1、第 1 頁第四章 戰略定位分析第 2 頁一、戰略定位分析的意義一、戰略定位分析的意義二、戰略定位分析的方法二、戰略定位分析的方法三、戰略定位與關鍵成功因素三、戰略定位與關鍵成功因素四、競爭戰略的選擇四、競爭戰略的選擇1.2.3.4.第 3 頁一、戰略定位分析的意義戰略是公司為之奮斗的一些終點終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。波特特征：計劃性、全局性、長期性使命目標第 4 頁終終點點使使命命使命主要闡明企業組織使命主要闡明企業組織的根本性質與存在理由的根本性質與存在理由使命使命一、戰略定位分析的意義第 5 頁創無限通創無限通信世界，信世界，做信息社做信息社會棟梁會棟梁使人們過使人們過得快

2、活得快活為客戶利為客戶利益而努力益而努力創新創新使命使命一、戰略定位分析的意義第 6 頁終終點點目目標標公司目標公司目標是公司使是公司使命的具體命的具體化化財務目標戰略目標財務目標：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評財務目標：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現金流以及公司的信任度，等等。價、良好的現金流以及公司的信任度，等等。 戰略目標：戰略目標：獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶

3、中的聲譽，在國際市場上建對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優勢，抓住誘人的成長立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優勢，抓住誘人的成長機會，等等。機會，等等。 目標目標一、戰略定位分析的意義第 7 頁一、戰略定位分析的意義 戰略定位分析：是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器，以抗衡競爭對手的分析方法。 戰略定位分析的過程是通過對企業的自身條件和所處的外部環境、競爭對手以及產品生命周期等進行分析，從而制定出企業戰略目標的過程。 戰略成本管理的目標 就是在強化所選擇的 戰略定位的同

4、時，降低 成本，取得競爭優勢。第 8 頁使命主要闡明企業組織使命主要闡明企業組織的根本性質與存在理由的根本性質與存在理由二、戰略定位分析的方法第 9 頁使命主要闡明企業組織使命主要闡明企業組織的根本性質與存在理由的根本性質與存在理由二、戰略定位分析的方法（一）結合企業的營運環境分析（一）結合企業的營運環境分析（二）結合競爭對手分析（二）結合競爭對手分析（三）結合產品生命周期進行分析（三）結合產品生命周期進行分析第 10 頁使命主要闡明企業組織使命主要闡明企業組織的根本性質與存在理由的根本性質與存在理由二、戰略定位分析的方法 企業營運環境分析就是對企業的自身條件和外部的經營環境進行分析。方法：S

5、WOT分析法第 11 頁二、戰略定位分析的方法SWOT分析 SWOT分析是指企業在制定競爭戰略時，通過周密地審視企業營運環境，以確定外部存在的機會與威脅；同時確定企業的內部存在的優勢與劣勢。外部內部機會威脅優勢劣勢戰略因素第 12 頁二、戰略定位分析的方法SWOT分析SWOT分析的意義：通過將企業面臨的市場機會和威脅，與企業的優勢和劣勢相比較，確定一個企業的總體性戰略（成本領先或差異化）以及關鍵成功因素，從而制定出企業的戰略目標。第 13 頁二、戰略定位分析的方法SWOT分析1、企業內部的優勢和劣勢優勢優勢是一個企業比其他企業擁有更雄厚的技術和資源。企業特有的技術或能力被稱為核心能力。核心能力

6、特點：（1）核心能力是企業獨特的競爭優勢,它通過產品和服務給消費者帶來獨特的價值、效益；（香港半島酒店維多利亞港）（2）核心能力將超越單個產品,體現在企業的一系列產品上；（3）核心能力是其他企業難以模仿的能力。第 14 頁二、戰略定位分析的方法SWOT分析 夏普公司在平板顯示技術上具有自己的核心競爭能力，使得它能夠壟斷全球的液晶顯示器市場。核心能力 豐田和日產（NISSAN）汽車公司在低成本、高質量的制造技術與很短的“設計市場”周期兩個方面上，表現出自己的核心能力，從而在全球汽車市場上擁有競爭優勢。第 15 頁二、戰略定位分析的方法SWOT分析1、企業內部的優勢和劣勢劣勢是指缺少競爭對手所具有

7、的重要技術或能力。 企業內部條件的分析重在“知己”。企業內部條件是企業組織、人力、物力資源配置，企業文化和管理水平等多種因素的總和。第 16 頁二、戰略定位分析的方法SWOT分析1、企業內部的優勢和劣勢內部優勢內部優勢/劣勢劣勢：企業的資金、技術設備、員工素質、產品、市場、管理技能等。第 17 頁二、戰略定位分析的方法SWOT分析2、企業外部的機會和威脅機會是企業所處環境中重要的有利形勢。威脅是指企業環境中的不利形勢。 外部機會外部機會： 政府支持、高新技術的應用、 良好的購買者和供應者關系。 外部威脅外部威脅： 新競爭對手的出現、市場增 長緩慢、購買者和供應者討 價還價能力增強、技術老化、

8、政府管制。第 18 頁二、戰略定位分析的方法SWOT分析2、企業外部的機會和威脅 對于一個煙草企業來講，下列因素代表該企業機會的有（），下列因素代表該企業威脅的有（） A.鄰國吸煙人數呈上升態勢 B.該企業改進技術，降低了生產成本C.公共場合禁止吸煙 D.煙葉大豐收，市場價格下降第 19 頁SWOT分析是美國哈佛商學院率先采用的一種經典分析方法。賈某是某知名大學的應屆畢業生，正在面臨找工作問題，了解SWOT分析的基本原理后，結合自身的基本情況，對自己進行了SWOT分析。下列選項中屬于賈某所處外部環境機會的有（）。 A、口才很好，交際能力出眾B、中國500強甲企業近期來學校做宣講C、在某一領域擁

9、有專業的系統知識，給人一種很“淵博”的形象D、學校每年針對應屆畢業生提供出國留學的名額二、戰略定位分析的方法SWOT分析第 20 頁二、戰略定位分析的方法SWOT分析2、企業外部的機會和威脅 買方對產品的認知。買家對成熟的產品非常熟悉，因而比較不愿意為了放心而支付溢價購買大品牌。例如，購買電腦的顧客因為擁有過去多年購買電腦的經驗，對選擇電腦產品有一定的信心，因而顧客不會完全依賴于像IBM這樣的大品牌，這也就是為什么IBM的價值會下跌的原因。 例如，消費者關注健康飲食，他們盡量遠離含有膽固醇的食物，這對乳品行業構成了威脅。機會也是一種趨勢，如果給定適當的戰略對策，就可以導致銷售和盈利的上升。第

10、21 頁二、戰略定位分析的方法SWOT分析優勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰略：增長型戰略（依靠內部優勢，利用外部機會，創建最佳業務狀態）WO戰略：扭轉型戰略（利用外部機會，克服內部劣勢，機不可失）威脅（T）ST戰略：多種經營戰略（依靠內部優勢，回避外部威脅，果斷迎戰）WT戰略：防御型戰略（減少內部劣勢，回避外部威脅，休養生息）SO大膽發展WO緩和ST分散WT撤退第 22 頁二、戰略定位分析的方法SWOT分析 通過SWOT分析可以將企業戰略分析過程中總結出的企業的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅轉換為企業下一步的戰略開發方向，SWOT分析成為戰略分析與戰略選擇兩個階段的連接點。戰略分析戰略選

11、擇第 23 頁二、戰略定位分析的方法SWOT分析民營汽車企業的SWOT分析S民營汽車企業擁有的內部優勢主要是有較強的提高自主研發能力和打造自主品牌的要求以及靈活的經營機制。目前在國內汽車行業具有完全自主知識產權和自主品牌的汽車企業不斷壯大，如吉利、青年、眾泰、萬向、亞太等，在自主研發的道路上取得了一定的業績。第 24 頁二、戰略定位分析的方法SWOT分析民營汽車企業的SWOT分析W民營企業存在的內部劣勢主要包括品牌忠誠度較差，品牌形象低端和規模小，技術水平低。如吉利汽車從低端車做起，但這也導致吉利汽車的市場定位成了低端低價車；這也是目前吉利集團試圖在擺脫的困境之一。第 25 頁二、戰略定位分析

12、的方法SWOT分析民營汽車企業的SWOT分析O民營汽車企業擁有的外部機遇主要是擁有巨大的市場潛力，汽車產業面臨重新洗牌的格局。近幾年，中國的汽車產業以每年20%以上的增速為世界所矚目，從20012012年，我國汽車產量從233萬輛增長到1849萬輛。第 26 頁二、戰略定位分析的方法SWOT分析民營汽車企業的SWOT分析W民營汽車企業面臨的外部挑戰主要是消費者對汽車性能、款式、個性化等要求的提高。隨著人們生活水平的不斷提高，性能好、外形美觀的汽車將成為汽車行業的主流，這也對汽車廠商提出了更高的要求。同時汽車行業面臨著環保、節能、石油價格上漲、公路建設與城市交通等壓力，如何生產出環保、省油的汽車

13、成為汽車生產廠商面臨的巨大挑戰。第 27 頁二、戰略定位分析的方法五力模型五力模型分析企業的機會和威脅方法五力模型：（1）進入壁壘（2）競爭強度（3）替代品壓力（4）顧客的議價能力（5）供應商的議價能力新進入者威脅現有同行間競爭替代品威脅供應商談判能力客戶砍價能力第 28 頁二、戰略定位分析的方法 通過五力模型對我國房地產行業進行分析，可知房地產行業具有較高的進入障礙，供應商和買房沒有什么討價還價能力，替代品的競爭力弱，競爭對手之間的競爭程度中等。 所以房地產行業是一個十分具有吸引力的行業。分析企業的機會和威脅五力模型五力模型第 29 頁千果香公司是一家有機水果生產供應者，通過分析普通水果生產

14、商對有機水果產業盈利能力的影響，認為普通水果生產商的影響力主要是波特五力模型中所提及的（）。 A、購買者的議價能力B、潛在進入者的威脅C、替代產品的威脅D、供應者的議價能力二、戰略定位分析的方法五力模型五力模型第 30 頁按照波特的產業五力模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取產業競爭優勢產生不利影響的有（）。 A、進入航空業需要大量的資本投入B、航空產業的產業增長率開始處于下降趨勢C、由于廉價航空公司興起，使得機票價格大幅降低D、由于許多大型國際企業采用視頻會議管理跨國業務，使得商務航空服務需求降低。二、戰略定位分析的方法五力模型五力模型第 31 頁二、戰略定位分析的方法五力模型的局限

15、性(1)該分析模型是靜態的，現實競爭環境是動態的(2)該模型適用于營利機構，對非營利機構不適用(3)該模型認為一旦進行這種分析，就可以制定企業戰略來處理分析結果，這與現實不符(4)該模型假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不存在五力模型五力模型第 32 頁二、戰略定位分析的方法 通過對競爭對手的分析，即可有的放矢地進行有效的成本控制，取得成本競爭優勢。 方法：波斯頓咨詢公司的增長份額矩陣橫軸縱軸相對市場份額市場增長率波士頓矩陣波士頓矩陣第 33 頁市場增長率相對市場份額二、戰略定位分析的方法波士頓矩陣波士頓矩陣市場增長率代表了企業的現金耗

16、用相對市場份額代表了企業的盈利水平和生產現金的能力第 34 頁二、戰略定位分析的方法類型：問題業務；收入：低、不穩定；現金流：負戰略：仔細分析；高低高低市場增長率相對市場占有率/市場份額類型：瘦狗（潛在業務）；收入：低；現金流：中等或負；戰略：分析決定是否放棄；類型：明星業務；收入：高、穩定；現金流：中等戰略：增加投資促增長；類型：現金牛產品；收入：高、穩定；現金流：高、穩定戰略：盡量維持；波士頓矩陣波士頓矩陣使命明星維持問題創業金牛收獲廋狗撤退第 35 頁創造現金創造現金消耗現金消耗現金戰略戰略明星產品高高優先供給問題產品低高選擇性投資現金牛產品高低收獲戰略廋狗產品低低撤退戰略相對市場份額相

17、對市場份額市場增長率市場增長率二、戰略定位分析的方法波士頓矩陣波士頓矩陣第 36 頁二、戰略定位分析的方法波士頓矩陣波士頓矩陣波士頓矩陣運用的局限性 (1)在實踐中，企業要確定各業務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的 (2)波士頓矩陣過于簡單。首先，它用市場增長率和企業相對占有率兩個單一指標分別代表產業的吸引力和企業的競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況；其次，兩個坐標各自的劃分都只有兩個，劃分過粗第 37 頁二、戰略定位分析的方法波士頓矩陣波士頓矩陣 (3)波士頓矩陣事實上暗含了一個假設：企業的市場份額與投資回報是呈正比的。但在有些情況下這種假設可能是不成立或不全面的。一些市場占有率小

18、的企業如果實施創新、差異化和市場細分等戰略，仍能獲得很高的利潤 (4)波士頓矩陣的另一個條件是資金是企業的主要資源。但在許多企業內，要進行規劃和均衡的重要資源不僅是現金，還有技術、時間和人員的創造力波士頓矩陣運用的局限性第 38 頁二、戰略定位分析的方法波士頓矩陣波士頓矩陣甲公司有三個事業部，分別從事A、B、C三類家電產品的生產和銷售。這些產品的有關市場數據見下表。在A、B、C三類產品市場上，甲公司的最大競爭對手是乙公司。產品產品ABC甲公司銷售額甲公司銷售額2600880014500最大競爭對手銷售額最大競爭對手銷售額42002200011000全國市場銷售總額全國市場銷售總額3200084

19、00064000近年來全國市場增長率近年來全國市場增長率13%6%1%第 39 頁二、戰略定位分析的方法波士頓矩陣波士頓矩陣產品產品ABC甲公司銷售額甲公司銷售額2600880014500最大競爭對手銷售額最大競爭對手銷售額42002200011000相對市場份額相對市場份額0.620.41.31近年全國市場增長率近年全國市場增長率13%6%1%三類產品的相對市場占有率三類產品的相對市場占有率波士頓矩陣波士頓矩陣ACB1相對市場占有率相對市場占有率10%市場增長率第 40 頁二、戰略定位分析的方法波士頓矩陣波士頓矩陣 產品A屬于問題類產品，對產品A的策略是進一步深入分析企業是否具有發展潛力和競

20、爭力優勢，從而決定是否追加投資，擴大市場份額。因為該業務特點是市場增長率較高，需要企業投入大量資金予以支持，但企業該業務的相對市場占有率不高，不能給企業帶來較高的資金回報 產品C屬于現金牛產品，對產品C采取的策略是維持穩定生產，不再追加投資，盡可能回收資金，獲取利潤。因為其特點是市場相對占有率較高，但市場增長率較低，處于生命周期中的成熟期，企業生產規模較大，能帶來大量穩定的現金收益。 產品B屬于廋狗類產品，采取撤退策略第 41 頁二、戰略定位分析的方法產品生命周期產品生命周期 產品生命周期是指某種產品自從投放市場到從市場上消失為止的整個時期。導入期導入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期第

21、42 頁使命主要闡明企業組織使命主要闡明企業組織的根本性質與存在理由的根本性質與存在理由四個階段的名稱：導入期、成長期、成熟期和衰退期。四個階段的名稱：導入期、成長期、成熟期和衰退期。這些階段是以這些階段是以產業銷售額增長率曲線的拐點劃分。曲線的拐點劃分。二、戰略定位分析的方法產品生命周期產品生命周期第 43 頁階段階段導入期導入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期最明顯特點用戶少，銷量增長緩慢銷量快速增長，競爭加劇競爭最劇烈，價格戰明顯產業規模萎縮買主和買主行為高收入購買者；買主的遲疑；必須說服買主嘗試該產品正在擴大的買主群消費者會接受參差不齊的質量巨大的市場飽和；重復購買；在各種品牌間選

22、購客戶是對該產品非常精明的買主市場營銷很高的廣告/銷售額之比（a/s）；撇脂價格戰略；高營銷成本廣告費高；但比導入期占銷售額之比低；多為心理促銷；廣告和分銷對非技術性產品很關鍵市場細分；努力延長生命周期；拓寬產品線；服務和代理更為盛行；包裝很重要；廣告競爭；低a/s比低a/s比及其他營銷方式二、戰略定位分析的方法產品生命周期產品生命周期1第 44 頁二、戰略定位分析的方法產品生命周期產品生命周期階段階段導入期導入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期競爭少量公司進入許多競爭者；會出現許多兼并和意外事件價格競爭；裁汰；私有品牌增加少數競爭者退出目標領頭羊擴大市場份額，堅持到成熟期立足于鞏固市場份

23、額，提高投資報酬率獲取現金流戰略路徑研發市場營銷提高效率，降低成本控制成本6第 45 頁二、戰略定位分析的方法產品生命周期產品生命周期利潤最高點是在成長期銷量最高點是在成熟期第 46 頁二、戰略定位分析的方法產品生命周期產品生命周期某研究員提出，經過20年的發展，飲用水市場目前已進入成熟期。支持該研究員結論的市場現象包括（）A、產業內出現企業兼并的機會較多B、市場上飲用水品牌的數量逐漸減少C、行業產品利潤率及企業的市場占有率同處于低位D、同行業企業戰略重點傾向于關注效率、成本控制和市場細分。第 47 頁三、戰略定位與關鍵成功因素 戰略成本管理本質上不局限于關注成本，而是要關注那些取得持久競爭優

24、勢的關鍵成功因素。 成功關鍵因素是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。成成本本質質量量時時間間關鍵成功因素關鍵成功因素第 48 頁三、戰略定位與關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素成本：目標成本管理時間：適時制生產系統質量：全面質量管理持久的競爭優勢第 49 頁三、戰略定位與關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素 識別關鍵成功因素，并據以進行戰略定位。1 成本。任何一個企業都面臨著以最低的成本為顧客提供產品或勞務的壓力，而且這種壓力隨著競爭的加劇不斷地上升。時間。這里的時間主要是指新產品投放市場的時間、企業對客戶要求變化的反應速度以及產品是否能及時交付顧客等。質量。隨著人們生活水平的提

25、高，顧客期待更高的質量，并且比過去更不能容忍低劣的質量。提高產品重量，為客戶提供品質優良的產品成為企業生存和發展的關鍵。第 50 頁三、戰略定位與關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素成本：目標成本管理 目標成本管理又可稱為成本策劃或成本企劃，是從一些競爭激烈的行業中直接產生的一種方法。 目標成本管理是以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤，這樣，成本便由價格決定。第 51 頁三、戰略定位與關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素質量：全面質量管理 全面質量管理從企業內部價值鏈形成的全過程包括原材料采購、加工工序、產品設計開發乃至產品售后服務等方面進行質量管理。事事前前事事中中事

26、事后后第 52 頁三、戰略定位與關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素 上世紀初，美國華爾街日報報道了當時12家大公司，時至今日，尚存的只有一家通用電氣公司。這家由大發明家愛迪生創辦的百年老店是“世界上最值錢的公司”、“全球最成功的公司”。1997年底，通用電氣市場價值超過2400億美元，居全球第一。通用電氣公司的成就引起全世界的廣泛關注。第 53 頁 它提出的“質量管理，人人有責”的公司信條深入人心，世代相傳，成效巨大。 盡管通用電氣不是全美最大和最賺錢的公司，也不是發展最快或最有價值的企業，但它在1998年至2002年間五度蟬聯全美最受尊敬公司排行榜冠軍。財富周刊日前推出2006年度全美最受

27、尊敬公司排行榜，通用電氣公司再次蟬聯榜首。三、戰略定位與關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素第 54 頁三、戰略定位與關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素時間：適時制生產系統 適時生產系統是指生產的產品能夠精確地滿足客戶在時間時間、質量質量和數量數量上的要求，而無論客戶是產品的最終用戶還是處于生產線上的其他流程。適時生產系統適時生產系統 無存貨管理，使企業無存貨管理，使企業減少、甚至完全消除減少、甚至完全消除了存貨，導致了存貨了存貨，導致了存貨管理和質量控制方面管理和質量控制方面的重大變革。的重大變革。第 55 頁聯邦快遞公司（FedEx）保存著詳細的快遞服務的時間資料。三、戰略定位與關鍵成功

28、因素關鍵成功因素關鍵成功因素 時間常常是衡量質量或服務的一個重要因素，因此，許多業績計量的焦點是時間。 消防局和警察局計算從接到報警電話到回復之間的時間。第 56 頁平衡計分卡戰略成本信息系統三、戰略定位與關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵成功因素獲得并保持競爭力獲得并保持競爭力的關鍵手段的關鍵手段第 57 頁總體戰略競爭戰略職能戰略強調“做正確的事情”，如增長（發展）戰略、維持（穩定、防守）戰略、緊縮（撤退）戰略、組合型戰略即“在我們的每一項事業里應當如何進行競爭”，如成本領先戰略、差異化戰略（或稱別具一格戰略）、集中化戰略即“我們應該怎么支撐總體戰略和業務單位戰略”，如市場營銷戰略、人力資源戰略

29、、財務戰略、生產戰略、研發戰略企業走向何處企業走向何處四、競爭戰略的選擇第 58 頁四、競爭戰略的選擇例如，是否需要開發新產品、擴張生產線、進入新市場、實施兼并收購，或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業務需要。例如，一家食品公司劃分為生鮮食品部和熟食部，每個業務單位面向不同的市場，這就要求不同的戰略單位擁有不同的市場戰略。戰略業務單位是實行自我計劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經營戰略。總體戰略含義競爭戰略含義第 59 頁集中化戰略集中化戰略四、競爭戰略的選擇戰略目標范圍成本領先成本領先第 60 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先 成本領先戰略是借助規模經濟和嚴格的成本控制，使企業成為

30、行業內成本最低的生產者。目標成為產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來去的競爭優勢。第 61 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先一般來說，購買者對價格越敏感，低成本戰略就越有吸引力。大米食鹽手機化妝品第 62 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先（1）產品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶； （2）產業中所有企業的產品都是標準化的產品，產品難以實現差異化；（3）購買者不太關注品牌，大多數購買者以同樣的方式使用產品；（4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉換成本較低 第 63 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領

31、先（1） 技術的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規模、工藝革新等）與積累的經驗一筆勾銷。（2）產業的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習。（3）市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有的優勢變為劣勢。 第 64 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先控制成本驅動控制成本驅動因素因素重構價值鏈重構價值鏈生產率、配送效率、整體管理效率不厭其煩地尋求整個價值鏈上的成本節約來獲得成本優勢第 65 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。一旦價格大戰拉開，那些成本最高者首先就會被淘汰出局，成本領先者的低

32、成本優勢將轉化為高收益。良性循環低成本低成本高市場高市場占有率占有率高利潤高利潤技術投技術投資資第 66 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先成本領先戰略的潛在弱點降低成本的傾向在一定程度上會減少顧客對產品和服務的需求。（1）采用低成本戰略后，應該使企業的利潤率提高（2）應防止由于不重視采用能夠保持專有的成本優勢方式而被競爭對手模仿或匹配（3）應防止由于企業太熱衷于追求低成本而使企業的產品或服務缺乏特色。第 67 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先娃哈哈公司低成本戰略格蘭仕公司低成本戰略第 68 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先 娃哈哈成立于1987年。26年來，公司通過產品技術創新、營

33、銷創新，一直保持健康快速發展勢頭，年均增長超60%。現已成為一家集產品研發、生產、銷售為一體的大型食品飲料企業集團。 截至2012年，各項經濟指標連續第14年登上中國飲料行業榜首。在2012中國民營企業500強中娃哈哈營業收入居第16位、利潤第8位、納稅第9位，是目前中國規模最大、最有發展潛力的飲料企業。至今公司現金充沛，沒有一分錢銀行貸款。第 69 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先 追求生產設備高效化，追求后向一體化，追求規模出效益，最大限度降低生產原材料成本。 第 70 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先 瓶裝水業是典型的規模出效益的行業。以娃哈哈純凈水生產線為例，每條生產線生產能力

34、為2萬瓶/小時，如果20多小時滿負荷生產，以半年180天計，可生產7200多萬瓶純凈水；每條生產線假設總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分攤成本僅僅為：100萬元/7200萬瓶0.01元。反過來，一些國產設備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分攤成本遠遠高于娃哈哈。 生生產產設設備備高高效效化化第 71 頁 娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產，打造價值鏈優勢，大量交易內部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個瓶蓋，娃哈哈自己生產不到0.1元，而競爭對手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2

35、分錢，5分錢的差距，正是這些一點一滴積累了娃哈哈的成本制造優勢。四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先后向一體化第 72 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先 娃哈哈八寶粥罐頭每年產量達到三四億罐，產銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛生，讓出行者方便食用。 第 73 頁 娃哈哈發現，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。 去除塑料蓋多余成分，改變內置勺子形狀，現在每只塑蓋減輕了1克多

36、，可節約成本0.012元左右，一年下來就可節省近400萬元的費用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會劃傷手指。 四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先第 74 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先 飲料的產業特性，決定了配送的相對高成本。為根本性解決產品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出“銷地產”戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送范圍控制在500公里以內。 自1994年到涪陵設分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個生產基地均勻分布在全國各省。在飲料業內，娃哈哈花了十余年時間率先完成了生產力的全國布局。其生產基

37、地的數量是頂新，統一飲料基地的510倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數量。第 75 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先l為實施成本領先的戰略，格蘭仕一直拼命擴大生產規模，以攤薄各種成本，追求規模經濟效益。并在企業整個經營價值鏈中，采取各種策略來降低微波爐的單位成本，通過不斷降價來排擠競爭對手，使企業的銷售量，市場占有率不斷提高。第 76 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先l格蘭仕采取的低成本戰格蘭仕采取的低成本戰略，其共有略，其共有3種方式：種方式：l1、同樣的質量，較低、同樣的質量，較低的價格的價格l2、同樣的價格，更好、同樣的價格，更好的質量的質量l3、更好的質量，較低

38、、更好的質量，較低的價格的價格第 77 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先格蘭仕8大成本管理法 1、采購采購成本-人員激勵（基本工資+績效獎） 2、設計設計成本 3、質量質量成本 4、消耗消耗成本 5、能源能源成本（水、電、氣） 6、工資工資成本 7、資金資金成本 8、管理管理成本-機構、人員精簡第 78 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先質量成本 質量對成本的影響：質量對成本的影響： 高質量可減少廢品，加快周轉、提高信心。高質量可減少廢品，加快周轉、提高信心。 無質無效是最大的浪費！無質無效是最大的浪費！案例案例：微波爐燒烤架的改良微波爐燒烤架的改良 原來的燒烤架能承受原來的燒烤架能承受

39、8 8斤，經研究發現一只雞只有斤，經研究發現一只雞只有1 1斤多斤多 所以架子只需承受所以架子只需承受3 3斤即可，因此將架子承重降到斤即可，因此將架子承重降到4 4斤。斤。 結果：焊點從結果：焊點從2626個個1313個個 電鍍從電鍍從2020多分鐘多分鐘1010分鐘分鐘 成本從成本從5 5元元2.52.5元元第 79 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先成本第 80 頁 工資成本與行業比較倒三角的薪酬結構 員工級別員工級別 工資工資 股權激勵股權激勵 高層管理人員 低于業行內平均水 享受 中層管理人員 等于行內平均水平 享受 底層人員 等或高行內平均水平 不享受特點：特點：1計件制為主，工

40、人工資較高計件制為主，工人工資較高 2骨干人員非常穩定骨干人員非常穩定四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先第 81 頁成本四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先第 82 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先 格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規模。 到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬臺，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。第 83 頁四、競爭戰略的選擇成本領先成本領先 格蘭仕規模每上

41、一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。 當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。第 84 頁四、競爭戰略的選擇差異領先差異領先 差異領先戰略是通過樹立良好的品牌形象和優秀的客戶服務等方式提供獨特的、受到客戶青睞的產品來創造競爭優勢的。核心追求與創造特色，是一種“人無我獨有”的戰略第 85 頁四、競爭戰略的選擇差異領先差異領先 如果購買者偏好的多樣性太強，標準化的產品難以完全滿足，或者，如果購

42、買者的要求其多樣性太強，具有相同能力的賣方廠商難以完全滿足，那么，差異領先戰略就成了一個很有吸引力的競爭戰略。第 86 頁四、競爭戰略的選擇差異領先差異領先關鍵用競爭對手無法模仿或者抗衡的方式為購買者創造價值（1）提供能夠降低購買者使用企業產品的總成本的產品屬性和用戶特色（2）提供能夠提高購買者從產品中得到的性能（3）能夠從非經濟或者無形的角度提高購買者的滿意度（4）通過競爭對手沒有或者不能模仿的競爭能力來為顧客提供價值第 87 頁四、競爭戰略的選擇差異領先差異領先差異領先戰略的弱點企業可能會嘗試降低成本，或者忽略維持自身優勢差異所需的持續而進取的營銷計劃，從而損傷企業實力。（1）采用差異領先戰略后，價格要能為顧客所接受（2）重視向購買者暗示或宣傳差別化的價值，而不能僅僅靠內在產品屬性來獲得差別化（3）實行差異領先戰略帶來的溢價要超過相應的額外成本。第 88 頁四、競爭戰略的選擇差異領先差異領先 物超所值麥當勞麥當勞名望和特異性勞力士手表勞力士手表產品可靠性強生嬰兒產品強生嬰兒產品