1、精選優質文檔-傾情為你奉上某券商員工職業發展的初步分析摘要：隨著“以人為本”的管理思想的廣泛認同，越來越多的企業開始認識到績效考核并不是目的，更重要的是考核后如何通過職業發展輔導幫助有潛力的員工持續提升業績。正是在這一趨勢下，越來越多的企業開始重視組織中員工的職業發展。隨著“以人為本”的管理思想的廣泛認同，越來越多的企業開始認識到績效考核并不是目的，更重要的是考核后如何通過職業發展輔導幫助有潛力的員工持續提升業績。正是在這一趨勢下，越來越多的企業開始重視組織中員工的職業發展。許多人最初接觸到職業發展，可能是從跨國公司的招聘會、HR活動的介紹中了解到的，但究竟職業發展是什么？職業發展輔導能夠帶給

2、大家什么？大多數人又是不了解的。所謂職業發展是員工為達到事業目標作出相應的決策和付諸實踐的過程。具體而言，員工不僅可以通過正常的晉升途徑，同時可以通過工作豐富化、工作輪換、或變換工作地點來體現個人價值和提升工作業績，以實現與企業協同發展。所謂職業發展輔導是公司將員工追求事業的活動納入到組織發展過程中的人力資源配置和調動員工積極性的一系列活動。也就是通過一些對特定的工作環境和組織結構把握的更好的人，幫助員工實現他們的事業目標所作的咨詢、規劃等方面的工作。各級管理人員有責任幫助員工實現他們的事業目標，而人力資源管理部通過制定相關政策，組織各級管理人員擬定員工發展計劃，并通過計劃和咨詢的方式為員工提

3、供建議。鑒于此，我們分析了從公司成立以來，管理級員工和業務骨干（有技術職務的員工）的職業發展情況，并提供詳細的分析。由于目前有關員工技術職務晉升的資料不夠全面和準確，因而本文的分析主要是針對管理職務的發展。有關員工技術職務晉升情況將根據資料進行專題研究。一、職業發展途徑的類型分析為了便于歸類，首先對員工職業發展途徑分類涉及的類型進行定義。1、公司總部管理部門是指公司總部的總裁辦、財會部、人力資源管理部、機構管理部、行政部、資金營運部、資產管理部等非業務部門。中層管理職務是指以上部門副總以上的職務。2、公司總部業務部門是指公司四大業務部門，既投資銀行部、投資自營部、投資理財部、國際業務部。中層管

4、理職務是以上部門副總以上的職務，包括投行部下屬各部門的副總以上職務；3、公司總部支持、服務部門是指公司電腦中心、清算中心、培訓中心等為公司各項業務和正常運轉提供技術支持的部門。中層管理職務是指以上部門副總以上的職務。4、投資銀行部業務骨干是指在投資銀行部工作，并擁有技術職務的員工；5、經紀業務部門是指業務總部和各營業部，中層管理職務是指營業部總經理助理以上的職務；基層管理職務是指營業部業務主管以上、總經理助理以下的職務。為了便于分析，可以大致將員工的職業發展途徑分成以下幾種典型類型（注：沒有涵蓋所有的情況）：1、從投資銀行部業務骨干到擔任經紀業務中層管理職務；這部分員工共有9人，占現有經紀業務

5、中層管理級員工的10.22%。以下是輪崗次數、學歷、專業、技術職稱、入司時間的列表分析：從輪崗次數來看，88.9%的員工輪換過2-3個崗位，這表明絕大多數員工是直接從一級市場業務過度到經紀業務的管理崗位的。77.8%的員工擁有碩士學位，55.6%的專業是經濟學，100%的擁有中級職稱，而66.6%的員工入司時間在3-4年之間。這些數據表明這些員工有較高的素質，同時在一級市場業務中積累了足夠的業務經驗和一定的管理能力。從公司現有投行人員發展情況來看，通常在3年會出現發展瓶頸，究其原因有兩個：一是一些投行人員本身業務素質無法跟上一級市場的迅速發展，而影響了投行人員的整體素質；二是投行部門本身的管理

6、職務有限，使一些業務素質優秀的員工感到發展空間有限。如何能既保持投行員工的活力，不斷補充新鮮血液，又能讓一部分有經驗的投行人員繼續在公司其他崗位發揮作用呢？實際上從一級市場和二級市場的雙向交流應該是很好的方向。這有二大好處：（1）雖然一些投行業務人員的業務素質可能無法適應一級市場的需要，以前對投行人員的要求是本科畢業，財務專業最好，年輕能出差，會喝酒，擅言談，有社會關系最棒；而隨著投行競爭的升級，投行已經成為人才素質要求最高的部門之一，不僅要懂經濟，也要有理工背景，最好是行業專家，專業水平是最關鍵的。但他們長期在一級市場業務工作中對企業價值的認識角度、與客戶溝通的豐富經驗，都是經紀業務經營中不

7、可或缺的基本素質；（2）分支機構在當地協助投行部開展一級市場業務的主動性和積極性，將大大提高。但目前從一級市場業務骨干到擔任經紀業務中層管理職務的只占10.22%。同時我們也要注意，目前大部分員工是直接從一級市場跳躍到分支機構的負責人角色的，對經紀業務的特點需要進一步熟悉和了解，因而需要安排必要的崗前培訓、制作工作手冊（指引）或其他人員的協助等以使他們盡快適應二級市場環境。2、從投資銀行部業務骨干到擔任公司總部管理部門的中層管理職務；這部分員工共有8人，均擔任公司總部管理部門中層管理職務，占現有公司總部管理部門管理職務（36）的22.22%。以下是輪崗次數、學歷、專業、技術職稱、入司時間的列表

8、分析：從輪崗次數來看，75%的員工輪換過4-5個崗位；87.5%的員工擁有碩士以上的學歷，其中碩士占75%；100%的員工擁有中級以上的技術職稱，其中高級技術職稱占12.5%；75%的員工在公司工作四年以上，其中的50%在公司工作六年以上。從業務部門晉升到管理部門，對員工各方面的要求都提高了。與晉升到經紀業務中層管理職務的員工相比，輪換的崗位數目更多，學歷要求更高，在公司工作的時間也更長。為什么會出現這樣的情況呢？實際上，主要是因為在總部管理部門通常需要更強的全局觀念、戰略意識、系統綜合能力、管理變革能力和溝通交流能力，同時對于公司的業務情況也有深刻的認識和理解。通過輪換不同性質的崗位，對于公

9、司各種業務都有較深的理解和認識，同時也逐漸培養了合作精神。在IBM公司，所有管理職務的候選人，都必須先進入領導才能訓練營（LeadershipAccelerationTraining）接受管理技能以及相關技巧的培訓。這可能也是公司日后培養干部隊伍可考慮的措施之一。3、從投資銀行部業務骨干到擔任公司總部業務部門中層管理職務；這部分員工共有34人，占現有公司總部業務部門管理職務（69）的49.27%，占公司總部管理職務的22.97%。以下是輪崗次數、學歷、專業、技術職稱、入司時間的列表分析：從輪崗數目來看，82.3%的員工輪換過2-3個崗位，但其中58.8%的只輪換了2個崗位；73.6%的員工擁有

10、碩士以上學歷，其中碩士占61.8%；85.24%的擁有中級以上職稱，其中82.3%的擁有中級職稱；入司時間以3-5年的居多，占61.7%。4、從二級市場業務骨干到擔任經紀業務管理職務；這部分員工共有188人，占現有公司經紀業務管理職務（311）的60.5%。以下是輪崗次數、學歷、專業、技術職稱、入司時間的列表分析：從輪崗數目來看，60.6%的員工只輪換過兩次，這表明他們通常是一直從事某崗位直至晉升到更高的職務；43.1%的員工獲得大專學歷，學歷層次相對于其他類型員工偏低，但有37.2%的員工獲取了中級技術職稱；專業以管理學和理工科居多，分別占36.2%和39.9%；26.6%的員工是從電腦崗晉

11、升到管理職務；43.1%的員工入司時間在6-7年左右，進入職業穩定期。與前述類型相比，業務素質、學歷、技術職稱等都較弱，這是受經紀業務的性質和證券業的發展歷史形成的。但經紀業務的競爭越來越激烈，業務競爭手段日趨多樣化、監管手段的規范化、員工素質的提高和員工需求的個性化等都對管理級員工的素質提出更高的要求，因而有必要考慮通過各種方式，比如加強跨地區、不同崗位的輪崗，加強管理技能培訓，加強績效管理和對員工職業發展的輔導，來提高他們的業務素質和管理技巧。綜合分析第三和第四種類型，可以發現，通常員工都是一直從事一級市場或二級市場的工作，并晉升到相應的職務的。跨崗位、跨部門、跨業務區域的輪崗都較少，分析

12、原因主要有以下兩個：（1）缺少有制度支持。公司出臺了有關干部交流（部門負責人、財務主管、電腦主管）的制度，并提供了政策保證，但目前沒有有關員工交流的正式制度，自然就導致了目前的狀況；（2）二級市場業務核心是提供投資服務，一級市場業務的核心是提供融資服務，不同的業務要求使崗位任職資格存在著較大的差異。目前從事二級市場業務的員工的素質和能力與一級市場崗位任職資格要求存在著一定的距離，這樣跨行業區域的輪崗自然就出現一定的難度。可能很難適應一級市場業務的需要。5、從業務骨干到擔任公司總部支持、服務部門管理職務；這部分員工共有28人，占公司總部現有支持、服務部門管理職務（34）的82.35%。以下是輪崗

13、次數、學歷、專業、業務崗位、入司時間的列表分析：從輪崗次數來看，78.6%的員工輪換過2-3個崗位，其中輪換過2個崗位的員工占42.9%；57.1%的員工擁有碩士以上學歷，其中碩士占35.7%；60.7%的員工是從電腦人員晉升到公司總部支持、服務部門擔任管理職務；入司時間以3年和5年最多，分別占32.1%、21.4%。6、從一般員工到擔任公司總部管理部門管理職務；這部分員工共19人，占現有公司總部管理部門管理職務（36）52.77%、占公司總部管理職務（148）的12.84%。以下是輪崗次數、學歷、專業、入司時間、技術職稱的列表分析：從輪崗次數來看，78.9%的員工輪換過2-3個崗位；雖然52

14、.6%的只擁有大專學歷，但63.16%的員工擁有中級以上職稱；入司時間以7年以上最多，占57.9%。從第5、6種類型，可以看出一直在公司總部工作，并晉升到相應管理職務的員工，占員工總人數的比例約為10%，比例不算高。但目前總部聘有助理和中級技術職務的員工，占總部員工人數的27%。相對而言，總部員工的素質較高，對于自身的發展更為關注，目前單純的評聘管理職務和技術職務可能已經很難滿足員工的要求。需要發展其他的發展途徑，來滿足員工繼續學習、發展和進步的需求。同時加強宣傳以強調個人自我管理和為自己的績效負責的重要性。7、從二級市場業務骨干或基層管理級職務到擔任經紀業務中層管理職務；這部分員工共有43名

15、，占現有經紀業務中層管理職務的48.86%。以下是輪崗次數、學歷、專業、技術職稱、入司時間的列表分析：從輪崗次數來看，86.5%的員工輪換過2-3個崗位；75.61%的員工擁有本科以上學歷，其中碩士占40.5%；48.6%的員工擁有中級職稱，但也有10.8%的員工沒有技術職稱；入司時間以2年和7年以上最多，分別是16.2%和51.4%。8、從二級市場業務骨干或基層管理級職務到擔任公司總部管理職務；這部分員工共有18名，占現有公司總部管理職務（36）的17.14%。以下是輪崗次數、學歷、專業、技術職稱、入司時間的列表分析：從輪崗次數來看，62.4%的員工輪換過3-4個崗位；81.2%的員工擁有本

16、科以上學歷，其中碩士占31.2%；81.3%的員工擁有中級以上職稱，其中中級職稱占68.8%；入司時間以5-6年居多，占56.3%；從第七、第八種類型情況分析，可以看出直接從二級市場基層管理級職務晉升到二級市場中層管理職務的比例大大高于從二級市場基層管理職務晉升到公司總部管理職務的比例。二、思考與建議到目前為止在公司擔任管理職務的員工有459名（含營業部聘任的），占員工總人數的29.5%，擔任技術職務的有273名，占員工總人數的17.5%，擔任管理職務和技術職務的，占員工總人數的46.98%。相對于一些跨國公司，公司現有擔任技術職務和管理職務占員工總人數的比例都較高。比如，IBM公司的經理人員

17、占員工總人數的13%，LUCENT公司的經理人員占員工總人數的15%。當然我們也注意到，公司目前有部分管理職務通常只是一種待遇，擔任管理職務的員工并不行使權利或承擔相應的責任。在美國，幸福周刊中所列的1000家最大的公司中有3/4的公司在80年代減少了管理層人員的數量；而2/3的公司既精簡了機構又減少了管理層次。可見組織扁平化的要求會使公司的管理職務越來越少，而使得員工在職務階梯上升的機會逐漸減少。在這種狀況下，如何能滿足員工的自我發展需要又避免組織管理人員過度膨脹呢？這需要從員工和公司兩方面著手。從員工方面來講，需要注意以下兩方面：（一）改變認為職務晉升才是個人發展的觀念；在傳統企業中，員工

18、的薪酬待遇與其職級緊密掛鉤，使得員工將管理職務晉升看作個人發展的唯一途徑和標志。但往往有許多員工有專業特長，卻并非具備管理技能，將他們提拔到管理職位的結果是使該員工既浪費了專業特長又沒有發揮管理技巧。從當前企業對人力資源需求的情況，員工未來的職業競爭優勢體現在多技能、廣泛的職業經歷上，因而員工需要改變觀念并進一步采取行動，比如保持流動性，也就是說樂于轉換到組織中的其他地理區域或職能領域工作，這樣可能更為迅速地得到發展；或者考慮橫向發展，比如橫向的職位變換。通過這些方式來來積累更豐富的工作經歷，從而加強個人的職業競爭力。（二）員工加強個人職業規劃的意識每個員工不管是有意還是無意都會考慮自己的事業

19、目標，可能追求的是權力、財富或是工作的安定感，但卻很少有員工能夠進行職業規劃來實現自己的事業目標。結果是空有理想抱負，卻無法把握機遇而不能實現自身的目標。簡單來說員工進行職業規劃主要有以下幾個方面的措施：1、要把自己的目標和公司的發展目標統一起來。首先要把握好公司的發展戰略，知道公司的目標是什么？公司需要什么樣的人才來完成這個目標？你自己的目標又是什么？然后要把自己的目標和公司的目標統一起來，如果做不到這一點，在公司就很可能被淘汰。2、要注意協調好人際關系。這一點對于直線經理尤其重要，因為一切管理都是對人的管理。處理好跟大家的關系，能為將來的事業打下良好的基礎。而且所有的工作都要跟人打交道，如

20、果跟人的關系很緊張，就會影響個人能力的發揮。3、著重發揮自己的專長。每個人都有自己的專長。這些專長跟個人的專業、愛好有關，甚至是先天的因素。因而最好干自己比較擅長的，如果什么都想干，可能什么都干不好。4、在公司內部尋求崗位的轉換。只有在公司多干一些崗位，才能更多了解和掌握公司的運轉情況，才能使自己的綜合能力得到提升。從公司角度出發，則主要從以下兩方面著手：（三）建立及完善員工職業發展輔導制度體系；企業運行機制的核心是人的激勵與約束，如果沒有有效的激勵機制、約束機制與發展機制，員工的積極性、創造性就得不到發揮。作為管理者，首先應當意識到員工的職位升遷不是公司對員工的酬謝或賞賜，而是雙方共同的目標

21、。員工的自我實現通過橫向的和縱向的發展來體現，公司也就應提供相應的、可以證明其自我實現的內部條件如職位、權責、待遇、福利等，本著“以人為本”的思想，從尊重員工發展需要、幫助員工發展的角度出發，制定人性化與理性化相結合的職業發展方案，讓其持續擁有向前發展的希望，從而保持人力資源管理的主動。具體來說，公司逐步會建立和完善以下員工職業發展輔導所需要的制度體系，包括：1、建立崗位任職資格檔案；通過建立崗位任職資格檔案，公司可以根據發展需要選擇相適應的且真心在企業工作以實現自我的合適人選。比如，寶潔公司招聘新人時，通過一套完善的測試手段全面衡量應聘者的領導素質及解決問題的能力，使所聘員工在最大程度上接近

22、公司用人指標，便于進一步培養使用，這樣員工與企業才可能真正達成“心理契約”。IBM也設立一個理想的標準（可拿那些與公司的經營政策相符的具體個人素質要求作標準），并按照這個標準給員工打分。評分結果作為外部招聘、內部輪崗和制定培訓計劃的依據。2、建立崗位發展體系；所謂崗位發展體系就是明確崗位之間的動態聯系，從而使員工能夠根據崗位關系合理選擇流動或輪崗方向，從而獲得自身的發展。比如，某員工原來是在發展研究中心的以兼并收購為主要研究內容的研究員崗上，他就有多種發展方式，其一，繼續在研究員職務系列晉升；其二是管理職務的晉升；其三是輪崗到投資銀行部從事具體的資產重組或兼并收購業務，等等。3、制訂公司的后備干部計劃；隨著公司事業的發展，規模的擴大，如果沒有后備干部培養計劃，很多關鍵崗位可能就無法找到合適的人選匹配而最終影響到公司事業的進一步發展。為什么通用電氣每年都被財富雜志推崇為管理最佳公司呢？其中很重要一點就是通用電氣非常注重后備干部的培養和開發。比如，通用電氣成功推行的事業開發人員計劃就是其中的一種形式。事業開發人員的主要作用是推行廣泛意義上的兼并和收購戰略，其中包括收購企業、設立盒子公司、出售企業中的一些部門等。韋爾奇在各個事業部門都安插了事業開發人才，并且每年都在增加。用這種方式來有意識地推進企業并購的體制。另外在日后考核