1、生命賜給我們，我們必須奉獻生命，才能獲得生命。IT部門績效考核剛進五月，北京的氣溫遠未到 蒸籠天”的熱度，張童的心里卻已經開始往外冒火了。張童所在的公司半年一考核，眼見著離考核的日子越來越近，張童的神經繃得緊緊的。偏偏在這個時候，他聽到了公司其他部門對信息中心的批評意見。作為公司信息 中心的主管，張童心里很不是滋味。開會的時候，張童終于找到了一吐為快的機會。這兩天的會議我聽了很多部門的發言，不少都是針對我們信息中心的，好像我們信息中心的人特牛似的，不出手時就是 看著你們死也決不出手。我也不知道為什么會給大家留下這樣的印象，但是我敢說，論 敬業，我們信息中心不比任何部門差，雖然我們沒有整天陪著客

2、戶吃喝，沒有整天在外 面跑，可我們也沒閑著！ ”說話一向溫和的張童嗓門比平時高了八度。其實在我們公司，信息中心就是個服務部門， 哪有單子了，我們就得圍著哪里轉， 誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾條槍，而且一有需求個個都說是特急 的事兒，你們都是領導，你們說我該聽誰的吧。 ”張童喝了 口水，緩和了一下情緒。大家都知道總行的入圍是我們公司今年最重要的任務之一，我們信息中心幾乎把所有的資源全投到這上面去了， 所以對其他的單子的支持只能是盡力而為了。華東人保 的單子銷售和技術支持也確實沒少給我打電話，在初期我也專門抽出了一個人為這事忙活了好幾天，其實后期的問題完全是出在客戶一方，要解決就要

3、派人去客戶那做現場調 試，可我們根本就抽不出人來呀。 對你區域來說，這個單子可能關系到你今年的年終獎，可是總行的入圍卻是關系到公司未來幾年的產出，如果因為人保的單子影響了總行的入圍，這個責任又該誰來負呢？ ”今年下半年的單子肯定會更多更急，肯定還會有更多的人罵我們，這我無所謂。可我覺得這么下去不是個辦法， 現在公司的信息中心簡直就是救火隊，哪里單子急就朝哪里去，根本沒有什么時間做技術儲備和超前研發，就算讓我們挺過了今年，那明年、 后年怎么辦？ ”說到最后，張童又恢復了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。散會之后，張童感覺稍稍輕松了一些。畢竟，在領導面前倒倒苦水有時候會管點兒用。沒有

4、功勞也有苦勞嘛”，有的領導肯定會這么想。但是這不是張童想要的最理想的效果。在會上，他很想通過各項具體的考核指標和數字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來。可惜，公司對于信息中心的績效考核始終是一筆糊涂賬。在張童的印象里，公司一直以來對信息中心的考核始終沒有一個明確的說法。總結大會上，領導總是以幾句類似于“信息中心為我們實現今年的目標做出了突出貢獻”之類的概括性極強的話一筆帶過。至于信息中心人員的考核，人事部參照的是業務部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項考核指標。去年，人事部在信息部門的績效考核中又增加了一項：其他部門給信息中心打分。對此，人事部給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務部門

5、，那么就應該考核服務滿意度。結果，信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。張童很不服氣。他總覺得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科學、公平？他也說不出個道道來。“都說信息中心的功過得失看不清楚、投入產出比難以量化，這話不假啊！”張童時常感慨。前不久， 他從朋友那里聽說“平衡計分卡 ”可以解決這個問題， 但到底效果如何，實施過程中有哪些問題？他一頭霧水。跟人事部的人提起來，他們的反應居然是：“有這個必要嗎？多半會簡單問題復雜化。”為了讓張童放心，他們信誓旦旦地說 “我們一定會找到更合理的考核方法。不用平衡計分卡，也能把信息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣，一青二白。”話說得擲地有聲，但

6、張童的心里卻一直犯嘀咕：“為什么不用平衡計分卡？人事部所謂的 更合理的考核方法'在哪兒呢？”半年考核很快就要到了，張童很想在這之前給自己部門的人一個說法。不容忽視的IT績效評估建議 IT 部門的評估采取“平衡記分卡 +流程管理”的方法。渴望評估企業對 IT 部門的態度常常是非常矛盾的，一方面對IT 充滿了無限的遐想，認為它能有效解決所有問題，對業務起到巨大的推動作用，因此對IT 部門的員工有很高的期望；另一方面，在具體的IT 工作中存在著巨大的障礙和風險，未達成預期效果的情況時常出現，IT投資往往會遇到黑洞”，因此對IT懷疑、抱怨的情緒開始蔓延。案例中張童正是受到這樣問題的困擾：一方面

7、業務部門對IT部門的依賴程度很高,一方面則對IT 部門的工作常有抱怨；而IT 部門面對這樣的局面卻難有依據來為自己的工作辯駁，成為業務部門攻擊對象，影響員工積極性。也正是如此，建立一套系統規范的IT 部門績效評估體系是許多企業最為迫切的任務之一，渴望評估也是許多IT 主管的心聲。如何評估IT 部門的工作技術性強，其考核角度的選擇和考核指標的量化確實非常困難。如何合理、 真實地量化內部客戶的滿意度？開發維護人員的響應時間是否合理？業務部門和本部門評定是否都納入考核體系中，如何協調？IT 項目中的考核如何開展？有效解決上述問題，需要建立一套科學的評估體系。在建立 IT 部門評估體系之前，需要明確兩

8、件事情，一是IT 部門在企業中的定位，一是采取何種方法進行評估。IT 部門定位IT 部門定位是整個評估體系建立的基礎。IT 部門應是企業的服務中心，它不僅支撐信息系統正常運營，更應該為整個企業的發展提供服務。這里的定位有兩層含義：為其它部門提供支持服務，并創造價值。在定位的指導下，IT 部門的評估則要關注兩個方面的考核，一方面對日常運行維護質量進行考核，一方面對IT 項目進行考核。評估方法IT 部門定位的實現需要科學系統的方法，沒有方法的評價只可能導致定位成為一紙空文。我們從案例中可以看出張童的信息部門定位是非常明確的，是企業的服務部門，但由于缺乏評估的方法，難以確定工作重點，被各業務部門所指

9、使，導致捉襟見肘的局面。建議 IT 部門的評估采取“平衡記分卡 +流程管理”的方法。要明確 IT 部門職責，根據IT 部門定位的兩方面配置人員，一部分員工從事日常運行維護，一部分從事IT 規劃、 IT 建設項目，這樣能方便業務部門找到專業人員，也利于 IT 部門為業務部門創造價值。對于兩方面的人員分別采取平衡記分卡從財務、客戶滿意、內部業務和員工學習創新四個方面進行評估。IT 部門評價指標的確定步驟：1. 通過對企業使命、愿景、產業結構、技術趨勢、機會、威脅、企業優劣勢等方面的分析，明確企業的目標、定位和策略；并在戰略的指導下從財務、客戶、內部業務和員工學習創新四個方面分析關鍵成功因素。2.

10、根據企業關鍵成功因素和部門職責定位，進行部門與關鍵成功因素相關性分析，并明確部門的成功因素和關鍵績效指標。在此需要說明的是IT 的評估指標并不僅僅對IT 部門有效，而應該對企業各部門都有相應的要求，只有內部和外部的共同努力才能保證IT 部門工作的有效開展。同樣在明確各部門績效指標的同時，還需要對IT 管理、 服務流程進行梳理和優化，只有明確IT服務流程才能有效指導IT人員的工作。流程設計一般可以分為不定期流程和持續性流程，詳見圖1。流程和績效的明確有助于信息部門提升信息化建設和應用的效果，也有助于其它部門同信息部門一起遵循公開的規范共事，信息部門同其它部門的矛盾一定能夠取得有效的改觀，避免相互

11、抱怨。評估的注意點最后需要強調的是，評估體系的建立需要注意以下幾點：第一，IT 評估體系的建立必須得到企業高層領導認可和全力支持，否則張童與人事部之間的問題難以得到解決。第二，IT 評估的對象不僅僅是IT 部門，需要對企業所有部門的IT 工作職責進行明確和評估。第三，推行評估體系，需要做大量的培訓，讓所有部門了解該體系的目的、適用程序和方法等。第四，切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。試試 “工作計劃考核法 ”文 /北京新華信管理顧問有限公司顧問 宋煒采用工作計劃考核法的好處在于具有充分的靈活性，有效地避免案例中“救火隊式部門的出現。三大錯誤從案例中可看出，該公司對信息中心的考核存在三大錯誤。

12、首先是考核周期過長。績效考核的一大作用是牽引和導向，即通過考核使得被考核者了解自己應該努力的方向。案例中對信息中心的考核以半年為周期，顯然不利于公司領導、信息中心和其他部門負責人及時進行溝通，找出工作改進的方向。其次，考核方法不合理。信息中心是支持部門，不像業務部門那樣可以通過容易獲取的數據非常明白地看出績效水平，很明顯，對信息中心的考核不能參照業務部門的方法。再次，其他部門打分法不合理。由其他部門對信息中心、人力資源部、財務部進行打分以決定績效水平，這樣的例子在國內企業屢見不鮮。這事實上體現了360 度考核的思想，但一旦360 度考核的結果被用于薪酬的決定等方面，考核難稱準確。所以，我們在很

13、多企業常常看到，在年末組織的互評活動中，信息中心、人力資源部和財務部等服務性質的部門，往往是得分最低的幾個，個中原因不言自明。考核應 “對癥下藥 ”如何對信息中心等支持部門進行考核一直是人力資源領域中的傳統難題。可以說，沒有一種固定的模式，而應視企業特點和所處發展階段而定。就案例中公司來說，我建議采取以工作計劃為主的考核方法，按月進行考核。該公司處在一個快速變化的時期，既有長遠的戰略目標需要達成，又必須維護好“苛刻 ”的大客戶。在這樣的情況下，支持部門的工作一定會充滿著太多的變數，顯然難以采用慣常的KPI 考核法， 原因在于相鄰兩月所需要考察的關鍵績效指標很可能會大不相同，而且很多工作是跨考核

14、周期的。采用工作計劃考核法，需要在年初或考核周期開始前，由被考核部門負責人提出部門工作計劃，經與公司領導以及其他相關部門負責人溝通確認后提交給人力資源部或公司管理委員會等機構；人力資源部或公司管理委員會根據公司工作計劃等級分類的規定，對各部門工作計劃進行分類；部門負責人根據本部門工作計劃組織員工填寫員工工作計劃；考核期結束后部門負責人與員工進行溝通，并根據員工工作計劃的完成情況進行打分；人力資源部或管理委員會根據各考核相關部門提供的信息對各部門進行考核，并依據分類工作計劃的考核標準確定部門績效水平和薪酬。可見，采用工作計劃考核法的好處在于具有充分的靈活性，而且可以由被考核部門和其他部門溝通后確

15、定，以兼顧公司的戰略目標和短期任務，有效地避免案例中“救火隊 ”式部門的出現。關于平衡計分卡，它確實是一種經過實踐驗證的科學的管理工具，但案例中的信息中心并不適合采用。原因還是由于對于一個快速變化中的公司而言，推行平衡計分卡必將付出更高昂的成本，將簡單問題復雜化了。找準目標和標桿內部服務工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目了然，所以，需要發現一個工作的標桿。確立業務目標和標桿績效考核是部門工作中的極為重要的一項工作。支持部門由于沒有直接業績，考核變得很困難，同時，HR 部門也不會花很多精力為一個不能直接創造價值的部門，特別制訂一套績效考評體系。這需要部門經理在HR 的幫助下按照部門的具體業

16、務制訂一套比較合理有效的績效考評體系。績效考評體系最重要的是業務目標、業務標桿、業務效率、業務成本，同時要為未來的發展打下基礎。沒有明確的企業業務戰略和發展目標，內部的 IT支持部門也無從定位自己的目標和方向，不能有效地支持企業戰略目標的實現，這個要作為長期目標來考慮。內部服務工作的考評不像銷售部門一樣簡單明確，一目了然，所以，需要發現一個工作的標桿。例如，以國際、國內同類型或相似的企業的業務效果作為近期的工作目標參考， 不斷向標桿前進。有了標桿，那么很多數據就可以列出來了，包括人員的效率、成本率、服務滿意度等。這些具體的數字可以有效地實現明確的考核，人員、時間和財源的配置也可以得到較為準確的

17、范圍。具體數字如何確定案例中，做好績效考評的幾個環節還需要改進。最重要的是明確目標。IT 內部部門的業務目標到底是那些：技術支持、技術開發、業務咨詢、技術培訓？對企業的價值表現在哪些方面？了解了公司高層、業務部門對IT 內部服務的總體要求之后，定義好大家公認的目標，就為具體的執行打下了基礎，也為IT 部門的發展指明了方向。任何績效考評都必須落實到具體的工作和數字上來。這里面的內容比較多，也難以確定。主要是資源的配置和績效標桿的確立。先看資源配置，通過對其他標桿企業的考察，根據公司業務量和發展速度的具體情況，可以大致確立IT 人員數量、預算規模；然后是業務效率，也就是勞動率，例如人均支持的產值、

18、人均支持的PC 臺數等等；再有服務質量，服務質量包括軟性的客戶滿意度調查，硬性的有IT 系統的可用性、業務處理速度、宕機持續時間、項目實施等，可以按照客戶類型和服務類型進一步細分確定。這些數字可以通過日常IT 部門的運行記錄統計而來。確定指標要循序漸進、滿足業務要求、符合業務和IT 服務的發展規律。另外一個重要的事情就是關注IT 部門的長遠發展，主要體現在新技術的培訓、相關技能的培訓、新技術的引入、超前研究和開發等。這關系到IT 部門可持續的發展能力。有了上述數字，再按照當前的具體階段，對每類指標賦予不同的比重，就可以構成績效考評的指標體系了。每年對這個體系不斷修訂和優化，能夠不斷改善績效考評

19、的成果。對案例中張童的建議是，天上不會掉餡餅，也不會有魔術棒，要依靠自己部門的力量，根據公司的業務情況、自己部門的實際情況、參照標桿單位的情況，多多聽取業務部門的需求和期望，通過不斷的績效考評活動、總結和優化，與HR 部門一起制訂出符合公司要求、對IT 部門運營和發展有利的績效指標體系和考評辦法。用 KPI 指標說話文 /明基逐鹿人力資源咨詢顧問林娟長久以來，信息中心的績效指標能否量化的問題，不僅讓領導頭疼，就連身為信息中心人員也深感無奈，到底有沒有比較好的績效評估方法，可以明確衡量自己在公司的價值？導入策略性績效指標系統首先，我們針對傳統與策略性績效指標系統兩者之間進行分析比較。傳統的績效考

20、核主要強調：1. 以財務為導向，看重過去財務性結果及記錄。2. 以部門及個人最大化為考慮。3.以降低成本為考慮依據。4.采用上對下的垂直溝通方式，進行績效溝通。5.成本/產出/質量均獨立評估，資源無法有效整合，形成資源片面化。策略性績效指標系統則強調：1. 以策略為導向，滿足顧客需求為前提。2. 以創造公司整體價值最大化為考慮。3.以改善績效為前提，而非只強調績效考核結果。4.采用平行溝通模式，進行績效溝通。5. 質量、時間、成本同時評估，資源可以充分整合。案例中信息部門的績效目標，到底是完成區域人保公司的工作任務為主，還是要以總行入圍的工作任務為主？前者著重在現在，以部門最大化為考慮重點。后

21、者則看企業未來發展，以創造公司整體價值最大化為考慮。經過以上分析比較，信息中心在分配有限資源時，答案顯而易見。建議： BSC+ KPI平衡計分卡(BSC, Balance Scorecard )及關鍵績效指標(KPI, KPI PerformanceIndicator) 都是極佳的績效戰略管理工具，BSC 兼顧財務、顧客、內部流程、學習成長四大層面。KPI 則是將企業戰略轉化為內部的過程和行動，也是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。前者強調目標均衡，讓公司長期與短期目標并重，后者則找出公司成功關鍵因素，制訂各部門關鍵績效指標，讓公司戰略目標可以由上至下進行層層分解。具體來說是結合公司策略地圖(S

22、trategy Map) ，讓公司戰略目標與各部門績效指標之間有相互關聯性、牽引性，最后再分解到每個崗位。針對本案例，最佳的解決方案是：通過BSC 將績效指標分至各個層面，運用KPI方式，具體說明信息中心的績考核指標，以及評估信息人員的績效考核標準，再利用績效軟件清清楚楚將紀錄信息中心的投入及產出。這樣，信息中心的績效管理將不再是一筆糊涂帳。在設計績效指標時必須注意幾個重點：1. 績效指標設定，最好不超過7 個。 2. 績效指標分解，必須從從公司戰略目標層層分解到部門及崗位。3. 績效指標權重，必須依照公司對于各部門側重的工作重點不同而有所差異。4. 績效指標定義，必須詳細說明定義及目的。5.

23、績效指標設定，必須依照工作層級、性質不同而有所差異。6.績效指標考核標準，必須詳細說明分數計算方法及規則。以下簡單列舉信息部門的KPI 指標1.財務層面: IT 項目費用控制率、IT 項目成本控制率。2.客戶層面: 內部客戶服務滿意度、IT 項目及時完成率。3.流程層面: 內部流程優化程度、網絡訊息安全程度、應用軟件維護程度。4. 學習成長層面：內部講師授課時數、員工技能提升程度。治理流程越是缺乏透明度，就越少有人會遵循它。特殊化的處理越多，對于治理能夠成功的信心就越少。信心越少，按照規則去執行的意愿就會越弱小。特殊化處理和不透明的治理會在治理的有效性上產生一個向下的螺旋。通過與幾百個企業在一

24、起工作和研究，我們總結出了IT 治理的十條原則。我們希望，這些原則能為企業管理者實施IT 治理提供一個簡明的指導。積極進行治理設計許多企業創建了完全不同的IT 治理機制。這種不協調的機制來源于錯誤的治理 為了解決某個特定的問題(如架構問題、超支問題等)而不時引入某種機制。當問題發生時再去解決，是一種限制IT 發揮戰略影響的被動策略。管理層應該圍繞企業的戰略目標和業績目標積極地進行IT 治理的設計。積極地進行治理設計需要高層管理者發揮領導作用，并分配資源和注意力，支持流程。對一些企業來說，這還是第一次對IT 治理進行明確的設計。成熟的業務治理流程經常會被作為一個起始點。例如， Tennessee

25、 Valley Authority (TVA)就將其IT治理建立在其更為成熟的業務治理機制之上，如它的資金投資流程。TVA 的 IT 治理包括一個項目評審委員會、基準設立，和有選擇的費用返還 這些有點類似于工程業務領域的一些機制。不僅是全面的治理需要積極的設計，而且每種機制也需要定期的評審。有效的治理機制并不需要太多。我們研究過的一些企業有多達15 種不同的治理機制。這 15 種機制可能都是需要的，但這種可能性實際上不大。15 種機制肯定不會都是有效和集成的，并且很難都被很好地理解。很多 IT 治理很有效的企業只有6到 10 個集成且功能良好的機制。任何治理設計的目標都是評價、提高，并且鞏固現

26、有的機制。在早期，IT 治理機制可能會涉及到企業的很多經理人，一般隨著高級經理人員能更好地理解IT 的價值和角色，少數經理人就可以描述企業的需要。選擇正確的時間進行IT 治理設計對治理的整體結構進行反思需要學習，而學習需要時間。因而，重新設計治理的事情不會經常發生。我們的建議是，只有當期望的行為發生變化時，治理的重新設計才是必需的。例如， State Street Corporation 、 JPMorgan Chase 、 Carlson Companies 和 UNICE F ，它們之所以對治理進行重新設計，是為了鼓勵與其戰略的重大轉變相適應的期望的行為，他們是為了實現所期望的業務單元自治

27、和集中的平衡。State Street 、 JPMorgan Chase 和 Carlson ， 是為了產生更大的協同效應。UNICEF 要利用 IT 實現運營的轉變，提高全球共享、信息管理、透明度和交流。除了 IT， 這種轉化還涉及到其他方面的問題，需要幾個月的時間來實施。在這些類型的轉變中，IT 治理可以用作激勵變化的杠桿之一。例如，State Street 引入了企業范圍內的IT 預算，鼓勵一種從業務部門到公司的視角的變化。JPMorgan Chase 的 “購買持有出售”的流程在一種技術水平上完成了相同的目標。這些治理流程交流并強化了新的期望的行為，以促進組織的變革。高層經理人員的參與

28、在我們的研究中，IT治理更有效的企業有更多的高層管理者參與其中。為了 IT治理的成功， CIO 必須有效地參與。其他的高層經理必須參與到委員會、流程批準和績效評估的工作之中。對許多企業來說，這種參與是高層經理正常活動的延伸。例如，MPS-Scotland Yard利用其強有力的管理委員會結構來提高IT 治理，在運營上獲得了更多的協同效應。這種多重的委員會結構保證了高層管理者以整個企業為背景關注IT。高層管理者必然地參與企業的戰略決策。這意味著高層管理者很少關注例外流程。如果一個例外流程有戰略性的意義，它就可以進入到IT 指導委員會的層次。UPS CEO Mike Eskew 這樣解釋最高經理層

29、的角色：“有時候，事情到了你這兒，你就說， 我們應該這樣。做這類的決策是我們工作的一部分。我們的 CIO, Ken Lacy ,等事情到我這里時幾乎總是已經將它解決了。”在像 UPS 這樣的公司，高層管理者有時候會參與到例外的決策，因為那些決策代表了戰略上的決策。如果意外的情況一步步上報到CEO，那么，它就不再只是一個技術問題。從這個意義上來講，它是一個戰略選擇。許多高層經理人樂意參與到IT 治理之中，但對于自己當如何為之作出貢獻卻沒有多大把握。對于CIO 及其團隊而言，畫一張治理安排矩陣圖是有幫助的。有了矩陣圖，大家可以方便地討論每位高層經理的角色和他們關心的任何問題。對目標有所取舍就像好的

30、戰略一樣，好的治理也需要做選擇。IT治理不可能滿足所有目標，但它可以而且應該突顯有爭議、相互沖突的目標。隨著業務中需要加以權衡的事情越來越多，治理變得更為復雜。表現出色的企業運用一些清晰的商業準則來處理沖突的目標。由此導致的 IT 準則就反映了這些商業準則。我們所了解到的一些最為無效的治理是相互沖突的目標的結果。這類問題常常發生在政府部門，在政府部門，指示往往來自于代理機構，這樣就導致信息的復雜和混亂，治理也因此而被忽略。之所以會產生目標太多這樣難處理的事，一般來講是由于沒有做出戰略性的商業決策的緣故，這與IT 沒有關系。我們注意到，一些優秀的經理人堅持不懈地盡力去滿足所有這些目標，可是帶來的

31、結果卻是效率低下和目標落空。制定例外處理流程對例外流程的處理考驗著企業的學習能力。用IT術語來講，例外挑戰現狀，尤其是挑戰 IT 架構和基礎設施。有的例外要求是妄動，但大多數確實是為了滿足業務的需要。如果由某個業務部門提出的例外要求有價值，那么IT 架構上一點相應的變化就會使整個企業受益。我們的研究發現，要很好地解決例外流程，關鍵在于三個方面的要素：1 能夠對流程進行清楚地定義，而且企業所有的人都能理解。2 流程要能使問題可以迅速提交給高層管理者。這樣就可以將架構標準拖延項目執行的機會降到最小。3 成功的例外流程被采用到企業架構之中，并完善了組織的學習流程。除了使組織對于技術和架構的學習正式化

32、之外，正式批準的例外流程還有另外一個作用，就是它可以釋放企業的壓力。如果經理人被告知，他們不能去做那些他們相信有益于業務的事，那么他們就會產生挫折感。在壓力增加時，例外流程可以為釋放這種壓力 提供一個透明的工具，同時也不會威脅到企業的治理流程。提供相應的激勵治理和激勵相協調的一個主要的問題就是業務部門的協同。如果設計IT治理是用來鼓勵業務部門的協同、自治和某種程度上的聯合，那么經理管理人員的激勵也要與此相適應。例如，在一家大型的消費類產品企業，CEO 要求加強業務部門間的協同，以便在同時與公司的不同業務部門做生意的少數幾家重要客戶面前保持統一的步調。CEO 和 CIO共同設計了 IT治理架構，

33、以便利用企業的IT資產來支持這一新的目標。 新的IT治理鼓勵客戶信息、價格和采購模式等在各業務部門間得到共享。然而，直到業務部門經理人的激勵制度從100% 以業務部門的業績為基礎變為50% 以公司業績為基礎，新的IT 治理架構才得以執行。避免給期望的行為帶來經濟上的挫折，與為其提供經濟激勵同樣重要。新加坡的DBS銀行為了鼓勵項目組多與架構師協商，便為其提供架構方面的補助。只要激勵是以業務部門的工作成績為基礎，費用的返還就會是一個爭論點。企業可以通過巧妙地處理費用來鼓勵期望的行為，但費用返還的定價必須合理且能夠被清晰地理解。使激勵制度和治理安排協調一致的重要性很難被高估。如果一個設計良好的IT

34、治理并不像期望的那樣有效，那么首先就要檢查它的激勵制度。為 IT 治理安排所有權和責任與組織的任何大型項目一樣，IT 治理必須有其所有者和責任制。從根本上講，董事會對所有的治理負責，但是，董事會希望委派個人（大概是CEO或CIO）或團體對IT治理的設計、 執行和績效負責這就和財經委員會或CFO 對企業的財務資產治理負責一樣。在挑選正確的個人或小組時，董事會，或者是董事會任命的CEO,要考慮三個問題。首先，IT 治理不能獨立于企業的其他關鍵資產（財務、人力資源等）而設計。因此，對IT 治理負責的個人或小組必須有超出IT 之上的總攬全局的眼光，還要和各業務領導達成互信。其次，個人或小組不能單獨實施

35、IT 治理。董事會或CEO 必須明確規定，就像要為財務等其他關鍵資產做貢獻一樣，所有的經理人員都必須為IT 治理做出貢獻。第三， IT 資產對于多數企業的業績越來越重要，一個可靠、有效、合乎規定、安全、戰略性的 IT 投資比以前任何時候都重要。對IT 治理負責的個人或小組必須懂得技術是什么，以及技術不能干什么。技術細節并不重要，重要的是要有那種戰略和IT 之間雙向共生的感覺。CIO 對 IT 治理負責目前在大型企業中占多數。其他企業要么挑選另外的個人（COO，偶爾是 CEO ），要么是一個委員會（比如說，高級業務和IT 經理人）對IT 治理負責。我們沒有發現有某一種方法總是卓有成效。我們的建議

36、是，在有明確的衡量成功的標準的前提下，董事會或者CEO ，與 CIO 一起為 IT 治理的績效負責。這樣， 大多數 CIO 都會創建一個由高層業務和IT 經理人組成的團隊來幫助設計并實施IT 治理。董事會或者CEO 任命并宣布由CIO 對 IT 治理的績效負責，如果沒有這一點，一些CIO 就不能讓他們的高級管理層的同事參與到IT 治理的工作中來。在組織的多個層面設計治理在大型的業務多元化的企業，在多個層面上考慮IT 治理是必要的。出發點是由企業戰略和目標所驅使的企業層面的IT 治理。企業的各分公司、業務部門和各地區機構，其IT 功能有時是不一樣的，這樣的企業要求其不同層面的IT 治理有所區分但又要相互關聯。JPMorgan Chase公司在企業、分公司及業務部門各個層面都有不同的IT治理。通常的情況是，在稍低的層面上，協同的要求會高一些；而在高層組織之間，它們更多的需要則是自治。低層面的治理會受到高層面的機制的影響。因而，我們提倡IT治理從企業的層面開