對標管理是企業持續改進的工具。對標管理可以幫助企業節省大量開支，為企業建立一種動態測量各部門投入和產出現狀及目標的方法，達到持續改進薄弱環節的目的。對標管理是一種代價較低的改善方式，由于以卓越的企業作為借鑒，沿著前人成功的腳步，企業可以省去獨自摸索、反復試錯必須付出的代價，直接汲取最有價

17、值的核心理念，降低了學習的風險與成本，是事半功倍的好方法。相對于另辟蹊徑，對標管理成功的機會要大得多。 (3)對標管理是企業提高績效的工具。對標管理通過設定可達到目標來改進和提高企業的經營績效，目標有明確含義，有實現的途徑，增加了企業實現最佳績效的信心，可以集中所有的最佳典范，從而促成全面的管理水平提高，實現可持續發展。 (4)對標管理是企業戰略制定的工具。企業通過戰略對標管理可以發現和實施適合本企業的最佳戰略，從而在戰略競爭中超越競爭者。 (5)對標管理是企業增進學習的工具。企業可以通過對標管理方法，克服不足，增進學習，使企業成為學習型企業，并樹立基準，幫助企業員工增強信心，相信本企業還有更

18、好的競爭手段。 (6)對標管理是企業增長潛力的工具。經過一段時間的運作，任何企業都有可能將注意力集中在尋求增長的內在潛力，形成固定的企業文化。通過對各類對標企業的比較，不斷追蹤把握外部環境的發展變化，能夠更好地滿足最終用戶的需要，從而發現新的成長機會。 (7)對標管理是衡量企業工作好壞的工具。對標管理已經在世界范圍內展開且變化迅速，不同企業的對標管理可以相互結合，形成對標知識網絡，相互體驗對標管理的方法及成功和失敗的經驗教訓，達到對工作的高度滿意，進而產生巨大成就感。 (8)對標管理是企業實行全面質量管理的工具。對標管理是任何全面質量管理活動的主要內容，企業要想知道其他企業為什么或者是怎么樣做

19、得比自己好，必然要遵循對標管理的概念和方法。三、對標管理主要流程對標管理是一項通過衡量比較來提升企業競爭地位的過程，它強調的是以卓越的企業作為學習的對象，通過持續改善來強化自身的競爭優勢；對標管理是一項系統的、持續性的評估過程，首先決定出某些企業功能領域(例如生產、行銷、財務、服務)的績效衡量標準，然后尋求在這些特定的領域內表現卓有成效的其他企業，比較本身與這些標桿企業之間的績效差距，并通過分析轉換作業流程的做法來達到改善績效、縮短差距、鞏固地位的目的。對標管理是指企業將自己的產品、服務和經營管理方式同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力

20、。標桿管理標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創，是現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。如今，標桿管理已經在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等這些名企業在日常管理活動中均應用了標桿管理法。而在我國像海爾、雅芳、李寧、聯想等知名企業也通過采用標桿管理的方法取得了巨大成功。 一、標桿

21、管理概述 標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。 標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。 標桿管理與企業再造、戰略聯盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理本質是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企

22、業再造一樣，基本思想是系統優化，不斷完善和持續改進。 標桿管理是站在全行業、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破了企業的職能分工界限和企業性質與行業局限，它重視實際經驗，強調具體的環節、界面和流程，因而更具有特色。同時，標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業的業務、流程、環節都可以解剖、分解和細化。企業可以根據需要，或者尋找整體最佳實踐，或者發掘優秀“片斷”進行標桿比較，或者先學習“片斷”再學習“整體”，或者先從“整體”把握方向，再從“片斷”具體分步實施。 標桿管理是一種有目的、有目標的學習過程。通過學習，企業重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造

23、，創造出適合自己的全新最佳經營模式。這實際上就是一個模仿和創新的過程。通過標桿管理，企業能夠明確產品、服務或流程方面的最高標準，然后作必要的改進來達到這些標準。標桿管理是一種能引發新觀點、激起創新的管理工具，它對大公司或小企業都同樣有用。標桿管理為組織提供了一個清楚地認識自我的工具，便于發現解決問題的途徑，從而縮小自己與領先者的距離。 從本質上看，標桿管理是一種面向實踐，面向過程的以方法為主的管理方式。它與流程重組、企業再造一樣，基本思想是系統優化，不斷完善和持續改進。但標桿管理是站在全行業甚至全球角度尋找標桿、突破了企業的職能分工界限和企業性質與行業局限，它重視實際經驗，強調具體的環節界面和

24、流程，因而更具有特色。 其次，標桿管理也是一種直接的，中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業的業務流程環節都可以解剖、分解和細化。企業可以尋找整體最佳實踐，也可以發掘優秀“片斷”進行標桿比較，由于現實中不同的企業各有長短，所以這種“片斷”標桿可以使企業的比較視角更開闊、也容易使企業集百家之長。 標桿管理具有漸進發性，對標桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程，需要在員工交流與培訓上進行投資。企業可從初級到高級分階段確立循序漸進的改善管理。此外，企業通過標桿管理，從與最佳實踐企業的差距中找出自身不足，學習別人的符合市場規律的生產方式和組織模式，可以在尋找差異的過程中培育組織擴展型的思維模

25、式，引導組織的管理水平和技術水平呈螺旋式上升發展，有時甚至可以激發創新變革，向學習型組織邁進。從知識管理角度看，標桿管理要求企業敏銳地挖掘外部市場和企業自身的知識，尤其是工作流程中隱性知識，為企業提供了獲取應用外界知識的工具和手段，為管理和應用知識找到目標，因此，標桿管理成為推動管理進步和組織進化的階梯。 二、標桿管理作用 1、通過標桿管理，企業可以選擇標桿，確定企業中、長期發展戰略；并與競爭對手對比分析，制定戰略實施計劃，并選擇相應的策略與措施。 2、標桿管理可以作為企業業績提升與業績評估的工具。標桿管理通過設定可達目標來改進和提高企業的經營業績。目標有明確含義，有達到的途徑，可行、可信，使

26、企業可以堅信績效完全有辦法提高到最佳。而且，標桿管理是一種辨識世界上最好的企業實踐并進行學習的過程。通過辨識行業內外最佳企業業績及其實踐途徑，企業可以制定業績評估標準；然后對其業績進行評估，同時制定相應的改善措施。企業可以明確本企業所處的地位、管理運作以及需要改進的地方，從而制定適合本企業的有效的發展戰略。 3、標桿管理有助于企業建立學習型組織。學習型組織實質是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。而實施標桿管理后，有助于企業發現，在產品、服務、生產流程以及管理模式方面存在那些不足，并學習“標桿企業”的成功之處，再結合實際，將其充分運用到自己

27、的企業當中。而且這種過程是一種持續往復的過程，主要基于三點考慮：企業所在的競爭環境持續改變；“標桿企業”不斷升級與更新；企業業務范圍和企業規模。 三、標桿管理要素 標桿管理的要素是界定標桿管理定義、分類和程序的基礎。標桿管理主要有以下三個要素： 1、標桿管理實施者，即發起和實施標桿管理的組織。 2、標桿伙伴，也稱標桿對象，即定為“標桿”被學習借鑒的組織，是任何樂于通過與標準管理實施者進行信息和資料交換，而開展合作的內外部組織或單位。 3、標桿管理項目，也稱標桿管理內容，即存在不足，通過標桿管理向他人學習借鑒以謀求提高的領域。 四、標桿管理類型 根據標桿伙伴選擇的不同，通常可將標桿管理分為五類。

28、 1、內部標桿管理 標桿伙伴是組織內部其他單位或部門，主要適用于大型多部門的企業集團或跨國公司。由于不涉及商業秘密的泄露和其他利益沖突等問題，容易取得標桿伙伴的配合，簡單易行。另外，通過展開內部標桿管理，還可以促進內部溝通和培養學習氣氛。但是其缺點在于視野狹隘，不易找到最佳實踐，很難實現創新性突破。2、競爭性標桿管理 標桿伙伴是行業內部直接競爭對手。由于同行業競爭者之間的產品結構和產業流程相似，面臨的市場機會相當，競爭對手的作業方式會直接影響企業的目標市場，因此競爭對手的信息對于企業在進行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關性和可比性。但正因為標桿伙伴是直接競爭對手，信息具有

29、高度商業敏感性，難以取得競爭對手的積極配合，獲得真正有用或是準確的資料，從而極有可能使標桿管理流于形式或者失敗。 3、非競爭性標桿管理 標桿伙伴是同行業非直接競爭對手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業但不存在直接競爭關系的企業。非競爭性標桿管理在一定程度上克服了競爭性標桿管理資料收集和合作困難的弊端，繼承了競爭性標桿管理信息相關性強和可比性強的優點。但可能由于地理位置等原因而造成資料收集成本增大。 4、功能性標桿管理 標桿伙伴是不同行業但擁有相同或相似功能、流程的企業。其理論基礎是任何行業均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等。跨行業選擇標桿伙伴，雙方沒有直接

30、的利害沖突，更加容易取得對方的配合；另外可以跳出行業的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經營方式，成為強中之強。但是投入較大，信息相關眭較差，最佳實踐需要較為復雜的調整轉換過程，實施較為困難。 5、通用性標桿管理 標桿伙伴是不同行業具有不同功能、流程的組織，即看起來完全不同的組織。其理論基礎是：即使完全不同的行業、功能、流程也會存在相同或相似的核心思想和共通之處。如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫院的急救室來尋求提高送貨人員的流動性和工作效率的途徑，提高員工的應急能力。從完全不同的組織學習和借鑒會最大程度地開闊視野，突破創新，從而使企業績效實現跳躍性的增長，大大提高企業的競爭力，這是最具創造性的

31、學習。而其信息相關性更差，企業需要更加復雜的學習、調整和轉換過程才能在本企業成功實施學到的最佳實踐，因此困難更大。企業最好的選擇就是根據需要實施綜合標桿管理，即將各種標桿管理方式根據企業自身條件和標桿管理項目的要求相結合，取長補短，以取得高效的標桿管理。 五、標桿管理-實施步驟 具體說來，一個完整的內外部綜合標桿管理的程序通常分五步： 1、計劃 主要工作有： (1)組建項目小組，擔當發起和管理整個標桿管理流程的責任； (2)明確標桿管理的目標； (3)通過對組織的衡量評估，確定標桿項目； (4)選擇標桿伙伴； (5)制定數據收集計劃，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿伙伴并及時溝通；

32、(6)開發測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較。 2、內部數據收集與分析 主要工作有： (1)收集并分析內部公開發表的信息； (2)遴選內部標桿管理合作伙伴； (3)通過內部訪談和調查，收集內部一手研究資料； (4)通過內部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和基礎。 3、外部數據收集與分析主要工作有： (1)收集外部公開發表的信息； (2)通過調查和實地訪問收集外部一手研究資料； (3)分析收集的有關最佳實踐的數據，與自身績效計量相比較，提出最終標桿管理報告。 標桿管理報告揭示標桿管理過程的關鍵收獲，以及對最佳實踐調整、轉換、創新的見解和建議。 4、實施與調整 這一步是前幾步

33、的歸宿和目標之所在。根據標桿管理報告，確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內部實施最佳實踐，并不斷對實施結果進行監控和評估，及時作出調整，以最終達到增強企業競爭優勢的目的。 5、持續改進 標桿管理是持續的管理過程，不是一次性行為，因此，為便于以后繼續實施標桿管理，企業應維護好標桿管理數據庫，制定和實施持續的績效改進計劃，以不斷學習和提高。 六、標桿管理-局限性 1標桿管理的局限性 雖然作為一種管理方法或技術，標桿管理可以有效地提升企業(產業或國家)的競爭力，但是企業(產業或國家)實施標桿管理的實踐業已證明，僅僅依賴標桿管理未必就一定能夠將競爭力的提高轉化為競爭優勢，有的企業甚至陷

34、入了“標桿管理陷阱”之中。這就意味著標桿管理還存在許多局限之處，以企業為例，我們可以進行實證。 (1)標桿管理導致企業競爭戰略趨同標桿管理鼓勵企業相互學習和模仿，因此，在奉行標桿管理的行業中，可能所有的企業都企圖通過采取諸如提供更廣泛的產品或服務以吸引所有的顧客細分市場等類似行動來改進績效，在競爭的某個關鍵方面超過競爭對手。模仿使得從整體上看企業運作效率的絕對水平大幅度提高，然而企業之間相對效率差距卻日益縮小。普遍采用標桿管理的結果必然使各個企業戰略趨同，各個企業的產品、質量、服務甚至供應銷售渠道大同小異，市場競爭趨向于完全競爭，造成在企業運作效率上升的同時，利潤率卻在下降。以美國印刷業為例，

35、在1980年，利潤率維持在7以上，在普遍實施標桿管理之后，到1995年已降至4-6，并且還有繼續下降的趨勢。所以說標桿管理技術的運用越廣泛，其有效性就越是受到限制。 (2)標桿管理陷阱由于科技的迅速發展，使得產品的科技含量和企業使用技術的復雜性日益提高，模仿障礙提高，從而對實施標桿管理的企業提出了嚴峻的挑戰：能否通過相對簡單的標桿管理活動就能獲得、掌握復雜的技術和跟上技術進步的步伐?如果標桿管理活動不能使企業跨越與領先企業之間的“技術鴻溝”，單純為趕超先進而繼續推行標桿管理，則會使企業陷入繁雜的“落后標桿又落后再標桿”的“標桿管理陷阱”之中。例如IBM、通用電器公司和柯達等公司在復印機剛剛問世

36、時，曾標桿復印機領先者施樂公司，結果mM和通用電器陷入了無休止的追趕游戲之中，無法自拔，最后不得不退出復印機市場。 2標桿管理局限性的突破方向關于如何突破標桿管理的局限性，人們已經進行了許多研究。從企業競爭的角度，可以總結為：企業應該由“效率成本”競爭模式轉向“戰略價值”競爭模式。 不難理解，價格和成本之間的差就是企業的盈利空間。企業改善績效可以有兩個選擇：以提高運作效率降低成本為取向的“效率一成本”模式或者以高差異化高附加價值高價格為取向的“戰略價值”模式(當然，能在降低成本的同時提升產品附加值是最理想的狀態，但通常二者不可兼得)。標桿管理的選擇在于前者，因此，盡管在遠離效率極限時標桿管理帶

37、來的利益非常顯著，然而，一旦企業運作效率接近當前技術水平下的效率極限，企業想繼續改善績效，只能轉向決定利潤的另外一端通過為顧客創造獨特價值而贏得某種程度的市場壟斷勢力，使顧客愿意支付較高價格，從而企業可以獲得高于行業平均水平的利潤。 總之，標桿管理局限性的突破方向不在于標桿管理自身的完善，而在于超越標桿，把價值創造作為企業的根本戰略抉擇，才能獲得持久競爭優勢。 七、標桿管理-實踐案例 1、寶鋼 寶鋼是中國最大的現代化鋼鐵聯合企業，在多年的建設與發展過程中著眼于提升企業的國際競爭力，始終堅持技術創新，形成了自己的鮮明特色和優勢。為了躋身于世界第一流鋼鐵企業之林，寶鋼在2000年引入實施了標桿管理

38、作為技術創新管理工具，選定了164項生產經營指標作為進行標桿定位的具體內容，選擇了45家世界先進鋼鐵企業作為標桿企業。 寶鋼的標桿管理是比較成功的，其管理成效也非常顯著。其將標桿管理運用到企業的各個方面。并且將對標企業選擇本行業的佼佼者，最大可能的為寶鋼提供了借鑒優勢。同時借鑒了其他行業經驗，在特定方面可以引用了“外援”。標桿管理的引入和實施為寶鋼的技術創新提供了一種可信、可行的奮斗目標，極大地增強了寶鋼的技術創新體系對外部環境變化的反應能力。 2、海爾 海爾的“OEC”管理不但以自身的先進管理為我國企業樹立了學習標桿，而目提供了防止標桿管理中戰略趨同的創新理念。這套管理系統方法學習先進企業基

39、本管理理念，以海爾文化和日清日高為基礎，以訂單信息為中心，帶動物流和資金流運行，它激勵員工創造并完成有價值的訂單，使員工人人對用戶負責，實現了企業管理的新飛躍。并且在學習標桿戰略的基礎上，突出其企業自身優勢，利用海爾的文化創出本土化的世界名牌。 在學習標桿技術的基礎上，海爾進行自身技術創新。海爾以技術創新為本企業實力的堅強后盾，在策略上，著眼于利用全球科技資源，除在國內建立有獨立經營能力的高科技開發公司外，還在國外建立了海外開發設計分部，并與一些世界著名公司建立了技術聯盟。 同業對標同業對標就是用指標評價企業、用業績考核企業，主要從安全管理、資產經營、營銷服務、電網運行、人力資源等五類評價指標

40、。通過不斷與先進指標對照，用切實的數據來對企業各項指標進行評價， 尋找、確認、跟蹤從而超越自己的競爭目標， 努力在管理上實現新的突破，在指標上達到新的水平，在發展上取得新的業績公司在創一流同業對標工作中，要求各職能部門和基層單位的一把手作為同業對標工作的第一責任人，每位員工都應積極參與到這項工作中來，切實把同業對標變成廣大員工的自覺行動。認真對照同業對標實施方案，在對比中找出差距，尋找工作中的不足，有針對性地進行整改，全面提升自身的素質。通過同業對標工作，迅速掀起單位之間比指標、找差距、學先進、爭上游的熱潮，公司將認真落實考核制度，對同業對標工作閉環過程進行考核，重點是看對標過程中所采取的改進

41、措施，看關鍵績效指標是否有提高，對比上年度和同行兄弟單位，全面提高公司的綜合實力。對標管理：不僅僅是對比差距對標管理尋找和學習最佳管理案例和運行方法，越來越成為企業乃至政府的一種流行選擇。根據全球對標網絡（Global Benchmarking Network）的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。“其實原因很簡單，當一個企業還在苦苦尋找一個問題的解決方法時，有的企業早已有了一套成型的做法。那么，為什么不從這個企業身上直接學習呢？”美國最佳案例研究中心（Best Practice Institute）全球對標網絡總裁羅伯特·坎普（Robert C. Camp）告訴財

42、經時報。英國貿工部最佳案例管理中心副主任特里。皮爾策（Terry Pilcher）也向財經時報表述了相似的立場。對標管理的四種形態財經時報：請首先介紹一下對標管理的起源和發展趨勢。羅伯特·坎普：對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，現在亞太也得到迅猛發展，不僅是公司，連醫院、政府、大學也開始發現對標管理的價值。從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。但現在，對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續不斷發展的學習過程。財經時報：一家企業模仿其他企業的某些運行模式，除了學到一種解決方法外，有

43、沒有其他原因？羅伯特·坎普：很多公司做著差不多的業務，誰在行業中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的加工方法最先進？我們如何達到這些標準？那些善于從全世界學習最佳案例的公司總是發展得最快。同時，對標管理也是激勵員工、刺激公司做出變化的理想選擇之一。首先，通過比較，找出自己與競爭對手的差距，就等于告訴員工改革的必要；第二，了解行業領袖怎么做的，就找到了改革的路徑；第三，向員工顯示學習對象已取得的成就，就能激勵員工朝著戰略目標努力。財經時報：對標管理共有幾種形式？各有什么優劣，各適用于什么場合？羅伯特·坎普：有四種形式。第一種，內部對標。很多大公司內不同的部門有相似的功能，通過比

44、較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理，其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。第三種，行業或功能對標。公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。比如澳大利亞電信可以就票據程序與英國電信對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。第四種，與不相關的公司

45、就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。有些公司即使行業不同，業務功能或程序卻是相同的。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。對標管理步驟財經時報：對標管理包含哪幾個步驟，如何實施？羅伯特·坎普：對標管理從操作程序上來說，一般包括五大步驟。第一， 制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。 除了領導能力外

46、，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館電腦搜索等技能，3到5人最理想。第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是年度行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然后就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量

47、、每種服務產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。特里·皮爾

48、策：從一開始，對標管理獲得公司高層的支持就很重要。如果沒有高層的支持，到了實施階段絕對會失敗。但高層的支持不在于他們口頭說了什么，而是做了什么。財經時報：在對標管理中，公司一般容易犯什么樣的錯誤？特里·皮爾策：在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執行。有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對

49、標程序做系統記錄等。財經時報：如何在對標過程中保持創新？特里·皮爾策：對標不是完全模仿，需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。對標管理在集團管控中的應用隨著企業的擴張，集團化成為快速成長企業的必然選擇。但是集團化素來被稱為通往企業帝國途中的咽喉要道，許多企業在集團化的過程中遭遇成長瓶頸，集團化不僅沒有帶來新的利潤增長點和預期的戰略協同，反而增加了經營的風險，造成了管理的混亂，因此集團管控成為集團化過程一個愈益被重視的

50、課題。在為企業進行集團管控體系咨詢的過程中，鼎信咨詢采用對標管理方法為企業加強集團管控能力，取得了較好的效果。一、集團管控的常見問題集團管控是母公司為實現集團公司戰略所采取的管理控制子公司的方法和措施，主要包括戰略管控、財務管控、人力資源管控、績效管控、信息管控、文化管控等手段。集團公司的不同形態決定了管控的難度和復雜程度，產業多元化的程度、多元化產業之間的關聯度及跨地域的分布情況都會影響集團公司的管控模式。集團管控主要是要實現三個目的，一是保證子公司的戰略目標與集團戰略目標一致，并為集團戰略目標實現提供保障；二是提升子公司在行業內的市場競爭能力；三是防范經營風險和財務風險。因此，子公司的業績

51、管理、運營能力及風險控制成為集團管控中的關鍵問題。在為子公司制定目標時，如何衡量子公司的業績是首先要解決的問題，究竟用哪些指標來衡量業績？各項指標達到什么樣的標準才算是好？在集團的各個子公司之間如何平衡指標及標準的差異？比如說對處在不同行業里的甲、乙兩個子公司，同樣都實現了10%的利潤率，但甲公司所在行業平均利潤率為5%，而乙公司所在行業平均利潤率高達15%，很明顯甲公司的經營業績大大超過行業平均水準，也明顯要優于乙公司。如果不考慮可比性，只簡單做數量上的比較是無法公正衡量子公司業績的。集團公司的多元化程度決定了管控的難度，主要是子公司跨行業后需要進行差異化管理。每個行業都有其自身特點，要想提

52、升在行業中的市場競爭能力，必須充分認識每個行業的特性及其關鍵成功要素，并有針對性的打造和提升運營能力。風險控制的關鍵在于流程控制，這就需要建立科學規范的流程，在流程中設置關鍵控制節點，并對組織內部的職責邊界、權限范圍進行明確劃分，從而對節點進行有效的控制。二、對標管理的應用為了幫助企業提升管控能力，我們在為企業提供集團管控咨詢時，引入了對標管理方法。對標管理是將企業自己的產品、服務、工作流程與管理模式等同行業內或行業外的標桿企業做比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而追趕或超越標桿企業，創造優秀業績的良性循環過程。根據全球對標網絡(Global Benchmarking Netwo

53、rk)的調查，它與企業再造、戰略聯盟一起成為最受企業歡迎的三大管理方法。對標是一個持續學習和改進的過程尋找并評價最佳的標桿對象并將其最有價值之處整合到組織自身來，通過實施對標可以為企業明確改進的方向并找到改進的方法。最初實施對標管理的是施樂公司，通過全面分析對比競爭強手在制造過程、銷售技術等方面的運作原理，施樂公司找到自己與日本佳能、理光等競爭對手的差距并通過改進提高后，重新贏得了失去的市場份額。現在，世界500強中有近90%的企業開展了對標管理，如著名的通用電氣、柯達、IBM、摩托羅拉公司、阿爾卡等。對標管理為集團公司的管控提供了有效的手段。當集團公司在對不同行業的子公司進行管理和控制時，必

54、須根據行業特點進行差異化管理，而對標管理通過向同行業優秀企業的對齊和瞄準，可以幫助集團明確各子公司的業績應當達到而且可以達到的水平。通過對行業內優秀企業的對標瞄準，可以為子公司建立合理的業績評價指標體系，并明確目標；通過對標結果的分析，可以找出子公司與行業內優秀企業的差距，借鑒優秀企業的成功經驗與做法，盡快地縮短差距，提升子公司的運營能力；通過流程對標，更可以促進流程的規范和效率，找到流程的關鍵控制節點，提升風險防范的能力。三、對標方法的選擇對標的形式主要有四種。一是內部對標。通過集團公司內部不同部門的比較，找出內部業務的運行標準。二是競爭性對標。將競爭對手作為對標對象，與競爭對手對標能夠看到

55、對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露內部的過程信息。三是行業或功能對標。公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，較容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。四是與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。以上后三種又都屬于外部對標。內部對標適合在業務類似的子公司之間進行，如鼎信曾經為某全國性的煤炭企業集團提供咨詢，其下屬各礦務公司業務形態和運營模式基本一致，只是所處地域不同而已。因此在設計對標時，我們根據對標內容，在每個對標領域分別選取集團內的最佳企業，作為各子公司的對標對象，最后形成一個綜合的對標體系。外部對標是一種更常用的方法，其中又以行業

56、內對標的應用較為普遍。復星集團是中國最大的綜合類民營企業集團，核心業務包括醫藥、房地產、鋼鐵、零售、金融服務及戰略投資。復星之所以能夠在如此多的產業領域管控自如，與復星在旗下企業普遍推行系統對標管理方法是分不開的。如在鋼鐵產業，復星將鋼鐵企業的工作流程從采購原料開始到制造到賣給客戶完成售后服務這一套環節分成45個指標，在每個指標上，管理者都找出該環節指標的全國前五名，隨季度動態刷新，然后通過各種辦法去縮小和前五名的差距，改善的結果和該崗位工作人員的激勵掛鉤。旗下的南鋼聯瞄準寶鋼和武鋼進行成本控制，按照他們的工藝標準，定期召開“對標挖潛”專題會議，對公司的各個部門下達降低成本的目標。通過對標，南

57、鋼聯各項效益大幅上升，全公司2006年上半年降低能耗成本每噸達到26元人民幣，實現節能效益超過5000萬元人民幣。四、五步實現對標管理對標管理是集團對子公司管控的有效手段，實施對標管理時，應由集團總部進行統一規劃，集團和子公司共同成立專門的對標管理工作小組，并制定對標管理的程序與方法。對標管理的過程可以分為以下五步，這五個步驟構成一個循環，從而實現子公司在集團管控下的持續改進。第一步，制定對標計劃，明確對標的目的和重點，及工作的方法和時間要求。第二步，收集必要的數據，選擇對標對象，并建立子公司業績評價指標體系。內部對標相對而言收集信息較為容易。如果是外部對標的話，可以先列出國內外同行最先進企業

58、作為候選名單，就這些企業進行初步調查，篩選出3-5家作為標桿。收集標桿企業的相關信息，包括經濟和技術指標，可能的話，與這些企業進行信息交換或對標合作。最后，根據收集的數據和信息建立對標指標體系，集團可以根據這一指標體系建立子公司業績評價方案。第三步，子公司分析業績差距數據并采取改進行動。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量企業與別人業績的差距。通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。公司要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。第四步，應用激勵機制推進對標管理工作。集團定期對指標體系進行考核評價，并將指標改進的情況與子公司高管人員的業績掛鉤，并配套制定激勵措施。第五步，持續進行對標管理。通過一定時期的對標管理工作，子公司在各項指標上