1、精選優質文檔-傾情為你奉上管理沒有對錯，只有面對事實解決問題；1、管理就是讓下屬明白什么是最重要的2、管理不談對錯，指示面對事實，解決問題3、管理是“管事”而不是“管人”4、衡量管理水平位的唯一是能否讓個人目標與組織目標合二為一5、管理就是讓一線員工得到并可以使用資源管理只對績效負責管理是一種分配（利益、權益、責任）管理始終為經營服務（經營：做正確的事） （管理：把事做正確）1、管理做什么必須由經營來決定2、管理水平不能超越經營水平管理是一種分工權利歸屬于組織而非個人激勵要以團隊精神為導向有效管理的第一個特征：時間管理 第二個特征：系統思考（認知到個人和組織的關系、整體和局部的關系） 第三個特

2、征：培養人企業組織的管理內容企業的管理內容包括：計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理和文化管理計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題目標管理實現的三個條件：1、高層強有力的支持2、目標要能夠檢驗3、使目標清晰計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件；流程管理：解決人與事是否匹配的問題流程管理：1、打破職能習慣 2、培養系統思維習慣 3、形成績效導向的企業文化組織管理：回答權利與責任是否匹配的問題關鍵：專業化 、 分權戰略管理：解決企業核心能力的問題戰略管理包括：有利于學習和創新的組織管理機制，創造充滿活力的創新激勵機制，以市場為導向，以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍，依賴既開放又相互信任

3、的合作環境。文化管理：解決企業持續經營的問題一家企業的文化之根源，是企業領導人的思維因果和管理方式的體現。人事制度人的管理企業管理方式核心價值觀企業文化什么是組織：組織是為目標存在的，組織里的人與人是不平等的組織的存在時為了實現目標，組織管理的存在時為了提升效率1、公司不是一個家（組織中我們是用目標、責任、權利來連結，而不是以情感來連結的）正式組織：運用權力、責任和目標來連結人群的集合非正式組織：用情感、興趣和愛好來連結人權的集合2、組織必須保證一件事是同一組人在承擔（是否存在同一個事情有兩組人在做，同一個責任由兩組人在承擔）3、在組織中人與人公平而非平等（組織強調服從，而非平等）4、分工是個

4、人和組織連結的根本方式組織因目標而存在組織的目標應該明確而且單純，特別要強調的是時間。對于企業組織而言，他的目標非常簡單，持續的獲利能力組織內部的關系是奉獻1、工作評價來源于工作的相關者2、“絕不讓雷鋒吃虧”，這是華為公司企業文化中非常重要的一個準則。（奉獻著定當得到合理的回報）3、激勵和宣揚組織的成功而不是個人的成功。（一個好的組織里的每一個成員的第一要件是：主動關心別人的需求）1、管理者需要學會混沌的思維方式（相對均衡的思維方式而言）2、組織需要構建自己的彈性能力（不借助任何外力，能夠自己加壓，自我超越的能力）。海爾質量之路服務戰略組織流程再造全球化3、在組織內部打破均衡狀態4、實現組織學

5、習（問題的關鍵不在于是否要建立學習型組織，而是如何實現組織學習）什么是組織機構組織結構就是讓權力和責任的關系匹配。（公司設定多少個副職，或者多少個經理崗位，最重要的是看有多少責任需要分配，這里沒有臃腫或者管理人員太多的問題，最重要的是要界定責任）重要的不是崗位，而是責任。組織結構所要解決的是權力與責任關系是否匹配的問題組織結構更要依據責任而不是權力來設定組織結構可以重新建立組織和個人之見的心理契約（預期管理）組織結構設計原則1、指揮統一，一個人只能有一個直接上司2、指揮幅度。從理論上來講，一般的管理跨度比較合適的是五六個人3、分工，橫向分工（資源線）及縱向分工（經營分工），職能部門要專業，而非

6、細分4、部門化。把做同一件事的人放在一個部門里交由一個經理來協調。組織結構的特殊效能陳春華：因此我場場反對開總經理擴大會，管理文件讓虛度人看到的行為選擇。第一個層面是職權階層第二個層面是直線管理和幕僚的區分。（多條晉升路線的設計）第三個層面是部門的劃分。第四個層面是授權和分權。第五個層面是形式化程度。（稱呼、頭銜、穿著、辦公場所大小）職能部門的頭銜一定要小，績效部門的頭銜一定要大第六個層面是控制幅度。第七個層面是專業化（尊重專業能力而非職位！）常用組織結構的優劣分析職能型結構：讓每一個部門的經理人的考核與績效和公司整體目標掛鉤。什么是領導領導是指影響別人，以達到群體目標的過程。權力（法定權、專

7、家權、獎賞權、懲罰權、統治權）魅力（外貌、類似性、好感回報、知識、能力）類似性：不要追求在任何場合下，都證明自己是正確的，而是在盡可能的條件下幫助周圍的人做出正確的判斷和選擇，當大家一起正確的時候，影響力自然產生，而這個管理者也會得到贊賞和愛戴。能力（做能做的事，做了十件事，八件事情辦成，2件沒辦成，那么沒有辦成的兩件事情會被人們記住。）管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負責。溝通需要換位思考，而管理不需要。應該適應領導者的風格，而不是改變他員工的作用是由管理者決定的，所以企業一定要關心管理團隊的創造和培養。途徑目標理論認為領導的作用在于促進努力和績效，以及績效和報酬

8、之見的關系，進而達到滿足成員需求、激發員工的工作動機、增援員工滿意度，提高工作績效的目的。對職業經理人的管理方式：管理方式：1、例外管理、2、根基業績給予合理的報酬如常管理：1、業績目標、2、費用預算凡事往好處想，往好處做，必會得到好結果。如何讓授權有效：只有一個東西不能被授權，這就是目標設定的權利。1、機構越大越要授權，2、任務和決策越重要，越不能授權3、任務越復雜越授權4、部屬之間互相不信任，不能授權，也就是企業文化不夠好，大家都不信任，彼此拆臺，投機分子很多的地方不能授權。5、部署的責任心不夠，不能授權。新官上任最重要的是融入環境，認識環境并利用環境，而不是來改造環境，環境其實無法改造，

9、只能利用。向上管理“1、和諧的工作方式2、相互期盼3、信息流動4、城市與可靠5、合理利用時間喝資源什么是激勵？漲工資并不會帶來滿足感，只會降低不滿激勵就是讓人們自己做出選擇并愿意付出。付費讓娛樂變成工作，一旦變成工作了酒會講報酬，報酬就要講合理性，當報酬越來越低的時候，人們酒會覺得不公平，就做出選擇。把工作看成是游戲，這個時候人們就會投入和愿意付出，因為這是他喜歡的東西。激勵因素和保健因素所謂保健因素，就是一個人展開工作所必須的條件，如工資、崗位，培訓，福利工作設備等。所謂激勵因素，就是一個人做好工作所需要的條件，如晉升，獎金，價值的肯定，額外的工作條件等。1、如果使用保健因素，就要絕大部分人

10、得到，只有大部分人獲得，才會讓不滿的人減少。保健因素只能升，不能降。激勵因素必須是可以變動的，不能固定，一旦固定下來又要變為保健因素。（為什么公司的工資水平以警世人同業最高水平了，公司的經營績效并不是行業的最高水平？）如果公司的經營水平沒有達到同業最高，建議公司的工資也不要給同業最高。馬斯洛五中需求：生理、安全、交往、尊重和自我實現。最低層次的沒被滿足的需求最有影響力（）生活狀態、生理和安全）人不流動也許是因為安于現狀不求發展（我們所應該關心的不應該是人們的流動性，而應該關心人們為什么不流動）不要滿足需求，而是引導需求：成就需求、權力需求、親和需求。自我激勵！1、人們是需要外激勵。不要認為每個

11、人會自己找事情做，會以很高的標準來要求自己。一定要有很強的外激勵來激發他們，千萬不要認為每個人一定會把事情做好。2、要想盡一切辦法激發人們內芯的成就欲望。因為只有理發內在的欲望，人們的成就才能真正獲得。激勵不發揮作用的情況1、工作超量所造成的疲憊。2、角色不清，任務沖突。3、不公平的待遇。不公平是絕對的。1、當人們比較的是付出，而不是獲得的時候，酒會產生平衡感。（方案兌現，說明原因）人會成為他所期望的樣子。1、期望值、2、媒介、3、對于期望目標的評估，確信這個目標。金錢是最重要的激勵措施。什么樣的激勵是有效的三個基本特性：重要性、可見度、公平感。不花錢的激勵1、鼓掌：掌聲要超過九下、贊美、鮮花

12、、隆重的儀式決策如何有效：集體決策、個人負責、而非個人決策，群體負責。決策的目的是為了執行，而不是追求正確性。或者說決策正確性指的不是決策本身而是決策得到的執行的結果。重點在于，做出決策后，能不能夠確保決策獲得真正執行。決策的第一個重點：即做任何決策的時候，首先不是判斷這件事情要不要做，而是判斷能不能找到人去做。進行決管理決策的時候，我們不能簡單依據數據，也不能夠簡單憑借經驗來做判斷，對于重大決策，我們必須考量諸多的條件和因素，才能夠做出決策，而這個過程我們稱之為理性決策的過程，我們必須力保所做出的選擇不能偏差太多。當要做一項新制度和新安排的時候，壽險在布局十點，不要全面鋪開，因為管理決策不能

13、夠犯錯誤，所以先要實驗，獲得成功的經驗，之后再全面實施。科學的態度：一個是要有自然科學的態度，以事實、以數據、以真理說話，還有一個叫社會科學的態度，以本質、以人性去說話，沒有這兩樣東西合在一起，決策就很難有效，所以重大決策一定要理性決策。理性決策怎么做：1、識別問題，識別問題的標準時依據理想與現實之間的距離。、2、理性決策的第二步就是確定什么因素與決策相關3、分配權重。4、擬定方案5、分析方案：分析方案應著重于建議，而不是人，需要分析社會愿望因素，取悅上司還是同事。執行與評價體系。集體決策不是最好的決策，同時集體決策是一個折中的選擇，但是正因為如此，集體決策有著最重要的特性，即它是一個風險比較

14、小的決策。什么是計劃計劃就是為實現目標而尋找資源的一系列行動管理只有兩種基本的模式，一個是績效管理，一個是計劃管理。計劃管理其實就是解決目標與資源是否匹配的問題。三大矛盾：長期與短期、變化與穩定、效率與效益5H1W：做什么 What to do it 為什么做 why to do it 合適做 when to do it 何地 where to do 誰去做 who to do it 怎么做 how to do it 目標是不合理的 對于目標而言，尺討論合理性，而是討論必要性，這是計劃的第一個特性。目標是不能討價還價的，可以討價還價的是資源。話費所有的時間來討論、分析和總結實現目標的行動的合理性、資源的安排以及時間的控制，我確信目標是一定會達到的。成本和質量控制，必須由基層管理者來承擔，而不是由高層管理者來承擔。高層管理者對